【文章內(nèi)容簡介】 能作繭自縛。　　楊志與老板的溝通應(yīng)該說是成功的，此種風(fēng)格的經(jīng)理人也確受很多老板追捧。有下屬能當(dāng)個替自己擋“臟活”的惡人，是老板們尤其是家族化企業(yè)老板共同的心愿。何況每位老板都有各自的用人觀，正因楊志的論調(diào)對武松的想法有著恰到好處的契合，使得他得以脫穎而出?！　≡谂c同級和下屬的關(guān)系層面，青面獸卻捅了大婁子?，F(xiàn)在有“大師”言必稱績效管理，殊不知對諸多企業(yè)而言，績效管理應(yīng)是最終的定海針，而非改革的探路石?！　∥阌怪靡?，以前管理越松的企業(yè)，面對績效新規(guī)反彈會越強，若控制不了，當(dāng)然改革者引火燒身?！　∏∪鐚ξＶ夭∪隧毾纫詼珓┱{(diào)理，待病情、精神好轉(zhuǎn)再施以苦口良藥。在當(dāng)今的武松集團，不妨先安撫人心，充分肯定團隊以前踏實肯干的精神，同時強調(diào)為了幫助企業(yè)走出低迷，需要在和諧的基礎(chǔ)上突出效率（并獲得老板明確的肯定，這點很重要），通過改良獲得從上到下的認同后，逐步引入相應(yīng)機制?！　」P者憶起曾經(jīng)在某大型制造業(yè)集團任生產(chǎn)主管時推行的制度改良，也是家族化企業(yè)，老板是作風(fēng)強悍的外籍華人，中高層管理者皆與老板十余年共打天下且自成團體，生產(chǎn)線員工都是當(dāng)?shù)厝饲遗c集團有利益關(guān)系，誰都得罪不起。此前同樣是一團和氣，“你好我好大家好”，老板雖知有問題也采取默許態(tài)度?！　」P者遂從最易見效的6S管理入手。通過對中層管理者及員工的培訓(xùn)及細致入微的具體事項指導(dǎo)，讓員工立竿見影地看到生產(chǎn)環(huán)境的明顯改善和產(chǎn)品質(zhì)量的顯著提高，并從中獲得持續(xù)的成就感，此舉也容易得到老板和其他管理者的認同。同時通過糾正員工細節(jié)規(guī)范入手到導(dǎo)入標準化生產(chǎn)，及至科學(xué)化管理。最終以大家都能接受的方式實現(xiàn)整個管理體系的改良?！　∫蒙鲜霭咐f明一個觀點，在我們?yōu)槠髽I(yè)中高層管理者提供咨詢、培訓(xùn)時會經(jīng)常提到——不要做讓員工高興的事，要做讓員工尊敬的事。不必追求讓員工說“領(lǐng)導(dǎo)真好”，這句話的潛臺詞通常是“從來也不管我們”；要讓員工說“我們領(lǐng)導(dǎo)很厲害，但我服，他真有辦法！”而讓員工尊敬的前提之一是——尊重員工。對楊志，套用一句時髦的話：“青面”不是你的錯，“獸”就是你的不對了。（楊駿材，北京脈動咨詢公司項目主管）　　績效管理不可迷失方向　　雖然楊志兩年即敗走麥城，他在武松集團的做法還是有些可取之處的。但在績效管理問題上，楊志出現(xiàn)了方向性的錯誤?！　〔灰?guī)范的民營企業(yè)，沒有明確的制度，或者無法嚴格執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度；內(nèi)部關(guān)系錯綜復(fù)雜，導(dǎo)致績效難考核，賞罰不分明，執(zhí)行力不高。我們先來看看楊志對的動作?！　∈紫?，他思路清晰，理念到位。他認為，民營企業(yè)改造應(yīng)該從績效考核入手，用制度代替關(guān)系，用數(shù)字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執(zhí)行力，有了執(zhí)行力就有了競爭力。而楊志的這種理念，直接針對公司的執(zhí)行力，通過打造執(zhí)行力來提高競爭力。而楊志在武松集團的實踐也證明，集團變化很明顯，所有經(jīng)理都在學(xué)習(xí)考核制度，所有員工也都關(guān)心考核，大家也很認同獎金的差異?！　∑浯危钥冃Э己藶橥黄瓶?，轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，對民營企業(yè)進行改造。楊志上任以后設(shè)計了基于平衡記分卡的績效考核，將員工分成甲、乙、丙、丁四級，嚴格控制各級員工的比例。同時，重獎重罰，根據(jù)考核結(jié)果，拉開獎金分配的差距，將80%的獎金發(fā)給占員工總數(shù)20%的甲級員工。楊志抓住績效考核，并沒有對組織結(jié)構(gòu)大動干戈，直接針對個人業(yè)績和企業(yè)指標，是一種非常有效的管理手段。　　最后，他堅持原則，鐵面無私，不講情面，保證了績效考核的公正和公平。例如，財務(wù)部經(jīng)理西門慶、人力資源部培訓(xùn)專員牛二等，都是背景頗深的人物，連董事長武松都要讓幾分，但在績效考核時，楊志毫不留情，點中了他們的軟肋。武松董事長也發(fā)現(xiàn)，這些人都是自己想罵而又不能罵的人?！　”M管楊志理念正確，堅持原則，也抓住了改革的突破口，但仍舊不能擺脫職業(yè)經(jīng)理人的厄運，“出師未遂身先死”。問題究竟在何處呢？在績效管理問題上，楊志迷失了方向?！　〉谝唬笇?dǎo)思想上，從某種意義上講，楊志和武松都把績效管理當(dāng)作“整人”的工具，這是大錯特錯的?？冃Ч芾淼哪康牟⒉皇菫榱丝己?，也不是為了重獎重罰，而是為了調(diào)動全體員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛力，推動他們有效地完成本職工作，從而持續(xù)實現(xiàn)公司的目標。應(yīng)該說，績效管理是一種激勵的手段和工具，也是實現(xiàn)公司和員工雙贏的重要途徑。而楊志，卻把重獎重罰作為績效考核的目標，并強制推行末位淘汰和部門評議，在部門和員工內(nèi)部造成惡性競爭，導(dǎo)致“有他沒我，有我沒他”的排他性局面。董事長武松，也把楊志和績效考核當(dāng)作“整人”和收買人心的工具：由楊志替自己出面罵人、整人，然后自己再輔之以安撫，試圖“兩全其美”。在這種思想的指導(dǎo)下，楊志和武松都忘記了績效考核的本來目的，偏離績效考核的本意越來越遠，自然就南轅北轍了?！　〉诙?，缺乏調(diào)研和溝通，績效考核系統(tǒng)沒有結(jié)合武松集團的實際情況，沒有獲得管理層和員工的認同，失去了績效管理順利實施的群眾基礎(chǔ)和輿論氛圍。平衡記分卡、360度評估、部門評議、末位淘汰等等，這些都是業(yè)界常用的績效考核工具，可惜楊志沒有認真分析武松集團的情況，沒有扎扎實實的調(diào)查研究，也沒有與關(guān)鍵的部門和骨干員工進行溝通，拿來就用，立馬就上，自然水土不服。員工本來對績效管理就有天生的排斥，而在實施過程中，楊志又不舉行聽證會，沒有對部門經(jīng)理和員工進行培訓(xùn)，沒有統(tǒng)一實施流程和規(guī)范，導(dǎo)致大家理解混亂，怨聲載道。本來一套很好的績效考核工具，卻被大家認為“破壞了人與人之間的信任，搞得人心惶惶，把所有的經(jīng)理逼成了惡人”，結(jié)果可想而知。如果楊志能夠認真調(diào)研，結(jié)合武松集團的實際情況設(shè)計出績效考核制度，并與大家深入溝通，指明績效考核對員工個人職業(yè)發(fā)展和公司業(yè)績提高的好處，動之以情，曉之以理，消除誤解和成見，讓大家接受這套新系統(tǒng)。同時，制定統(tǒng)一的實施流程，形成系列文檔，并組織培訓(xùn)和溝通會，解難答疑，讓大家正確使用，聽取大家的反饋意見，對系統(tǒng)進行適當(dāng)修正。如此一來，推行可能會順利一些，結(jié)果自然就會大不相同了。　　第三，在具體技巧上，楊志的做法也不恰當(dāng)，忘記了績效管理的本源。楊志沒有將武松集團的經(jīng)營目標分解到管理層和員工，沒有指導(dǎo)大