【正文】 目的并不是為了考核，也不是為了重獎(jiǎng)重罰，而是為了調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛力，推動(dòng)他們有效地完成本職工作，從而持續(xù)實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。武松董事長(zhǎng)也發(fā)現(xiàn)，這些人都是自己想罵而又不能罵的人。20%的甲級(jí)員工。　　其次，他以績(jī)效考核為突破口，轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，對(duì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行改造?！　∈紫龋悸非逦?，理念到位。（楊駿材，北京脈動(dòng)咨詢公司項(xiàng)目主管）　　績(jī)效管理不可迷失方向　　雖然楊志兩年即敗走麥城，他在武松集團(tuán)的做法還是有些可取之處的。最終以大家都能接受的方式實(shí)現(xiàn)整個(gè)管理體系的改良。6S在當(dāng)今的武松集團(tuán)，不妨先安撫人心，充分肯定團(tuán)隊(duì)以前踏實(shí)肯干的精神，同時(shí)強(qiáng)調(diào)為了幫助企業(yè)走出低迷，需要在和諧的基礎(chǔ)上突出效率（并獲得老板明確的肯定，這點(diǎn)很重要），通過(guò)改良獲得從上到下的認(rèn)同后，逐步引入相應(yīng)機(jī)制?！　≡谂c同級(jí)和下屬的關(guān)系層面，青面獸卻捅了大婁子。任何一層關(guān)系沒(méi)處理好，都可能作繭自縛。（江洪明，京信通信系統(tǒng)（中國(guó)）有限公司人力資源總監(jiān)）　　績(jī)效管理別做改革“探路石”　　每一位管理者都不可避免地需要妥善處理來(lái)自各個(gè)層面的復(fù)雜關(guān)系。殊不知董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的認(rèn)可并不能代表整個(gè)公司的認(rèn)可。作為企業(yè)老板在人才引入時(shí)首先應(yīng)先清楚自己需要什么樣的人才?！　√幚砗寐殬I(yè)經(jīng)理人與元老舊臣的關(guān)系，需要老板和職業(yè)經(jīng)理人達(dá)成共識(shí)，規(guī)范引入機(jī)制和授權(quán)適度。HR真正意義上的職業(yè)化管理是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的契約化過(guò)程，是基于公司所有者和經(jīng)營(yíng)者的信任與委托，實(shí)施的專業(yè)化分工管理。如何讓公司的各層中堅(jiān)力量一起參與配合改革是楊志面前的生死坎，楊志沒(méi)有趟過(guò)去。楊志急于求成，在工作中缺乏對(duì)職場(chǎng)秩序和潛規(guī)則的起碼了解，由于老板賦予的位高權(quán)重，楊志自始至終擺出君臨天下舍我其誰(shuí)的架勢(shì)，讓人反感，與公司元老的溝通過(guò)程中，不但不能采賢納諫，還藐視其功；在推行績(jī)效面談的過(guò)程中，楊某完全將自己個(gè)性粗魯無(wú)禮的一面表現(xiàn)得淋漓盡致！人格魅力大打折扣，能力再?gòu)?qiáng)，方案再好也是枉然。怎樣降成本，怎樣輔助提升業(yè)務(wù)發(fā)展速度改善經(jīng)營(yíng)，怎樣改變家族化管理模式等等，有太多當(dāng)務(wù)之急的解決方案要出臺(tái)，而非簡(jiǎn)單的績(jī)效管理革命。世紀(jì)歷史上偉大的改革者王安石，變法失敗，落寞貶謫；張居正生前享盡殊榮，死后備受侮辱等等，個(gè)人認(rèn)為兩點(diǎn)值得深思：一是封建王朝時(shí)代，自居改革者大多成為君王玩弄政治權(quán)術(shù)的工具或犧牲品；二是這些改革者本身在自身個(gè)性先天性缺陷和具體改革措施方面存在致命的缺陷。管理難點(diǎn)或困境為主題，根據(jù)現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境或場(chǎng)景虛構(gòu)創(chuàng)作，其中涉及到的人物及公司均為虛構(gòu)?！薄　　肮?，還是王婆您更牛啊，您賣惡人和賣瓜一樣，自賣自夸，頭頭是道，我服了您了。這樣的人一般干不長(zhǎng)，幫助企業(yè)打破傳統(tǒng)的兄弟義氣，建立現(xiàn)代職業(yè)意識(shí)之后，就應(yīng)該離開。”　　楊志問(wèn)：“此話怎講？”　　王婆說(shuō)：“民營(yíng)企業(yè)改造啊，非惡人不可?！　∞o職之后，楊志反思得失，覺得自己過(guò)于嚴(yán)厲、過(guò)于著急，下次再有這樣的機(jī)會(huì)，一定要心平氣和地、有條不紊地推進(jìn)改革，再也不做什么“天生惡人”了。不管績(jī)效考核有沒(méi)有作用，這種形式已經(jīng)被大家接受了，對(duì)于獎(jiǎng)金的差異，大家也認(rèn)為是正常的了?！薄　∨私鹕弰偝龆麻L(zhǎng)辦公室的門，人力資源部培訓(xùn)專員牛二又來(lái)告狀，說(shuō)青面獸動(dòng)不動(dòng)就罵人，他用手機(jī)錄了楊志說(shuō)的一段話：“你這般說(shuō)話，卻是放屁！你知道什么叫培訓(xùn)嗎？如果你也算是培訓(xùn)經(jīng)理，那我就是玉皇大帝！”　　武董事長(zhǎng)安慰了牛二一番，充分肯定了牛二的學(xué)習(xí)態(tài)度和努力程度，夸獎(jiǎng)了牛二脾氣好、有涵養(yǎng)，并讓牛二把錄音刪除。如果離開武松集團(tuán)，你還能找到工作，那就真是奇跡！”　　西門慶哪受得了這個(gè)，跑到副總經(jīng)理潘金蓮面前，一把眼淚、一把鼻涕地哭訴，說(shuō)是有他沒(méi)我，有我沒(méi)他?！　∫?yàn)檫@套考核制度，楊志得了一個(gè)“青面獸”的綽號(hào)。360　　36020%，同時(shí)每個(gè)部門的丁級(jí)員工不能少于　　天生惡人　　楊志到來(lái)前，武松集團(tuán)內(nèi)部一團(tuán)和氣，經(jīng)理和員工幾乎都是陽(yáng)谷縣人，上班時(shí)是同事，下班之后是鄰居，大家抬頭不見低頭見，得饒人處且饒人?！　钪臼且患抑圃鞓I(yè)外企的行政經(jīng)理，盡管頭銜不高，工作經(jīng)歷也不多，但對(duì)企業(yè)管理還是很有一些獨(dú)特的見解。近幾年，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、勞動(dòng)力成本上升，集團(tuán)的發(fā)展速度大幅度下降，利潤(rùn)率也隨之大幅下降。部門又是墊底，楊志下臺(tái)了！”　　武松集團(tuán)的員工都收到了這條群發(fā)的短信，楊志本人也收到了。HR　　傘兵空降　　武松集團(tuán)系一家大型民營(yíng)集團(tuán)，涉足旅游、餐飲、交通和商業(yè)地產(chǎn)，曾經(jīng)超高速發(fā)展了十多年，有著輝煌的過(guò)去。正當(dāng)武松覺得無(wú)法取舍的時(shí)候，見到了楊志，讓他從魚與熊掌的困境中走了出來(lái)。經(jīng)過(guò)一番商談，楊志加盟武松集團(tuán)，擔(dān)任董事長(zhǎng)助理，兼總經(jīng)理助理、兼人力資源總監(jiān)、兼人力資源部經(jīng)理?？?jī)效考核中，上級(jí)需要把下級(jí)分為甲、乙、丙、丁四級(jí)，每個(gè)部門的甲級(jí)員工不能超過(guò)該部門總?cè)藬?shù)的法則，80%的獎(jiǎng)金分配給甲級(jí)員工，20%的獎(jiǎng)金分配給乙級(jí)和丙級(jí)員工，丁級(jí)員工沒(méi)有獎(jiǎng)金，用這種重獎(jiǎng)、重罰的辦法鼓勵(lì)員工。度評(píng)估得分最低的人實(shí)行部門內(nèi)部通報(bào)，如果員工連續(xù)兩年　　這一套制度出臺(tái)后，武松集團(tuán)的管理層和員工怨聲載道，說(shuō)這一套東西破壞了人與人之間的信任，搞得人心惶惶，把所有的經(jīng)理逼成了惡人，而制定這一套制度的楊志，是個(gè)天生的大惡人，甚至不是人。他不僅僅嚴(yán)格得近乎苛刻，而且在績(jī)效面談時(shí)非常不客氣，在和財(cái)務(wù)部經(jīng)理西門慶談話時(shí)，他甚至說(shuō)出了這樣的話：“你以為你是誰(shuí)？還真把自己當(dāng)職業(yè)經(jīng)理??？這點(diǎn)事都做錯(cuò)，我看你只配吃軟飯。董事長(zhǎng)，您可一定要好好管管您的助理?！　　皭喝恕甭殬I(yè)化　　改革推行兩年，集團(tuán)變化很明顯，盡管大家怨聲載道，但是所有經(jīng)理都在學(xué)習(xí)、所有的員工都關(guān)心考核。部評(píng)為最差部門，楊志被迫辭職。”　　王婆呵呵一笑：“唉喲，我的楊總啊，您不知道，天生惡人才是您的核心競(jìng)爭(zhēng)力啊。這樣的公司，只能從外面引進(jìn)惡人。像您這樣堅(jiān)持原則、不講情面、就事論事的天生惡人，是天生的改革家，比職業(yè)惡人還要牛哦。HR