【正文】 檢測(cè)和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。 （ 2）消除零件不必要的移動(dòng)。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個(gè)車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，并且占用很多 在制品庫存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。 （ 3）消滅庫存。因?yàn)閹齑鏁?huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為單件生產(chǎn)流程（ l－ piece－ flow）。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。 平衡一合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過高，一會(huì)兒又過低。 實(shí)施單件生產(chǎn)流程、同步和平衡這些措施，其目標(biāo)是要使每項(xiàng)操作或 一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（ Tacttime）相匹配。在嚴(yán)格的按照Tacttime 組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會(huì)降低到最低限度（在下面的。 2．改進(jìn)生產(chǎn)活動(dòng) 僅僅對(duì)生產(chǎn)流程予以持續(xù)的改善，還不足以實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)，還要進(jìn)一步改善生產(chǎn)流程中的個(gè)別活動(dòng)，以更好的配合改進(jìn)過的生產(chǎn)流程。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，機(jī) 器檢修、待料的停工時(shí)間和減少廢品的產(chǎn)生。減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。 （ 2）消除停機(jī)時(shí)間。 例行維修 —— 一操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。 由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓，因此消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現(xiàn)的癥狀。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。 3．提高勞動(dòng)利用率 提高勞動(dòng)利用率，有兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞動(dòng)利用率。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。工作標(biāo)準(zhǔn)化是通過對(duì)大量工作方法和動(dòng)作進(jìn)行研究，以決定最有效和可重復(fù)的方法。 在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測(cè)的裝置同樣可以提高直接勞動(dòng)利用率。這些自動(dòng)檢測(cè)的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測(cè)工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自然提高。庫存、檢驗(yàn)、 返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用 率也相應(yīng)得以提高。精益是一種全新的企業(yè) 文化 ，而不是最新的管理時(shí)尚。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在 6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到 3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要的工人相同。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序 的單位加工時(shí)間如表 2。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大量的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，但是，因?yàn)榧庸ご涡蚝蛢?yōu)先級(jí)別不同，使生產(chǎn)很難達(dá)到應(yīng)有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時(shí)還需要推遲交貨時(shí)間，要么就經(jīng)常需要工人加班加點(diǎn)才能完成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對(duì)推遲交貨的意見很大。 經(jīng)過大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車間內(nèi) 其他 產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對(duì)這些設(shè)備進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，安排到一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)。 步驟 1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（ Tacttime） （取 2 個(gè)工作臺(tái)，尚有生產(chǎn)能力剩余） 銑、鉆、磨：因?yàn)檫@幾道工序的加工時(shí)間有長(zhǎng)有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動(dòng)利用程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個(gè)微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來，并且只要一個(gè)工人就可以獨(dú)立完成這三項(xiàng)操作。因此，每小時(shí)可以完成 單位的產(chǎn)品，并且只需 4 個(gè)工作臺(tái)。在實(shí)際設(shè)計(jì)生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時(shí)，可以考慮設(shè)置兩個(gè)銑、鉆、磨加工區(qū)，每個(gè)加工區(qū)由兩個(gè)工作臺(tái)組成，每個(gè)工作臺(tái)配備一名工人（見圖 3）。時(shí)的生產(chǎn)能力（ 80 單位）而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)單元。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那么，必須把 2號(hào)裝配線的工作適量的分配給包裝、 l號(hào)裝配線，或者通過尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低 2號(hào)裝配線生產(chǎn)時(shí)間的手段來解決。 精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)（ Lean Production， LP），又稱精良生產(chǎn)。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針砭美國(guó)大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。 以簡(jiǎn)化為手段去除生產(chǎn)中一切不增值的工作 精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中的無效勞動(dòng)和提前進(jìn)入庫存的過剩勞動(dòng)都視為浪費(fèi)。在物料的生產(chǎn)和供應(yīng)中嚴(yán)格實(shí) 行準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制，做到按需要的時(shí)間和需要的數(shù)量，向需要的部門或崗位提供所需要的物料，即不設(shè)中間庫存的，完全由需求驅(qū)動(dòng)的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式。而且任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔(dān)。當(dāng)生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人有權(quán)拉閘使生產(chǎn)線停下來，查找原因，做出決策。 采用適度自動(dòng)化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性 精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動(dòng)化和現(xiàn)代化，而強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有設(shè)備的改造和根據(jù)實(shí)際需要采用先進(jìn)技術(shù)。例如，在采用柔性制造系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)讓它的柔性與市場(chǎng)需求所要求的柔性相一致，不求過強(qiáng)的柔性，以避免技術(shù)和資金的浪費(fèi)。上述的以簡(jiǎn)化為手段、發(fā)揮人的作用等的措施，都是達(dá)到盡 善盡美狀態(tài)的人員和組織管理的保證。這就要求企業(yè)永遠(yuǎn)致力于改進(jìn)和不斷進(jìn)步。 熟悉全球汽車業(yè)發(fā)展歷史的人都知道，目前，獨(dú)占全球汽車業(yè)鰲頭的通用汽車的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的。尤其表現(xiàn)在制造業(yè)上。到后來，美國(guó)不得不對(duì)日本進(jìn)行了貿(mào)易遏制政策。汽車業(yè)在采用了精益生產(chǎn)方式后，小轎車直接成本比日本都低，徹底扭轉(zhuǎn)了落后的趨勢(shì)， 1994 年是美國(guó)汽車業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，產(chǎn)量和收入都超過了日本。在合資的過程中，派中高層管理人員去 NUMMI 學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的精華，并在全球的通用公司中強(qiáng)行推廣。 我自己也親身經(jīng)歷過因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式所帶來的成就。這是美國(guó)汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進(jìn)，我也因此受到了日本豐田和美國(guó)通用高層領(lǐng)導(dǎo)很高的嘉獎(jiǎng)，也因此使我對(duì)精益生產(chǎn)方式帶有深厚的感 情。上海通用汽車就是精益生產(chǎn)在中國(guó)成功的為數(shù)很少的一個(gè)樣板。 與精益生產(chǎn)在中國(guó)的命運(yùn)相反，在日本、美國(guó)，精益生產(chǎn)顯示出了其強(qiáng)大的活力。 A L 由于在中國(guó)有 8 年的工作經(jīng)驗(yàn)，又曾經(jīng)和中國(guó)汽車界的幾家具有代表性的民族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接洽過數(shù)次，同時(shí)，和我在美國(guó)的通用和豐田的汽車界上級(jí)和同事保持著一定的聯(lián)系，我分析精益生產(chǎn)在中國(guó)，尤其在中國(guó)民族汽車工業(yè)之所以 見效不大的原因，認(rèn)為有兩大盲點(diǎn)和誤區(qū)，即兩大問題： 一、 領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力的問題，系統(tǒng)建立前沒有溝通好，一旦系統(tǒng)建立，沒有徹底貫徹執(zhí)行，執(zhí)行后沒有跟進(jìn)、堅(jiān)持；還有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀問題和簡(jiǎn)化管理問題。 這兩大問題，其 實(shí)歸根結(jié)底還是人的問題。但是，之所以見效甚微，我覺得主要是他們對(duì)精益生產(chǎn)方式理解不夠，很多經(jīng)理不是真正懂精益生產(chǎn)方式。 其實(shí)，精益生產(chǎn)的精髓就是：永無休止地追求進(jìn)步。 記得當(dāng)初 NUMMI 剛合資的時(shí)候，從通用當(dāng)初的董事長(zhǎng)兼總裁 ROGER B SMITH、 GM駐 NUMMI 總代表 JIM PETERS 到中層管理人員，都堅(jiān)決執(zhí)行豐田的精益生產(chǎn)方式。例如很多美國(guó)工人還曾經(jīng)利用工會(huì)組織，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和 5S等制度提出過抗議，認(rèn)為沒有必要，限制了人的自主性和靈活性。當(dāng)我們開始試生產(chǎn)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn) 95%的工人都沒有完全按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作。其實(shí)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是非常簡(jiǎn)單的，大概正因?yàn)楹?jiǎn)單，眾所周知，所以很少有人重視它。同時(shí)，我們又請(qǐng)豐田日本總部派了 250 人來幫助 NUMMI 員工執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)?，F(xiàn)在，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在 NUMMI 受到了最大的尊重和支持。尤其是當(dāng)他能眉飛色舞地告訴后來人，他是怎樣從一年前剛開始做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)每分鐘完成 10 件到現(xiàn)在能增加到 15件的改善歷程。如果每個(gè)員工都能用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來改善，公司怎么會(huì)不成功呢？回過頭來，我們想一想，是因?yàn)槲覀冇袃?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員嗎？或者是因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)能肩負(fù)起團(tuán)隊(duì)成功的管理人員嗎？其實(shí)，真正起作用的還是：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的理解、尊重、徹底執(zhí)行和不斷跟進(jìn)。但如果像中國(guó)現(xiàn)在的一些企業(yè)一樣，操作了一段時(shí)間后，就不能堅(jiān)持下去了，那當(dāng)初費(fèi)那么大的勁去建立這個(gè)系統(tǒng)就是浪費(fèi)。而有些公司的領(lǐng)導(dǎo)，即 使設(shè)置了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，可還是事事親歷親為，可能是不肯放權(quán)，也可能是不放心，怕手下人做不好。 在 NUMMI，是沒有以上這些現(xiàn)象的。高層領(lǐng)導(dǎo)是隨時(shí)要去工廠的。高層領(lǐng)導(dǎo)去工廠，了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的推行狀況，觀察看板的執(zhí)行狀況，考察 5S的執(zhí)行情況， 檢查庫存情況等等，然后在下屬匯報(bào)工作的時(shí)候就有了很大的發(fā)言權(quán)。 國(guó)內(nèi)的一些高層管理者似乎很注重國(guó)際上最先進(jìn)的理念和操作系統(tǒng)，可能希望這些工具能夠迅速改變企業(yè)不如人意的現(xiàn)狀。還有一種現(xiàn)象，是我到中國(guó)來感受特別深刻的。副總，管理層都很熱情地去準(zhǔn)備。老總到外面開會(huì)和參加講座的時(shí)候，就號(hào)稱本公司已經(jīng)實(shí)施過先進(jìn)的某某系統(tǒng)等等。但是，精益生 產(chǎn)方式在不少企業(yè)失敗的原因中也有一點(diǎn)：世界上沒良藥，企業(yè)必須正視自己現(xiàn)有的狀況和條件，適當(dāng)?shù)夭捎靡恍┗虿糠謬?guó)際先進(jìn)技術(shù)和系統(tǒng)。如果公司內(nèi)部連最基礎(chǔ)的記賬都沒有電子化，甚至連用手做的賬都沒有完全的系統(tǒng)，就好比還沒有打根基就造摩天大廈一樣，不僅不可行，即使 一時(shí)強(qiáng)制執(zhí)行了，今后也會(huì)出問題的。精益生產(chǎn)方式中，只要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)置好并徹底執(zhí)行了，領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到一定授權(quán)，把合適的人放到合適的工作崗位上，然后把目標(biāo)定得低些，把要求定得高些，并不斷堅(jiān)持，自自然然地公司就會(huì)有一步步的改善和改進(jìn)。但是更實(shí)際的管理卻應(yīng)該是在一些適當(dāng)?shù)奈恢蒙隙嗵碇眯├?，痰盂。有了樣本，領(lǐng)導(dǎo)做了，員工跟著做。 人員管理問題 減少冗員 我所觀察和拜訪的國(guó)內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣狀況，要么人多，沒有系統(tǒng)；要么系統(tǒng)設(shè)置好了，卻沒有合適的人來管理。我 拜訪的工廠中， 99%以上的企業(yè)所擁有的員工 ，比我想象中的 多得多。但是，我認(rèn)為，既然中國(guó)要和世界接軌，這就不能成為中國(guó)企業(yè)養(yǎng)冗員的借口。而其實(shí)，以NUMMI 的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)來分析，這種員工人數(shù)的壓力就阻止了企業(yè)效率的提高。無論中國(guó)勞動(dòng)力成本多么低廉，它都是成本。在 NUMMI 的時(shí)候，我們要求每個(gè)員工完成自己份內(nèi) 工作時(shí)，就不要幫別人。當(dāng)然，能力強(qiáng)的人的收入也是同他的工作量成正比的。而 NUMMI 只有 2500名員工，卻能在運(yùn)作兩條生產(chǎn)線時(shí)，每天 產(chǎn)出 850輛車。 所以，如果工廠只需要 300人，而現(xiàn)有 500 人， 200人就不應(yīng)該上班；愿把他們放在家里養(yǎng)著。其實(shí)，這些現(xiàn)象 精益生產(chǎn)方式中所排除的手段。在我與現(xiàn)任豐田 車的社長(zhǎng)張富士夫共事的半年中，我經(jīng)常聽到張先生指出改變處罰和恐嚇員工的管理手段的重要性。 這一點(diǎn) NUMMI 做得很好，據(jù)我的同事介紹，上海通用也做得很不錯(cuò)。員工犯錯(cuò)，最終責(zé)任應(yīng)該是經(jīng)理負(fù)，而不應(yīng)該是員工負(fù)。 長(zhǎng)遠(yuǎn)看，管理人員要想盡辦法幫助員工一起討論，不再重犯原來的過錯(cuò)，需要鼓勵(lì)員工對(duì)自己的工作和公司的工作大膽發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。通過培 訓(xùn)，不僅能提高員工的工作技 ，對(duì)公司管理制度的深入了解，加強(qiáng)過失管理的防范意識(shí)，而且能從根本上解決員工犯錯(cuò)的 概率，消除無法完成指標(biāo)的顧慮等一切妨礙基層員工工作暢順的因素。當(dāng)然，停止生產(chǎn)線對(duì)每天 生產(chǎn) 168 輛車的上海通用來說會(huì)造成效率降低的損失，但質(zhì)量和效率比眼前的損失更重要。精益生產(chǎn)方式的觀念就無處不在地體現(xiàn)在上海通用的每個(gè)環(huán)節(jié)上。同時(shí)，上海通用積極調(diào)動(dòng)員工的積極性，鼓勵(lì)員工參與到 司管理中來。被最終采納的建議都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。公司不僅從較高層次招聘員工，而且為每位員工提供培訓(xùn)和再培訓(xùn)，設(shè)立一定的培訓(xùn)課時(shí)。因?yàn)樵谄囆袠I(yè)幾十億美元的固定資產(chǎn)投入，資本回報(bào)率并不高。我知道這種方式已經(jīng)在歐美使用， 且效果很不錯(cuò)。但是，對(duì)中國(guó)民族汽車迅速掌握世界一流的制造和管理技術(shù)來說，卻是難得的好機(jī)會(huì)，有了加入 WTO 后的緩沖期，有更多的時(shí)間去摸索一條防止被世界汽車巨頭吞并之路。 1944 年出生，美籍華人。在北美通用汽車和豐田合資的汽車公司 NUMMI（ New United Motor .）工作的 14 年中，先后擔(dān)任設(shè)備項(xiàng)目管理經(jīng)理、制造流程訓(xùn)練經(jīng)理、生產(chǎn)管理副總、采購總經(jīng)理和生產(chǎn)管理總經(jīng)理，熟悉豐田汽車制造生產(chǎn)的全部流程，靈活運(yùn)用豐田生產(chǎn)管理模式（ TPS），為 NUMMI 的發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)。因?yàn)檫@項(xiàng)美國(guó)汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進(jìn)，受到了日本豐田和美國(guó)通用高層領(lǐng)導(dǎo)的嘉獎(jiǎng)。金先生在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)溫控和時(shí)控設(shè)備制造、通信電纜、建筑項(xiàng)目等方面也有豐富的經(jīng)驗(yàn)。 影響：被稱為工業(yè)界的第二次革命，改變了豐田汽車公司的命運(yùn)，在日本的經(jīng)濟(jì)騰飛中起到了舉足輕重的作用，為美國(guó)趕超日本作出貢獻(xiàn)，并且正在改變著世界，被稱為是 21世紀(jì)的生產(chǎn)方式。 精益生產(chǎn)方式要求建立在信任基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)工作，其成員一專多能，積極地參與企業(yè)管理。 通用汽車公司 General Motor 創(chuàng)立時(shí)間： 1908年 現(xiàn)任總裁：理查德自 1931年起就成為全球汽車企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 主營(yíng)業(yè)務(wù)：世界范圍內(nèi)設(shè)計(jì)、制造和銷售各種