【文章內(nèi)容簡介】 oduct)：企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，分為核心價值、有形產(chǎn)品、無形產(chǎn)品； 價格 (Price)：產(chǎn)品的價格包括出廠價、批發(fā)價、零售價等； 促銷 (Promotion)：促進銷量、增 加營業(yè)額的策略或措施； 分銷渠道、地點 (Place)：把產(chǎn)品從生產(chǎn)者送到消費者手中的通路、管道或渠道網(wǎng)絡(luò)。 這些要素往往都是由企業(yè)決定的，客戶在這里不是主動的而是被動的角色，它實際上體現(xiàn)了以企業(yè)為中心的特征。按照營銷大師菲利普 科特勒所說，產(chǎn)品是一種物質(zhì)的服務(wù)，是用來滿足顧客需求和利益的特殊符號，是滿足人們需求的某種有形或無形的形態(tài) [7]。傳統(tǒng)的 4P 組合是一種賣方市場的理念，這種理念在今天的買方市場競爭激烈的條件下顯然是行不通的。 2） 現(xiàn)代市場營銷要素 現(xiàn)代的市場營銷要素已由 4P 轉(zhuǎn)化為 4C，即現(xiàn)代營銷管理的 理念已經(jīng)從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)化為以客戶為中心，這是 1990 年美國學者勞特朋 (Lautebom)教授提出來的 [8]： 7 由單純地提供產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為滿足消費者需求及提供問題的整體解決方案 (Customer Solution)； 暫時忘掉定價因素，了解消費者要滿足其需求所必須付出的成本 (Customer Cost)； 變單純考慮銷售渠道策略轉(zhuǎn)化到為消費者提供購買的便利上，使其更直接、更方便和更快捷地購買到產(chǎn)品 (convenience)： 不要總想著促銷、推銷產(chǎn)品、提升營業(yè)額，而要想著與客戶雙向溝通，如何了解客戶的需求和客戶 對我們的評價，怎樣傳播企業(yè)的形象和產(chǎn)品的價值(Communication)。如圖 21。 圖 21 現(xiàn)代市場營銷基本要素從 4P 轉(zhuǎn)化為 4C 示意圖 3） 銷售管理的五要素 銷售管理的五要素分別是： （ 1）產(chǎn)品流。產(chǎn)品流即物流，指企業(yè)產(chǎn)品的存貨、流通和銷售等。對于快速消費品來說，如果物流成本控制得好，實際上是一個重要的利潤增長點。 （ 2）資金流。產(chǎn)品銷售后資金回籠的情況?，F(xiàn)在為了搶奪市場份額，不少企業(yè)Marketing 市場營銷 Product 產(chǎn)品 Price 價格 Promotion 促銷n Place 地點 Customer Solution 消費者 解決方案 Customer Cost 購買成本 Communication 溝通交流 Convenience 便利性 8 的銷售實行賒銷，在信用缺失的情況下，極容易造成死賬、呆賬 ，使企業(yè)的利益遭受損失。 （ 3）信息流。營銷人員在與客戶交流中還要進行情報搜集工作，這種情報搜集以及與客戶的信息溝通都應該是雙向的，也就是在把產(chǎn)品的信息傳遞給客戶的同時，把客戶的需求、看法、意見也搜集回來。營銷人員必須隨時處在一種備戰(zhàn)狀態(tài)中，像一臺靈敏度極高的雷達，不論走路、搭車、購物、讀書、交談，隨時隨地要注意別人的一舉一動，還要仔細地聆聽別人的談話。優(yōu)秀的營銷員首先是一個優(yōu)秀的調(diào)查員和情報員，缺少了這些必要的信息，就無法判斷市場變化的趨勢，只會在市場競爭中失利。 （ 4）信用流。企業(yè)營銷要非常注重對方的信 用，要為客戶建立一套完整的信用管理體系，必要時可借助于金融機構(gòu)，減少因信用問題給企業(yè)參與市場競爭帶來的負面影響。因為死賬、呆賬和應收賬款過多極易造成企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流危機，甚至使企業(yè)倒閉的實例也不在少數(shù)。應對的策略不是想著如何去催討應收賬款，而是怎樣趕快建立內(nèi)部財務(wù)管理監(jiān)控系統(tǒng)，使企業(yè)的財務(wù)處于健康狀態(tài)。銷售人員也有信用危機問題，企業(yè)要建立預防控制系統(tǒng)。此外，還要建立外部客戶信用調(diào)查和控制系統(tǒng)，根據(jù)每一個客戶的信用狀況，給其一個適當?shù)氖谛蓬~度，把風險的發(fā)生控制在最小的程度。 （ 5）情感流。所謂情感流就是企業(yè)和客 戶進行交往時，不僅是做產(chǎn)品銷售，還要與其進行情感上的交流。中國的商業(yè)活動更多地依賴于雙方的相互信任和情感，這樣建立起來的客戶關(guān)系才能更持久、更穩(wěn)固。在中國做銷售沒有相應的人脈關(guān)系及其相互間的信任和情感因素，幾乎是不可能做成銷售的。 [8] 營銷團隊概念 定義 團隊 ， 指的是具有不同知識、技術(shù)、技能、技巧，擁有不同信息，相互依賴緊密的 高素質(zhì) 人才所組成的一種群體 [4]。團隊的基本特征是：團隊是一個具有職能完整性的組織；團隊成員的選擇是基于共同的目標；團隊是一種異質(zhì)群體；團 9 隊成員各自所履行的職 能不同；團隊成員相互依賴緊密；團隊成員是 高素質(zhì) 的人才；團隊的上述特征表明 ， 團隊是一個群體 ， 但又有別于一般群體 ， 是一種具有特殊結(jié)構(gòu)的群體。 營銷團隊包括公司高層領(lǐng)導、銷售經(jīng)理、銷售員及其他與銷售相關(guān)的工作人員。 今天競爭日益激烈，作為企業(yè)主誰都明白銷售不暢會給企業(yè)帶來一系列的危機。產(chǎn)品不好 銷，除了產(chǎn)品本身的問題以外，銷售團隊也十分重要。在跨國公司，老 板們把銷售團隊稱為公司的 “ 血液 ” ， 還把管理團隊的銷售經(jīng)理叫做公司的 “ 心臟 ” 。 團隊的構(gòu)成要素 團隊有幾個重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為 5P 1） 目標 (Purpose) 團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。 在團隊中失去目標后，團隊成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是 失去 ，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。 團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現(xiàn)這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內(nèi)外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。 2） 人 (People) 人是構(gòu)成 團隊最核心的力量。 3 個 (包含 3 個 )以上的人就可以構(gòu)成團隊。 目標是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。 3） 團隊的定位 (Place) 10 團隊的定位包含兩層意思： （ 1） 團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團 隊采取什么方式激勵下屬 ? （ 2） 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色 ?是訂計劃還是具體實施或評估？ 4） 權(quán)限 (Power) 團隊當中領(lǐng)導人的權(quán)利大小跟團隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導者所擁有的權(quán)利相應越小，在團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導權(quán)是相對比較集中。 團隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面： （ 1） 整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權(quán) ?比方說財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。 （ 2） 組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。 5） 計劃 (Plan) 計劃的兩層面含義： （ 1） 目標最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。 （ 2） 提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現(xiàn)目標。 團隊和群體的區(qū)別 群體的概念： 兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某些特定目標而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔負起自己的責任。 團隊和群體的差異 1） 定義 團隊和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點： 11 圖 22 團隊和群體的比較 （ 1） 在領(lǐng)導方面。作為群體應該有明確的領(lǐng)導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。 （ 2） 目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產(chǎn)生自己的目標。 （ 3） 協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。 （ 4） 責任方面。群體的領(lǐng)導者要負很大責任，而團隊中除了領(lǐng)導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚 至要一起相互作用，共同負責。 （ 5） 技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。 （ 6） 結(jié)果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結(jié)果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。 [6] 2） 團隊的三種類型 根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團隊分成三種類型。 （ 1） 問題解決型團隊 問題解決型團隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工 作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動。 明確的領(lǐng)導人 與組織一致 中性 /有時消極 個人負責制 隨機的或不同 個人產(chǎn)品 分擔領(lǐng)導權(quán) 可自己產(chǎn)生 積極 個人 +相互負責 相互補充的 集體產(chǎn)品 領(lǐng)導 目標 協(xié)調(diào) 責任 技能 結(jié)果 12 1980 年代最流行的一種問題解決型團隊是質(zhì)量圈，看一下它的構(gòu)造。 圖 23 質(zhì)量圈 質(zhì)量圈分成六個單元，或六個部分。 首先要找到質(zhì)量方面存在哪些問題，接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的，然后進行問題的評估 ——如果不解決可能會帶來什么樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的 ?第四個部分是推薦的方案，要解決問題采取什么樣的方式比較好 ?第五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。最后一部分是決策最終是否實施。 圖 24 問題解決型的團隊 通常質(zhì)量圈由 5 到 12 名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改進質(zhì)量，他們可以對傳統(tǒng)的程序和方法提出質(zhì)疑。在質(zhì)量圈中問題的確認這一部分是由管理層來最終實施的，團隊的成員沒有權(quán)力來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四個部分是由質(zhì)量圈的成員操作，最后兩個部分需要管理層和質(zhì)量圈的成？ 512 名員工組成 每周幾個小時碰頭 著重改善質(zhì)量 /環(huán)境 /效率 改進程序和工作方法 幾乎無權(quán)采取行動 問題確定人 推薦方案 問題選擇 問題評估 決策 評估方案 管理層決定 13 員共同把握。 在這 6 個部分當中權(quán)利其實是分解的，并不是所有質(zhì)量團隊的成員都有權(quán)力或能力完成這六個任務(wù)。 （ 2） 自我 管理型的團隊 質(zhì)量圈對表現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量行之有效，但團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業(yè)總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊 ——自我管理型團隊。 圖 25 自我管理型的團隊 （ 3） 多功能型的團隊 圖 26 多功能型的團隊 多功能型團隊是由來自同一種等級不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。 [18] 1960 年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有成效的 360 類反饋系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的是一種大型的任務(wù)攻堅團隊，成員來自公司各個部門。由于團隊成員知識、經(jīng) 驗、背景和觀點不太相同，加上處理復雜多樣的工作任務(wù)，因此實行這種團隊形式，建立有效的合作需要相當長的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人素質(zhì)。 真正獨立自主 1015 人組成 責任范圍廣泛（決定工作分配 /節(jié)奏 /休息） 挑選隊員 A 部門 B 部門 C 部門 14 3 鄭州家世界建材超市營銷團隊建設(shè)的現(xiàn)狀 我國企業(yè)營銷團隊建設(shè)的現(xiàn)狀 概述 我國企業(yè)，尤其是零售業(yè)是典型的經(jīng)驗型行業(yè)，要求員工具有相應的專業(yè)和經(jīng)驗，特別是現(xiàn)有的連鎖賣場，因為分工更細，商品更多，對技能和專業(yè)的要求也明顯要高于傳統(tǒng)終端。但是專業(yè)和經(jīng)驗并非一日之功，也不是短期速成就可以的，而是一個長期在實踐中累計的過程。加上現(xiàn)有連鎖 賣場瘋狂擴張，對人才的需求急劇增加，人才的需求斷層已經(jīng)十分明顯，已成為制約連鎖賣場發(fā)展的重要因素。很多的連鎖零售業(yè)老總都是求賢若渴，感嘆良將難求！這就要求企業(yè)注重團隊建設(shè)，加強團隊管理，有資料顯示： 80%的零售企業(yè)領(lǐng)導層有團隊建設(shè)訴求， 50%的零售企業(yè)開始策劃企業(yè)的團隊建設(shè)，但只有為數(shù)不多的大型零售企業(yè)有較為健全的團隊建設(shè)體系 [28]。 團隊建設(shè)中的基礎(chǔ)管理也即員工管理，情況不容樂觀。在連鎖賣場的行業(yè)資料中，我們發(fā)現(xiàn)其中有一個很普遍很共性的問題，就是員工滿意度偏低。這里的滿意度包括了對企業(yè)和自身的滿意狀況。 對企業(yè)的不滿意主要集中在：內(nèi)部體系混亂、朝令夕改、不重視基礎(chǔ)員工、考核機制不科學等方面，對自身的不滿意則主要集中在公司對自己沒有職業(yè)規(guī)劃、缺乏培訓、工作壓力大、收入少。 資料顯示 [28]：零售業(yè)從業(yè)人員的薪資水平總體偏低，被調(diào)查者大部分的每月收入低于 3000元。有 35％的被調(diào)查者的月薪為 1001－ 2022元，有 21％的被調(diào)查