財(cái)務(wù)戰(zhàn)略案例研究(2)(編輯修改稿)
2025-02-02 12:42 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 次收到三筆匯款共 15820元。巨人事業(yè)由此起步。到 9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。 4個(gè)月后， M－ 6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。 ? 1991年 4月 ， 珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立 ，公司共 15人 ， 注冊(cè)資金 200萬元 ， 史玉柱任總經(jīng)理 。 8月 ， 史玉柱投資 80萬元 ， 組織 10多個(gè)專家開發(fā)出 M－ 6401漢卡上市 。 11月 ， 公司員工增加到 30人 ， M－ 6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首 ， 獲純利達(dá) 1000萬元 。 ? 1992年 7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。 9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到 100人、 12月底。巨人集團(tuán)主推的 M一 6401漢卡年銷售量 ，銷售產(chǎn)值共 ，實(shí)現(xiàn)純利 3500萬元。年發(fā)展速度達(dá) 500％。 ? 1993年 1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了 8家全資子公司，員工增至 190人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到 290人，在全國各地成立了 38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額 3百億元，利稅 4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。 ? 由于國際電腦公司的進(jìn)入 ， 電腦業(yè)于 1993年步入低谷 ， 巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng) 。 199 1994年 ， 全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱 ， 為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱 ， 巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路一計(jì)算機(jī) 、 生物工程和房地產(chǎn) 。 在 1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下 ， 巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍 。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷 ，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?， 樓層節(jié)節(jié)拔高 ， 從最初的 18層一直漲到 70層 ， 投資也從 2億元漲到 12億元 ， 1994年 2月破土動(dòng)工 ， 氣魄越來越大 。 對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有 1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說 ， 單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力 ， 根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程 。 ? 對(duì)此 ， 史玉柱的想這是： 1/3靠賣樓花 ， 1/3靠貸款 ， 1/3靠自有資金 。 但令人驚奇的是 ， 大廈從 1994年 2月破土動(dòng)工到 1996年 7用巨人集團(tuán)未申請(qǐng)過一分錢的銀行貸款 ， 全憑自有資金和賣樓花的錢支撐 。 1994年 3月 ， 巨人集團(tuán)推行體制改革 ， 公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制 ， 而史玉柱出征集團(tuán)董事長(zhǎng) 。 1994年 8月 ， 史上往突然召開全體員工大會(huì) ， 提出 “ 巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想 ” 。 其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè) ， 走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路 ， 以發(fā)展尋求解決矛盾的出路 。 ? 1995年 2月，巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會(huì)，對(duì)在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批 “ 銷售功臣 ” 予以重獎(jiǎng)。 5月18日，巨人集團(tuán)在全國發(fā)動(dòng)促銷電腦、保健品、藥品的 “ 二大戰(zhàn)役 ” 。霎時(shí)間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的 30個(gè)產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國各大報(bào)。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從 38個(gè)發(fā)展到 228個(gè)，人員也從 200人發(fā)展到 2021人。 ? 多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。 1995年 7月 11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。 8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總路和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。 1995年 9月，巨人的發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著 10月發(fā)動(dòng)的 “ 秋季戰(zhàn)役 ” 的黯然落幕， 1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。 ? 1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品 “ 巨不肥 ” ， 3月份， “ 巨不肥 ”營(yíng)銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒牵环N產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反 “ 巨不肥 ” 帶來的利潤(rùn)還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。 ? 至 1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá) 1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入 7月份，全國保健品市場(chǎng)普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。 ? 按原合同，大廈施工三年蓋到 20層， 1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了 6000萬港幣，國內(nèi)賣了 4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋 20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng) 1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。 (二 )根據(jù)案例回答下列問題： ? 根據(jù)上述案情分析，從巨人集團(tuán)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗可以吸取那些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)？ 分析要點(diǎn)： ? 公司的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系 ， 并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心 ， 從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展 。 ? 確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用 ， 保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu) 、 資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào) ， 從而在資金上保證公司的健康發(fā)展 。 ? 公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展 ， 集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán) 。 而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié) 。 案例三： 企業(yè)的利潤(rùn)來自何方？―― 寶鋼增效的財(cái)務(wù)謀略
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