【文章內(nèi)容簡介】 招聘標準優(yōu)待進一步明確具體 ? 采用科學的多樣化話招聘方法 ? 對公司業(yè)務(wù)發(fā)展急需的人才的招聘 ? 由集團人力資源部根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略主持制訂公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 建立明確的招聘標準 ? 建立體現(xiàn)公司文化與價值觀的通用素質(zhì)模型 ? 通過崗位分析 ,建立崗位說明書 ,同時 ,明確崗位素質(zhì)要求 ? 提高招聘技能 ? 對所有參加培訓的經(jīng)理進行招聘技能培訓 ? 招聘方法要根據(jù)職位要求的不同而多樣化 ? 建立外部招聘機制 ,積極吸引外部優(yōu)秀人才加盟 ? 建立績效管理體制 ,和人員 “ 出口 ” 機制 ??? ??? ??? ?? ?? 人員培訓與發(fā)展 現(xiàn)有流程 員工培訓處進行需求分析 員工培訓處制定年度培訓計劃 培訓中心組織實施培訓 培訓中心評估培訓效果 培訓需求 年度培訓計劃 培訓實施 培訓質(zhì)量 流程 活動 結(jié)果 部門及員工個人發(fā)出培訓需求征詢表 訓需求 核任免處了解培訓需求 并分析培訓需求 培訓需求制定年度培訓計劃草案 公司征詢意見 計劃 計劃擬定培訓預算 年度培訓計劃 培訓計劃確定培訓時間 ， 地點 ， 培訓師等 施培訓 每一培訓項目實施狀況進行評估并存檔 人員培訓與發(fā)展 培訓需求分析 ? 目前狀況 : ? 員工培訓處向各部門 ,省公司 ,及員工個人發(fā)出培訓需求征詢表 ? 從考任處了解干部的培訓需求 ? 沒有對培訓需求的分層 ,系統(tǒng)的規(guī)劃 ? 培訓的課題強調(diào) “ 新 ” ?最佳操作 : ?建立核心素質(zhì)模型 , 評估每個人的核心素質(zhì)水平 , 確定亟待發(fā)展的領(lǐng)域 ?在績效管理體系中 ,中期評估和年度評估可以發(fā)現(xiàn)影響績效的技能和知識 ?員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個人的發(fā)展方向 ?根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向 ,確定培訓與發(fā)展需求 ?發(fā)展需求可以通過多種方式來達成 。如在崗培訓 ,崗位輪換 , 指導與反饋 , 研討會等 人員培訓與發(fā)展 培訓中心 ?目前狀況 : ?負責培訓組織與后勤工作 ?員工有 35人 ,運行經(jīng)費900萬元 ?部分負責課程評估 ?最佳操作 : ?實施公司培訓計劃 ?提供培訓師 ,課程 ,評估一條龍服務(wù) ?部分公司把培訓中心建成 “ 利潤中心 ” ?尋求 ,評估外部供應(yīng)商 ?培訓中心往往可以起到資源共享 , 規(guī)模效應(yīng) ,保證質(zhì)量等作用 人員培訓與發(fā)展 入職培訓 ? 目前狀況 : ? 結(jié)束后 ,學員作出總結(jié) ,反饋給培訓處 ? 培訓處向各部門發(fā)出通知 , 說明了入職培訓的時間及原則 ? 部門主管負責實施入職培訓 ? 培訓內(nèi)容主要包括公司的背景材料 , 目前的狀況 ,公司制度 ,及部門情況 ? 職培訓為期一周的時間 ?最佳操作 : ?人力資源部負責公司總體情況的培訓 ? 公司歷史 ,使命 ,遠景 ,文化 ,及價值觀 ? 公司的主要政策 ,制度 ? 部門之間的相互關(guān)系 ?業(yè)務(wù)部門負責部門業(yè)務(wù) ,流程 , 分工等 人員培訓與發(fā)展 培訓評估 ?目前狀況 : ?培訓評估是由培訓中心負責 ?評估主要是根據(jù)學員的感受 ?評估是對一個課程 ,或一位講師 ?評估僅用于存檔 ? 最佳操作 : ? 根據(jù)不同的培訓課程 ,評估方式多樣化 – 感受 – 行為改變 – 財務(wù)結(jié)果 ? 評估被用作來年培訓計劃的依據(jù) 人員培訓與發(fā)展 小結(jié) 優(yōu)勢 有待改進的方面 建議 緊迫性 ? 公司的重視 ,培訓投資充足 ,每個員工平均受培訓時間不低于 40小時 ? 管理培訓受到歡迎 ? 入職培訓充分 ? 缺乏系統(tǒng)的 ,梯級式的 ,長期的 ,與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)結(jié)的培訓規(guī)劃 ? 培訓需求分析應(yīng)根據(jù)崗位特點及個人職業(yè)生涯進行 ? 培訓中心的定位與效率的提高 ? 培訓項目與培訓師的選擇應(yīng)注重多樣性與實效 ? 人員發(fā)展方式多樣化 :在職培訓 ,培訓 ,內(nèi)部輪崗 ,網(wǎng)上自學等 ? ? 深刻理解公司的發(fā)展目標與戰(zhàn)略 ,明確人員及能力需求 ? 明確崗位職責與崗位技能要求 ? 根據(jù)公司的經(jīng)營需要 ,對公司的職位進行重新確定 ? 進行職位分析 ,確定職位職位職責與素質(zhì)要求 ? 建立完整的績效管理系統(tǒng) ? 績效評估可以作為培訓需求分析的重要依據(jù) ? 培訓中心的重新定位 ? 確定培訓中心的角色定位及其與培訓部之間的關(guān)系 ? 根據(jù)角色定位確定人員編制與人員素質(zhì) ? 根據(jù)工作任務(wù)分配預算 ? 確定培訓中心的業(yè)績衡量指標 ??? ??? ?? ?? 考任制度 現(xiàn)有流程 公司確定后備干部 考任部考察 后備干部就任 每年一度的考核 評估結(jié)果匯報 考核結(jié)果的運用 后備干部 考察報告 干部入職 確定考核結(jié)果 考核結(jié)果的確定 考核結(jié)果的運用 流程 活動 結(jié)果 2 . 運用 民主推薦表 進行無記名民主推薦 部名單 (原則上后備人員與本單位領(lǐng)導人數(shù)為 1:1) 才資源庫 力資源部交流溝通 ,為考察作準備 總訪談 經(jīng)理訪談 溝通 :德 ,能 ,勤 ,績 ,廉 告 發(fā)出任命書 工資級別 辦理入職手續(xù) 任處一起發(fā)出360度反饋問卷 考核結(jié)果 核結(jié)果反饋給直接主管領(lǐng)導 導負責向被考核者反饋考核結(jié)果 名或提出申訴 /直接主管領(lǐng)導的上級提出復核意見 報結(jié)果 考核結(jié)果作出崗位調(diào)整決定 系適當?shù)呐嘤栱椖? 能把考核結(jié)果與薪資掛鉤 考任制度 考核范圍與目的 ? 目前狀況 : ? 考核范圍局限在 2,3級經(jīng)理 ? 考核目的主要是為了 “ 任 ” ? 考核分為入職前考核與入職后考核 ? 沒有發(fā)現(xiàn)涵蓋全體員工的全面的 績效管理體系 ?最佳操作 : ?績效考核是對公司內(nèi)部所有的人展開的 ?績效考核制度的目的是綜合的 ?把個人工作目標與公司目標相結(jié)合 ?建立高績效文化 ,提高績效水平 ?與薪酬福利制度相結(jié)合 ?與員工的發(fā)展相結(jié)合 ?與員工的提拔與解聘相結(jié)合 考任制度 績效管理流程 ? 目前狀況 : ? 考核是不定期的 ? 考核的標準是統(tǒng)一的 :思想品德 。學識能力 ,工作態(tài)度 ,工作績效 ? 采用 360度反饋的方式 ?最佳操作 : ?績效考核是績效管理的一個組成部分 ?績效考核是一個系統(tǒng)的管理流程 –公司目標的分解與個人績效計劃 –持續(xù)的反饋 ,指導 ,與跟蹤 –中期與年度考核 –考核跟蹤措施 ? 考任制度 小結(jié) 優(yōu)勢 有待改進的方面 建議 緊迫性 ? 干部考核制度認真細致 ? 采用 360度反饋的方式 , 有利于全面地評價干部 , 提高其管理和業(yè)務(wù)水平 ? 缺乏系統(tǒng)的業(yè)績管理體系 ? 考核標準需具體化 ,客觀化 ? 考核結(jié)果與其他管理制度的聯(lián)結(jié)有待強化 ? 制定覆蓋全員的績效管理系統(tǒng) ,值得注意的是績效考核并不是績效評估的全部 . 績效管理包括 : ? 每年一度的個人績效計劃 ? 管理者對員工持續(xù)不斷的指導 ,反饋 ,與跟蹤 ? 年中與年度評估 ? 考核只有當它與其他管理體系相連接 ,才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用 ? 工資獎金 ? 培訓發(fā)展 ? 職業(yè)生涯 ? 晉升 ??? ??? 薪資福利管理（一） 崗位級別 崗位工資 集團公司的 崗位系數(shù)為 8崗 1600元 7崗 1500元 6崗 1400元 5崗 1300元 4崗 1200元 3崗 1100元 2崗 1000元 1崗 800元 薪資福利管理（二） ?目前狀況 : ?獎金的發(fā)放原則缺乏個人績效標準，難以起到獎金對績效的激勵作用 ?基本工資分十個等級 ,每一個工資級別中無區(qū)別 ?工資總額受到國家的限制 ?最佳操作 : ?公司有明確的薪資原則和哲學 ?越來越多的公司把薪資與績效掛鉤 ?個人的收入分為不同的組成部分 ,不同的部分有著不同的作用 ? 基本工資 (增資 ) ? 浮動工資 ? 福利 ? 補貼 ?與市場的配比 ?不同性質(zhì)的工作 ,有不同的收入組合 第三部分：中國移動人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略 整合的人力資源管理體系 使命 遠景 戰(zhàn)略 關(guān)鍵成功 因素 關(guān)鍵績效 指標 組織核心 能力 工作文化 領(lǐng)導力 素質(zhì) 模型 管理 素質(zhì) 模型 崗位族群 素質(zhì) 模型 崗位 分析 崗位 描述 職責明確 管理 職責 的 相互關(guān)系 崗位評估 繼任計劃 人力資源規(guī)劃 招聘與選拔 培訓與發(fā)展 績效管理體系 薪酬管理體系 領(lǐng)導力發(fā)展 業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu) 理念一： 任何人力資源管理項目只有與公司的經(jīng)營目標相聯(lián)結(jié)，并貢獻與經(jīng)營目標才能真正為公司增值！ 為此中國移動應(yīng)建立與公司長遠目標相一致的人力資源管理目標 人力資源管理角色定位 （一） ?從人力資源管理的歷史演變和現(xiàn)實來看 , 不同公司 ,甚至是同一公司的不同階段 , 人力資源管理可能扮演不同的角色 . 當然 , 不同的腳色對公司的增值起著不同的作用 . 行政管理 職業(yè)化服務(wù) 經(jīng)營者伙伴 基本實務(wù)的執(zhí)行與實施 項目的設(shè)計與開發(fā) 是管理層經(jīng)營計劃的一員 服從導向 被動應(yīng)對 預期需求 , 應(yīng)對及時 數(shù)據(jù)記錄 確保操作的適當性 前瞻性 , 主動采取行動改進公司績效 技術(shù)支持 教師 / 專家 經(jīng)營領(lǐng)導者 重心在于技能 工作中心在于項目的設(shè)計 重心在于未來 從中國移動目前的職能來看 ,我們處于哪個階段 ? 人力資源管理角色定位 （二） ? 客戶需求分析 ? 綜合各方客戶的需求，他們期望人力資源管理的角色需努力向第三階段，即經(jīng)營者伙伴轉(zhuǎn)變 – 了解整個公司的業(yè)務(wù)流程介入到生產(chǎn)經(jīng)營中去 – 發(fā)揮主觀能動性，改革的組織者 – 人力資源管理的超前性 – 形成全集團的人力資源管理戰(zhàn)略目標 – 對省公司人力資源管理工作者進行培訓和提高 – 介紹和交流公司內(nèi)部先進的管理經(jīng)驗和方法 ? 目前的狀況 ? 根據(jù)目前人力資源管理的實務(wù)來看， 50%的人認為，我們的管理處入第一階段，即行政管理階段 – 基本實務(wù)的執(zhí)行與實施 – 數(shù)據(jù)記錄 – 技術(shù)支持 目前 明天 Source: Reengineering Human Resources, Lyle M. Spencer, Jr., . 規(guī)劃 服務(wù) 行政管理 成本 增值 30% 10% 10% 30% 60% 60% 規(guī)劃 服務(wù) 行政管理 如何增值 中國移動人力資源部的使命 ? 根據(jù)以上的差距分析，中國移動人力資源部的同仁們集體擬定了人力資源部的遠景目標： ? 創(chuàng)建世界一流人力資源管理。通過持續(xù)不斷的努力，構(gòu)建集團公司智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性，通過專業(yè)化的人力資源服務(wù)，滿足集團公司發(fā)展需要和員工需求，成為公司