供應(yīng)鏈考試題word版(已修改)
2025-01-19 13:15 本頁面
【正文】 一、以某企業(yè)為例分析冷鮮肉的供應(yīng)鏈的參與者，渠道成員、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)及供應(yīng)鏈管理方案。可以以圖表的形 答： 參與者 從 原材料 的生產(chǎn)者，經(jīng)銷商，再到材料加工者，中間商，制造，渠道商到最后的消費者 式表現(xiàn)。 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略模型是企業(yè)制定和實施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個分析框架。供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略實施需要在戰(zhàn)略層次上分析三個方面 : (1) 橫向關(guān) 系 ,即供應(yīng)鏈上某一環(huán)節(jié)同類企業(yè)之間的相互關(guān)系 。 (2) 內(nèi)生能力分析 ,即企業(yè)對自身核心競爭能力進(jìn)行分析 ,確認(rèn)企業(yè)邊界的可能范圍 ,尋求企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境的結(jié)合點 。 (3) 縱向關(guān)系 ,即供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系 ,以此為基礎(chǔ) ,企業(yè)可以在供應(yīng)鏈上進(jìn)行定位并實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。我們將企業(yè)的戰(zhàn)略杠桿定義為企業(yè)戰(zhàn)略行為的自由度乘以其帶來的收益。戰(zhàn)略自由度是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及企業(yè)的競爭地位決定。供應(yīng)鏈管理的實施方式主要有兩種 :領(lǐng)導(dǎo)式和中介式。 領(lǐng)導(dǎo)式的供應(yīng)鏈管理實施通常由重點的某個或少數(shù)幾個企業(yè)巨頭牽頭。這幾個企業(yè)往往是某 行業(yè)的核心企業(yè) ,在某些方面具有領(lǐng)導(dǎo)性。供應(yīng)鏈管理實施的原始目標(biāo)或者是為了解決這幾個企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)問題 ,或者是為了解決核心企業(yè)與外圍供應(yīng)商及代理間的協(xié)作問題。核心企業(yè)通常是最大的收益方 ,在協(xié)同作業(yè)上具有主導(dǎo)地位。外圍企業(yè)同核心企業(yè)協(xié)同作業(yè)共享信息 ,通過參與提升自身管理水平。 中介式的供應(yīng)鏈管理實施常由某中介組織牽頭 ,如行業(yè)協(xié)會或行業(yè)聯(lián)盟 ,由第三方定義協(xié)同作業(yè)模式 ,由其實施 ,并由其進(jìn)行管理。企業(yè)是這個平臺的使用者 ,并按照服務(wù)協(xié)議繳納服務(wù)使用費。這種方式的特點是 :供應(yīng)鏈的參與者不具有太強的壟斷性、供應(yīng)鏈管理 模式由多方參與定義、第三方作為經(jīng)營者投入高額成本。 這兩種方式各有所長 ,在運作模式上可以相互借鑒。無論是哪一類供應(yīng)鏈 ,企業(yè)都要從戰(zhàn)略高度審視其所處的供應(yīng)鏈 ,將供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分 供應(yīng)鏈中的合作關(guān)系可以分為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和戰(zhàn)術(shù)伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系致力于實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo) ,而戰(zhàn)術(shù)伙伴關(guān)系是為了提高自身競爭地位而采取的短期合作行為。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系體現(xiàn)組織內(nèi)外部資源的集成和優(yōu)化 ,在供應(yīng)鏈中 ,戰(zhàn)略伙伴的選擇直接影響供應(yīng)鏈的績效。供應(yīng)鏈最終需面向消費者 ,消費者的需求最終決定供應(yīng)鏈的組織方式。供應(yīng)鏈中的企 業(yè)往往將注意力放在最為貼近的上下游企業(yè)的供求信息 上 ,由于客戶需求的信息傳遞常常存在滯后現(xiàn)象 ,使得消費者信息在供應(yīng)鏈中被嚴(yán)重扭曲 ,出現(xiàn) “長鞭效應(yīng) ”。因而 ,供應(yīng)鏈成員之間的協(xié)調(diào)合作是供應(yīng)鏈優(yōu)化的主要內(nèi)容。供應(yīng)鏈成員之間的協(xié)調(diào)應(yīng)通過利益機制從制度上確保節(jié)點企業(yè)圍繞供應(yīng)鏈的整體利益來運作。 當(dāng)然 ,供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的優(yōu)化過程是不斷改善的微調(diào)過程。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的優(yōu)化需要建立供應(yīng)鏈的整體評價標(biāo)準(zhǔn) ,評估整條供應(yīng)鏈的績效 ,將供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的實施結(jié)果和預(yù)期目標(biāo)相比較 ,對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。一般而言 ,核心企業(yè)的戰(zhàn)略會 主導(dǎo)整個供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略 ,當(dāng)然核心企業(yè)對于供應(yīng)鏈的影響力的高低受到供應(yīng)鏈競爭力的強烈影響。如果供應(yīng)鏈的績效不能令參與者滿意 ,非核心的參與者要么通過用手投票 ,要求核心企業(yè)重新調(diào)整供應(yīng)鏈的合作要求和利益分配機制 ,要么通過用腳投票選擇放棄這條供應(yīng)鏈。 根據(jù)課題組的調(diào)查 ,我們認(rèn)為企業(yè)在供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略模型的實施過程中 ,可能會存在如下三方面的障礙 : (1) 單個企業(yè)追求自身利益最大化阻礙供應(yīng)鏈整體效益 。 (2) 企業(yè)之間信息分散阻礙供應(yīng)鏈信息的集成化 。 (3) 企業(yè)內(nèi)部各自為政沒有形成供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)觀點。 供應(yīng)鏈 管理不僅僅是應(yīng)用一個軟件那么簡單的事情 ,需要企業(yè)正確評價自身的能力與機會 ,把握自己在供應(yīng)鏈中的地位和作用 ,分析供應(yīng)鏈戰(zhàn)略帶來的成本和收益。要克服上述三個障礙 ,需從以下三方面入手 :首先 ,
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