供應鏈考試題word版(編輯修改稿)
2025-02-03 13:15 本頁面
【文章內容簡介】 所有新車型關鍵部件的成本都要降低 30%。 CCC21 計劃已經為豐田節(jié)約了 100 億美元的成本，但是豐田并沒有停止腳步。 2022 年 4 月起，豐田推出一項價值創(chuàng)新計劃，旨在每年減少生產成本 2022 億日元，即比現時水平再下調 15%。豐田表示，在設計階段便要把整個生產工序所牽涉的成本計算出來。 豐田公司鼓勵每位職工提出生產經營管理方面的合理化建議，大到汽車的設計、組裝的改革，小到怎樣利用 舊信封和短鉛筆頭，只要員工的建議能提高公司的經濟效益，都積極采納。豐田專門成立了 “ 創(chuàng)造發(fā)明委員會 ” 和 “ 合理化建議委員會 ” ，對發(fā)明和建議進行評估和獎勵。建議審核標準分為有形效果、無形效果、利用程度、獨創(chuàng)性、構想性、努力程度、職務減分等 7 個項目，每個項目以 520 分的評分等級來評定分數，滿分為 100 分。獎金最高為 20 萬日元，最低為 500 日元，對于特別優(yōu)秀的建議，則給予特別的獎勵。這一制度出臺的 1951 年，合理化建議數量僅 789 條，而到了 1974 年 5 月，合理化建議就累計突破100 萬條； 2022 年度，豐田共采納 61 萬條合理化建議，平均每條建議獎勵 700 日元，建議的內容由最初的改進機械器具擴展到降低成本、保證質量、生產技術、產品開發(fā)、經營管理等一系列環(huán)節(jié)。合理化建議用在 “ 皇冠車 ” 上使每輛車的成本下降了 萬日元，并使因產品質量返工和賠償用戶損失的金額成倍下降。合理化建議制度大大調動了員工的工作熱情，為豐田的發(fā)展提供了源源不斷的動力。 許多管理人員有一個錯誤的觀念，認為標準化就 是找到執(zhí)行某項工作的最佳科學方法，并且固定地實施此方法。如果這樣定義標準化，那么工作標準化只會束縛工人的手腳，使他們無法發(fā)揮最大的效率。在豐田，標準化并不意味著最完善的標準，而是進行持續(xù)改進的基礎。日本現場管理專家金井正明指出，任何流程除非標準化，否則不可能達到真正的改進。流程必須先標準化，繼而使其穩(wěn)定，然后才能談持續(xù)改進。現在，一些企業(yè)使用計算機來準確監(jiān)視人的動作，立即就能知道個別員工的生產效率，員工知道他們受到監(jiān)視，于是工作目標是完成數量而不管品質，豐田標準化的方法就成功地避免了這種情形。豐田從未刻意把 工作的標準化當成強加于員工身上的一項管理工具，而是把工作的標準化當成對員工的授權，以及促進員工在工作上創(chuàng)新的基礎。 豐田有許多彈性化的 “ 有機 ” 組織特征，包括員工積極參與、充分溝通、創(chuàng)新等等。豐田模式與泰勒的科學管理模式的關鍵區(qū)別在于，豐田將員工視為最珍貴的資源，而不是指能夠按指示行事的 “ 木偶 ” 。豐田模式顯示，企業(yè)必須制訂可行的、能授權員工的標準，如此方能持續(xù)改進重復性流程。與一般企業(yè)的標準化相比，豐田所實行的標準化顯然與眾不同，豐田克服了標準化作業(yè)中原本既有的痼疾，將標準化作為持續(xù)改進的基礎，并充分 授權員工，調動員工的積極性。 設計成本是具有決定性的成本。產品研發(fā)和設計是制造、銷售的源頭，產品一旦完成研發(fā)設計，其材料成本、人工成本已基本確定。統(tǒng)計表明，產品成本的 80%是在產品的設計階段決定的。在豐田公司，成本控制是一個系統(tǒng)工程，成本控制不僅僅限于生產制造的現場，而是延伸到汽車設計階段。 在豐田的發(fā)展初期，由于對技術的狂熱追逐，所以各個車型的團隊自主開發(fā)，互不干涉。豐田前任社長張富士夫，獨具慧眼借鑒了 “ 美國通用電氣公司 ” 創(chuàng)造出的 “ 實時設計法 ” ，對負責開發(fā)某一車型的總設計師提出 “ 節(jié)省成本 ” 的要求 —— “ 總設計師在設計過程中，必須把汽車制造、零部件采購、市場銷售等方面的要求反映進去，以求獲得聯手互動的最優(yōu)化效果 ” 。比如，生產部門可能會提出車模不用重新鑄造；采購部門可能會提出某些零部件太貴；銷售部門可能提出該款式目前不流行的意見。
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1