【文章內容簡介】 工作經驗，又曾經和中國汽車界的幾家具有代表性的民族企業(yè)領導接洽過數(shù)次，同時，和我在美國的通用和豐田的汽車界上級和同事保持著一定的聯(lián)系，我分析精益生產在中國，尤其在中國民族汽車工業(yè)之所以 見效不大的原因，認為有兩大盲點和誤區(qū)，即兩大問題： 一、 領導和執(zhí)行力的問題，系統(tǒng)建立前沒有溝通好，一旦系統(tǒng)建立，沒有徹底貫徹執(zhí)行，執(zhí)行后沒有跟進、堅持；還有領導的權力觀問題和簡化管理問題。 二、 人的問題，包括冗員的問題，罰和恐嚇員工的管理手段問題。 這兩大問題，其 實歸根結底還是人的問題。 領導和 執(zhí)行力的問題 在和國內幾家民族汽車工業(yè)或其他制造業(yè)接洽的過程中，我發(fā)現(xiàn)他們都運用了精益生產的一些做法，比如說：有一定的標準作業(yè)，有看板管理，有 5S等等。但是，之所以見效甚微，我覺得主要是他們對精益生產方式理解不夠，很多經理不是真正懂精益生產方式。標準作業(yè)，有些企業(yè)已經白紙黑字，寫進了各種管理手冊中去，看板也做得很漂亮，但是，仔細觀察下去，是不是每一個經理和每個崗位上的員工都知道他們應該做什么，不應該做什么，應該以什么樣的方式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系統(tǒng)建立 了，是在完全按照精益生產的精神在做嗎？是 在徹底貫徹執(zhí)行了嗎？執(zhí)行后，能不能堅持下去呢？沒堅持下去的話，人就不會持之以恒，按照系統(tǒng)重復地再做，越做越好。 其實，精益生產的精髓就是：永無休止地追求進步。這要靠理解、徹底執(zhí)行和不斷堅持跟進。 記得當初 NUMMI 剛合資的時候，從通用當初的董事長兼總裁 ROGER B SMITH、 GM駐 NUMMI 總代表 JIM PETERS 到中層管理人員，都堅決執(zhí)行豐田的精益生產方式。因為團隊的成員來自通用原來的舊工廠，他們原有的方式和思維也給精益生產方式的推行造成了很大 的阻力，遇到過工人和一些主管的不滿。例如很多美國工人還曾經利用工會組織，對標準作業(yè)和 5S等制度提出過抗議，認為沒有必要，限制了人的自主性和靈活性。我們花了 6個月的時間，在 NUMMI 建立了標準作業(yè)。當我們開始試生產的時候，我們發(fā)現(xiàn) 95%的工人都沒有完全按照標準作業(yè)操作。尤其是美國人歷來崇尚自由，每個人都不覺得應該按照標準作業(yè)工作，而全廠統(tǒng)一的標準作業(yè)系統(tǒng)只是為了使老板滿意，使管理階層滿足。其實，標準作業(yè)是非常簡單的，大概正因為簡單，眾所周知，所以很少有人重視它。我們又花費了 6個月的時間讓工人們了解標準作業(yè)的重 要性和它對未來的影響，標準作業(yè)會使 NUMMI 的成長和業(yè)績完全超出其他通用的工廠。同時，我們又請豐田日本總部派了 250 人來幫助 NUMMI 員工執(zhí)行標準作業(yè)。 一段時間之后， NUMMI 團隊員工開始體會到了徹底執(zhí)行標準作業(yè)后帶來的效果以及改善的好處。現(xiàn)在，標準作業(yè)在 NUMMI 受到了最大的尊重和支持。它代表了一個團隊員工的工作基準，員工也因為能將此標準傳授給他人而非常自豪。尤其是當他能眉飛色舞地告訴后來人，他是怎樣從一年前剛開始做標準作業(yè)時每分鐘完成 10 件到現(xiàn)在能增加到 15件的改善歷程。對他來說，對 NUMMI 來說， 這都是成 功。如果每個員工都能用標準作業(yè)來改善，公司怎么會不成功呢？回過頭來，我們想一想，是因為我們有優(yōu)秀的團隊成員嗎？或者是因為我們有一個能肩負起團隊成功的管理人員嗎？其實，真正起作用的還是：對標準作業(yè)的理解、尊重、徹底執(zhí)行和不斷跟進。 這是我所親身經歷的一個很好的例子。但如果像中國現(xiàn)在的一些企業(yè)一樣，操作了一段時間后，就不能堅持下去了，那當初費那么大的勁去建立這個系統(tǒng)就是浪費。 領導的權力觀和簡化管理 中國一直有句話，形容領導的權力觀，叫做：有權不用，過期作廢。而有些公司的領導，即 使設置了標準作業(yè)，可還是事事親歷親為，可能是不肯放權，也可能是不放心，怕手下人做不好。 還有的領導很少到工廠去，每次去現(xiàn)場，要么是給下面主管天大的面子，要么是走馬觀花地看不出什么問題，要么只是為下屬和工人演戲提供了一個很好的舞臺。 在 NUMMI，是沒有以上這些現(xiàn)象的。我分析，這也是 NUMMI 成功的原因之一。高層領導是隨時要去工廠的。因為在汽車工業(yè)，制造業(yè)是核心，工廠是質量的創(chuàng)造地，在整個公司中占有戰(zhàn)略性的地位。高層領導去工廠，了解標準作業(yè)的推行狀況，觀察看板的執(zhí)行狀況，考察 5S的執(zhí)行情況， 檢查庫存情況等等，然后在下屬匯報工作的時候就有了很大的發(fā)言權。在高層領導制定戰(zhàn)略的時候，是要把工廠里發(fā)生的各種細節(jié)考慮融合的。 國內的一些高層管理者似乎很注重國際上最先進的理念和操作系統(tǒng)，可能希望這些工具能夠迅速改變企業(yè)不如人意的現(xiàn)狀。目標定得太高，而執(zhí)行中要求又有些放松。還有一種現(xiàn)象，是我到中國來感受特別深刻的。 有的老總新接受了一種觀念、一種思想、一種方法，就很激情地在公司里振臂一呼，群起響應。副總，管理層都很熱情地去準備。做得也像模像樣，然后老總視察一下，給予很高的評價，最后就算大功告 成了。老總到外面開會和參加講座的時候，就號稱本公司已經實施過先進的某某系統(tǒng)等等。當然，引進最先進的東西從根本上是對的，這可以讓中國和世界的差距越來越小。但是，精益生 產方式在不少企業(yè)失敗的原因中也有一點：世界上沒良藥，企業(yè)必須正視自己現(xiàn)有的狀況和條件，適當?shù)夭捎靡恍┗虿糠謬H先進技術和系統(tǒng)。就拿 ERP來講，之所以國內很少有 ERP實施成功的企業(yè)，是因為大部分企業(yè)還沒有到實施 ERP的程度。如果公司內部連最基礎的記賬都沒有電子化，甚至連用手做的賬都沒有完全的系統(tǒng)，就好比還沒有打根基就造摩天大廈一樣，不僅不可行，即使 一時強制執(zhí)行了，今后也會出問題的。而且 ERP 系統(tǒng)的建立，是和公司整體員工素質是成正比的，如果部分的員工還不會用電腦，那么 ERP 對于公司來說，又能起到什么真正的效果呢？ 其實，精益生產方式是很簡單的，它是一種理念，包含的都只是工具，如標準作業(yè)， 5S，看板管理。精益生產方式中，只要標準作業(yè)設置好并徹底執(zhí)行了，領導達到一定授權，把合適的人放到合適的工作崗位上，然后把目標定得低些，把要求定得高些，并不斷堅持，自自然然地公司就會有一步步的改善和改進。在簡化管理方面，我還看到一些有趣但值得深思的現(xiàn)象：例如，員工 宿舍很臟，按一般國內企業(yè)的做法，就是管理人在墻上貼標語：不準吐痰，不準亂扔果皮紙屑等等。但是更實際的管理卻應該是在一些適當?shù)奈恢蒙隙嗵碇眯├?，痰盂。簡化管理中，解決問題的很有效的辦法是：把實實在在的樣子做給員工看。有了樣本，領導做了，員工跟著做。這樣改善就非常顯著。 人員管理問題 減少冗員 我所觀察和拜訪的國內企業(yè)中，經常會出現(xiàn)這樣狀況，要么人多，沒有系統(tǒng)；要么系統(tǒng)設置好了，卻沒有合適的人來管理。從精益生產看管理，人的問題，是中國特有的問題。我 拜訪的工廠中， 99%以上的企業(yè)所擁有的員工 ，比我想象中的 多得多。有朋友談起過，如果每個公司和政府機構都能達到歐美高效的企業(yè)效率的話，一半以上的人會下崗，那社會就不會安定了。但是，我認為，既然中國要和世界接軌，這就不能成為中國企業(yè)養(yǎng)冗員的借口。 曾經有一度，通用汽車還為它能為那么多人提供工作崗 而驕傲。而其實，以NUMMI 的實際操作經驗來分析，這種員工人數(shù)的壓力就阻止了企業(yè)效率的提高。益生產方式就是以最低的成本去生產出高質量的產品。無論中國勞動力成本多么低廉，它都是成本。冗員的存在，會導致工作努力的員工的斗志受到打擊，同 時無所事事的或效率低的員工 會影響高效率勤勞工作的員工的工作，節(jié)奏就會在無形之中放慢，效率 會降低。在 NUMMI 的時候，我們要求每個員工完成自己份內 工作時，就不要幫別人。通過這種方式，團隊的領導者就能很清楚 看出在根據(jù)不同工種、人的不同能力分配工作時的不平衡現(xiàn)象，就可以進行改善，那樣，整個團隊的工作量就會慢慢平衡。當然，能力強的人的收入也是同他的工作量成正比的。通過這種方式的改進， 來通用有 6500個員工，平均每天生產 350 輛車，最多達到 450 輛。而 NUMMI 只有 2500名員工，卻能在運作兩條生產線時，每天 產出 850輛車。工作時間 還是每天 2 班，但效率卻 倍增加了，最后皆大歡喜。 所以，如果工廠只需要 300人，而現(xiàn)有 500 人， 200人就不應該上班；愿把他們放在家里養(yǎng)著。 處罰和恐嚇不是好的管理手段 國內的企業(yè)中，經常聽到員工上班遲到，就不斷地處罰；員工做錯事情，要扣工資獎金；員工沒有完成工作指標，就要用下崗或開除來威嚇等等。其實，這些現(xiàn)象 精益生產方式中所排除的手段。 在 NUMMI 成功后，豐田又在美國的肯德基州建廠時，我被委派做生產管理負責人。在我與現(xiàn)任豐田 車的社長張富士夫共事的半年中，我經常聽到張先生指出改變處罰和恐嚇員工的管理手段的重要性。這其實是從日本工業(yè)之父戴明的十四點理論中 伸出來的。 這一點 NUMMI 做得很好，據(jù)我的同事介紹，上海通用也做得很不錯。因為精益生產方式是以人為本，中國是以人為本的國家，和精益生產方式的基本觀點還是相符的。員工犯錯，最終責任應該是經理負，而不應該是員工負。懲罰和恐嚇手段，只能起一點短暫的作用。 長遠看，管理人員要想盡辦法幫助員工一起討論，不再重犯原來的過錯，需要鼓勵員工對自己的工作和公司的工作大膽發(fā)問，提出問題，或表達意見。 同時，培 很重要。通過培 訓，不僅能提高員工的工作技 ，對公司管理制度的深入了解，加強過失管理的防范意識，而且能從根本上解決員工犯錯的 概率，消除無法完成指標的顧慮等一切妨礙基層員工工作暢順的因素。 按照精益生產方式，質量是生產出來而非檢驗出來的原則，上海通用授予每個工人停止生產線的權力，調動每個工人來完善質量管理，一旦發(fā)現(xiàn)質量問題，就停止生產線。當然，停止生產線對每天 生產 168 輛車的上海通用來說會造成效率降低的損失，但質量和效率比眼前的損失更重要。及時依靠每個工人做檢驗員解決質量問題，其損失的成本要遠遠小于質量缺陷越滾越大 帶來的成本耗費。精益生產方式的觀念就無處不在地體現(xiàn)在上海通用的每個環(huán)節(jié)上。用陳虹總經理的話來說，就是“精益是一種哲學、一種理念”。同時，上海通用積極調動員工的積極性，鼓勵員工參與到 司管理中來。在生產和辦公區(qū)域，設置建議箱，到處都有 理化建議。被最終采納的建議都會得到獎勵。從 2020 年 5 月開始，已采納建議 萬多條，節(jié)約成本近億元， 88%的員工參與了這項活動。公司不僅從較高層次招聘員工，而且為每位員工提供培訓和再培訓，設立一定的培訓課時。 世界著名咨詢公司麥肯錫公司最近建議跨國汽車制造商停止對中國汽車 行業(yè)的大規(guī)模資本投入。因為在汽車行業(yè)幾十億美元的固定資產投入，資本回報率并不高。 肯錫建議把制造外包給中國企業(yè)，通過傳授制造和管理技術來加強一直在被強化的工廠，而自己則全力注重產品設計研發(fā)、銷售、服務和品牌推廣。我知道這種方式已經在歐美使用， 且效果很不錯。 如果麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭逐漸采用的話，雖然從長遠來講，對中國也有負面的影響。但是，對中國民族汽車迅速掌握世界一流的制造和管理技術來說，卻是難得的好機會，有了加入 WTO 后的緩沖期，有更多的時間去摸索一條防止被世界汽車巨頭吞并之路。如果那 個機遇到來以前，中國的民族汽車企業(yè)就能夠在原有的精益生產的基礎上不斷改進存在的問題、盲點和誤區(qū)，做好了準備，那么我相信：當機遇真正到來的時候，中國的民族汽車企業(yè)一定能夠保持“民族的骨氣”，以“民族的責任感”與使命感去探索出一條中國民族汽車工業(yè)的”“陽光大道”！ 現(xiàn)任美國環(huán)球林克咨詢有限公司（ GLCC）董事長。 1944 年出生，美籍華人。日本早稻田大學企業(yè)管理學士、美國紐約州立大學財務管理碩士。在北美通用汽車和豐田合資的汽車公司 NUMMI（ New United Motor .）工作的 14 年中，先后擔任設備項目管理經理、制造流程訓練經理、生產管理副總、采購總經理和生產管理總經理，熟悉豐田汽車制造生產的全部流程，靈活運用豐田生產管理模式（ TPS），為 NUMMI 的發(fā)展做出了很大的貢獻。尤其 1994 年任生產管理總經理的時候，用精益生產方式主持四年一度的車型改革，只動用了通用汽車過去車型改革的十幾分之一的成本。因為這項美國汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進，受到了日本豐田和美國通用高層領導的嘉獎。 1999 年，被世界五百強公司美國鋁業(yè)（ ALCOA）派到中國任上海美鋁有限公司 (中美合資 )總經理，導入和執(zhí)行豐田的管理模式，管理 1300 名員工，在短短的 6個月內轉虧為盈，得到美國總部的嘉獎。金先生在中國國內市場溫控和時控設備制造、通信電纜、建筑項目等方面也有豐富的經驗。 名詞解釋 精益生產方式（ Lean Manufacture） 創(chuàng)始人：豐田公司的豐田英二和大野耐一。 影響：被稱為工業(yè)界的第二次革命，改變了豐田汽車公司的命運，在日本的經濟騰飛中起到了舉足輕重的作用，為美國趕超日本作出貢獻，并且正在改變著世界，被稱為是 21世紀的生產方式。 主要內容：精益生產是以消費者的 需求為生產起點，組織生產線依靠一種稱為看板的拉動式準時化生產（ Just In Time），實行 5S，強調質量是生產出來而非檢驗出來的，在產品質量上追求盡善盡美，消除一切浪費，降低成本，以向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現(xiàn)最大產出，實現(xiàn)利潤最大化。 精益生產方式要求建立在信任基礎上的團隊工作