【正文】 ，用最少的投入實現最大產出，實現利潤最大化。 名詞解釋 精益生產方式（ Lean Manufacture） 創(chuàng)始人：豐田公司的豐田英二和大野耐一。 1999 年，被世界五百強公司美國鋁業(yè)（ ALCOA）派到中國任上海美鋁有限公司 (中美合資 )總經理，導入和執(zhí)行豐田的管理模式，管理 1300 名員工，在短短的 6個月內轉虧為盈，得到美國總部的嘉獎。尤其 1994 年任生產管理總經理的時候，用精益生產方式主持四年一度的車型改革，只動用了通用汽車過去車型改革的十幾分之一的成本。日本早稻田大學企業(yè)管理學士、美國紐約州立大學財務管理碩士。如果那 個機遇到來以前，中國的民族汽車企業(yè)就能夠在原有的精益生產的基礎上不斷改進存在的問題、盲點和誤區(qū)，做好了準備，那么我相信：當機遇真正到來的時候，中國的民族汽車企業(yè)一定能夠保持“民族的骨氣”，以“民族的責任感”與使命感去探索出一條中國民族汽車工業(yè)的”“陽光大道”！ 現任美國環(huán)球林克咨詢有限公司（ GLCC）董事長。 如果麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭逐漸采用的話，雖然從長遠來講，對中國也有負面的影響。 肯錫建議把制造外包給中國企業(yè)，通過傳授制造和管理技術來加強一直在被強化的工廠，而自己則全力注重產品設計研發(fā)、銷售、服務和品牌推廣。 世界著名咨詢公司麥肯錫公司最近建議跨國汽車制造商停止對中國汽車 行業(yè)的大規(guī)模資本投入。從 2020 年 5 月開始，已采納建議 萬多條，節(jié)約成本近億元， 88%的員工參與了這項活動。在生產和辦公區(qū)域，設置建議箱，到處都有 理化建議。用陳虹總經理的話來說，就是“精益是一種哲學、一種理念”。及時依靠每個工人做檢驗員解決質量問題，其損失的成本要遠遠小于質量缺陷越滾越大 帶來的成本耗費。 按照精益生產方式，質量是生產出來而非檢驗出來的原則，上海通用授予每個工人停止生產線的權力，調動每個工人來完善質量管理，一旦發(fā)現質量問題，就停止生產線。 同時，培 很重要。懲罰和恐嚇手段，只能起一點短暫的作用。因為精益生產方式是以人為本，中國是以人為本的國家，和精益生產方式的基本觀點還是相符的。這其實是從日本工業(yè)之父戴明的十四點理論中 伸出來的。 在 NUMMI 成功后，豐田又在美國的肯德基州建廠時，我被委派做生產管理負責人。 處罰和恐嚇不是好的管理手段 國內的企業(yè)中，經常聽到員工上班遲到，就不斷地處罰；員工做錯事情，要扣工資獎金；員工沒有完成工作指標，就要用下崗或開除來威嚇等等。工作時間 還是每天 2 班，但效率卻 倍增加了，最后皆大歡喜。通過這種方式的改進， 來通用有 6500個員工，平均每天生產 350 輛車，最多達到 450 輛。通過這種方式，團隊的領導者就能很清楚 看出在根據不同工種、人的不同能力分配工作時的不平衡現象，就可以進行改善，那樣，整個團隊的工作量就會慢慢平衡。冗員的存在，會導致工作努力的員工的斗志受到打擊，同 時無所事事的或效率低的員工 會影響高效率勤勞工作的員工的工作，節(jié)奏就會在無形之中放慢，效率 會降低。益生產方式就是以最低的成本去生產出高質量的產品。 曾經有一度，通用汽車還為它能為那么多人提供工作崗 而驕傲。有朋友談起過，如果每個公司和政府機構都能達到歐美高效的企業(yè)效率的話，一半以上的人會下崗，那社會就不會安定了。從精益生產看管理，人的問題，是中國特有的問題。這樣改善就非常顯著。簡化管理中，解決問題的很有效的辦法是：把實實在在的樣子做給員工看。在簡化管理方面，我還看到一些有趣但值得深思的現象：例如，員工 宿舍很臟，按一般國內企業(yè)的做法，就是管理人在墻上貼標語：不準吐痰，不準亂扔果皮紙屑等等。而且 ERP 系統(tǒng)的建立，是和公司整體員工素質是成正比的，如果部分的員工還不會用電腦，那么 ERP 對于公司來說，又能起到什么真正的效果呢？ 其實，精益生產方式是很簡單的，它是一種理念，包含的都只是工具，如標準作業(yè)， 5S，看板管理。就拿 ERP來講，之所以國內很少有 ERP實施成功的企業(yè)，是因為大部分企業(yè)還沒有到實施 ERP的程度。當然，引進最先進的東西從根本上是對的，這可以讓中國和世界的差距越來越小。做得也像模像樣，然后老總視察一下，給予很高的評價，最后就算大功告 成了。 有的老總新接受了一種觀念、一種思想、一種方法，就很激情地在公司里振臂一呼，群起響應。目標定得太高，而執(zhí)行中要求又有些放松。在高層領導制定戰(zhàn)略的時候，是要把工廠里發(fā)生的各種細節(jié)考慮融合的。因為在汽車工業(yè)，制造業(yè)是核心，工廠是質量的創(chuàng)造地，在整個公司中占有戰(zhàn)略性的地位。我分析，這也是 NUMMI 成功的原因之一。 還有的領導很少到工廠去，每次去現場，要么是給下面主管天大的面子，要么是走馬觀花地看不出什么問題，要么只是為下屬和工人演戲提供了一個很好的舞臺。 領導的權力觀和簡化管理 中國一直有句話，形容領導的權力觀，叫做：有權不用，過期作廢。 這是我所親身經歷的一個很好的例子。對他來說，對 NUMMI 來說， 這都是成 功。它代表了一個團隊員工的工作基準，員工也因為能將此標準傳授給他人而非常自豪。 一段時間之后， NUMMI 團隊員工開始體會到了徹底執(zhí)行標準作業(yè)后帶來的效果以及改善的好處。我們又花費了 6個月的時間讓工人們了解標準作業(yè)的重 要性和它對未來的影響，標準作業(yè)會使 NUMMI 的成長和業(yè)績完全超出其他通用的工廠。尤其是美國人歷來崇尚自由，每個人都不覺得應該按照標準作業(yè)工作，而全廠統(tǒng)一的標準作業(yè)系統(tǒng)只是為了使老板滿意，使管理階層滿足。我們花了 6個月的時間，在 NUMMI 建立了標準作業(yè)。因為團隊的成員來自通用原來的舊工廠，他們原有的方式和思維也給精益生產方式的推行造成了很大 的阻力，遇到過工人和一些主管的不滿。這要靠理解、徹底執(zhí)行和不斷堅持跟進。標準作業(yè)，有些企業(yè)已經白紙黑字，寫進了各種管理手冊中去，看板也做得很漂亮，但是，仔細觀察下去，是不是每一個經理和每個崗位上的員工都知道他們應該做什么，不應該做什么，應該以什么樣的方式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系統(tǒng)建立 了，是在完全按照精益生產的精神在做嗎？是 在徹底貫徹執(zhí)行了嗎？執(zhí)行后，能不能堅持下去呢？沒堅持下去的話，人就不會持之以恒，按照系統(tǒng)重復地再做，越做越好。 領導和 執(zhí)行力的問題 在和國內幾家民族汽車工業(yè)或其他制造業(yè)接洽的過程中，我發(fā)現他們都運用了精益生產的一些做法，比如說：有一定的標準作業(yè)，有看板管理，有 5S等等。 二、 人的問題，包括冗員的問題，罰和恐嚇員工的管理手段問題。拉科分析道：“為什么要實現和達到此（精益轉化）目的會如此困難呢？”作者把它們歸結為利己主義、個人的日程安排、缺乏理解、辦事總盲目墨守于傳統(tǒng)方式和過去的做法等幾 大原因。漢德生和喬記得在《精益企業(yè)》（《 Lean Transformation》）中，作者布魯斯中國民族汽車也很早就采用了精益生產，但是至今明顯見效的很少。 其實，中國 1981 年就引進了精益生產模式。 1994 年，我在 NUMMI 任生產管理總經理的時候，曾經用精益生產方式主持過四年一度的車型改革，一個改革下來，才動用了通用過去車型改革的十幾分之一的成本。 精益生產方式不僅使日本在五六十年代開始騰飛，而且又使美國在 90年代能學日本而后趕超日本。 美國通用在其中就選擇了和豐田合資，成立 NUMMI。同時，美國迅速對現狀進行了研究，決定向日本的制造業(yè)學習，首先突出表現在從 80 年代中期起由汽車業(yè)帶頭引進日本的精益生產和先進的管理方法，在近十年的時間里，使美國制造業(yè)有了飛速的發(fā)展。許多外國制成品，尤其是日本貨進入并迅速占領了美國市 場，使美國在 1981～ 1986 年間，逆差以平均％的速度上升。美國經濟在 20世紀 70 年代開始到 80年代， 發(fā)展緩慢，年平均只有 1%左右。 中國企業(yè)在運用精益生產管理時的誤區(qū) 202035 10:58:47 金剛 精益生產管理是在企業(yè)尤其是汽車制造業(yè)中普遍被采用的一種管理方式。盡善盡美是永無止境的。 不斷改進，以盡善盡美為最終目標 精益生產把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標，即持續(xù)不斷地改進生產，消除廢品，降低庫存，降低成本和使產品品種多樣化。按此原則來提高設備的效率和柔性。小組協(xié)同工作使工人工作的范圍擴大，激發(fā)了工人對工作的興趣和創(chuàng)新精神，更有利于精益生 產的推行。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工人，并加大了工人對生產的自主權。 強調人的作用，充分發(fā)揮人的潛力 精益生產方式把工作任務和責任最大限度地轉移到直接為產品增值的工人身上。為杜絕這些浪費，它要求毫不留情地撤掉不直接為產品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優(yōu)點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。它是美國麻省理工學院在一項 名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。如果需要減小生產單元的生產能力，那么需要裁減工人來重新平衡生產線。由于包裝、 l號裝配線、銑／鉆／磨等工序都存在著一定的生產剩余，制約整個生產單元的瓶頸是 2號裝配線。 圖 3是嚴格按照單件產品生 產時間（ 45 秒），或者是按照每 J。 計算過單件產品生產時間和完成指定生產任務所需的工作臺后，便可以開始規(guī)劃精益生產單元的布置。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時間為 170 秒。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺子和某些工具就可以完成?，F對該生產單元進行精益化改造，以徹底改變目前生產拖沓、效率低下的狀況。 目前該生產單元按照工藝專業(yè)化布置。該企業(yè)每周工作 5 天，每天工作 8小時。 五、傳統(tǒng)生產向楊益生產轉變示例 現某企業(yè)的生產車間接到任務，要生產一組產品，需要經過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產 3200 件。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉變不能一蹴而 就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產方式而對精益生產持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。 總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存（見圖 2）。 間接勞動利用率隨生產流程的改進和庫存、檢驗、返工等現象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密 監(jiān)視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報或自動停機。工作時員工必須嚴格的按照標準化進行，其意義不僅在于直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產品的質量，因為出錯保護和防止廢品產生等一系列技術措施的采用，確保了每一項操作只能按照惟一正確的方法進行。實現一人多機的前提是建立工作標準化制度。 提高直接勞動利用率的關鍵在干一人負責多臺機器，這就要求對操作工進行交叉培訓，交叉培訓的目的是使生產 線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少廢品的產生。 （ 3）減少廢品產生。 TPM 的目標是零缺陷、無停機時間。 立即維修 —— 一當有故障發(fā)生時，維修人員要召 Z即來，隨叫隨到，及時處理。 預防性維 修 —— 一為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。 預測性維修 —— 利用測量手四分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會因機器故障而造成時間上的損失。全面生產維修（ TotalProductiveMaintenance， TPM）是消除停機時間最有力的措施，包括例行維修、預觀個性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。 列舉生產準備程序的每一項要素或步驟； 辨別哪些因素是內在的（需要停機才能處理）；哪些是創(chuàng)、在的因素（在生產過程中就能處理） 盡可能變內在因素為外在因素； 利用工業(yè)工程方法來改進技術，精簡所有影響生產準備的內在的、外在的因素，使效率提高。 （ l）減少生產準備時間。在沒有或很少庫存的情況下，生產過程的可靠性至關重要。個例子中，將會深入研究 Tacttime）。單件產品生產時間是滿足用戶需求所需的生產時間，也可以認為市場的節(jié)拍或韻律。但是，在某些情況下，還必須保留一定數量的在制品庫存，而這個數量就取決于相鄰兩道工序的交接時間。實現單件生產流程和保持生產過程的流動性還必須做到以下兩點： 同步一在不間斷的連續(xù)生產流程里，必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之 間流動，整個生產過程隨單件生 產流程的進行而永遠保持流動。在精益企業(yè)里，庫存被認為是最大的浪費，必須消滅。把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。通過改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節(jié)約生產時間。生產布局不合理是造成零件往返搬動的根源。因此，必須把“出錯保護”（ Poka－ Yoke）的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保