【正文】 重要的。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運(yùn)庫存則是用來描述庫存用途的術(shù)語。庫存通常按照其在價(jià)值流中所處的位置及用途來進(jìn)行分類。Inventory 庫存沿著價(jià)值流各工序之間存在的成品或半成品。WorkinProcessWIP在制品工廠內(nèi)各個(gè)工序之間的半成品。通常也稱為緊急庫存。Raw Materials原材料工廠里還沒有加工的材料。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。因此，庫存周轉(zhuǎn)率是按照總年度銷售額，除以當(dāng)年平均庫存來計(jì)算的。汽車業(yè)，除去零售的成品。如果我們把注意力從年庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫存周轉(zhuǎn)率隨時(shí)間的變化時(shí)，庫存周轉(zhuǎn)率將成為一個(gè)極好的測(cè)量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。例如，一個(gè)只負(fù)責(zé)裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，但是如果加上供應(yīng)廠的話，周轉(zhuǎn)率就會(huì)減少到12或者更少；如果再將原材料的價(jià)值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會(huì)減少到4，或者更少。我們可以為任何一個(gè)價(jià)值流中的材料計(jì)算庫存周轉(zhuǎn)率。因此：庫存周轉(zhuǎn)率＝年度銷售產(chǎn)品成本/當(dāng)年平均庫存價(jià)值使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格波動(dòng)所帶來的影響。Inventory Turns 庫存周轉(zhuǎn)率一種衡量材料在工廠里或是整條價(jià)值流中，流動(dòng)快慢的標(biāo)準(zhǔn)。Andon信號(hào)燈，ErrorProofing預(yù)防差錯(cuò)，F(xiàn)ixedPosition Stop System固定位置停止系統(tǒng)，Inspection檢查，JIT及時(shí)生產(chǎn)，MultiProcess Handling多工序操作，TPS豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，Visual Management可視化管理Toyota的革新，使得一個(gè)工人可以控制多臺(tái)機(jī)器。他發(fā)明了一臺(tái)織布機(jī)，這臺(tái)機(jī)器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機(jī)。操作員不必持續(xù)不斷的查看機(jī)器，因此可以操作同時(shí)多臺(tái)機(jī)器，實(shí)現(xiàn)了通常所說的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。Jidoka有時(shí)也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動(dòng)控制。Jidoka突顯出問題，因?yàn)楫?dāng)問題一出現(xiàn)的時(shí)候，工作就立即被停止下來。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（buildin quality），并且把人和機(jī)器分開，以利于更有效的工作。JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費(fèi)，盡可能的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運(yùn)輸交貨時(shí)間。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。參見：kaikaku（突破性改善）；Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)）；Process Village（加工群）；Value Stream MappingVSM價(jià)值流圖。單個(gè)生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。整條價(jià)值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動(dòng)實(shí)施。Kaizen 改善通過對(duì)整條價(jià)值流，或某個(gè)單一工序，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造更多的價(jià)值。6.5.4.3.循環(huán)操作，這種方式不對(duì)工作進(jìn)行分割，每個(gè)工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。直接分割，直接將工序分成若干部分，每個(gè)工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，但是每個(gè)工人的實(shí)際工時(shí)接近節(jié)拍時(shí)間。這些分配方法不但影響目前的單元，同時(shí)也可為日后的工藝提供參考。因此，需要有力的管理來保證混合系統(tǒng)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動(dòng)系統(tǒng)來安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個(gè)公司，它小部分型號(hào)，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（FIFO）。以“順序表”的方式生產(chǎn)。在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種基本類型：Supermarket Pull System庫存超市拉動(dòng)系統(tǒng)這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號(hào)之后，才開始生產(chǎn)。在拉動(dòng)系統(tǒng)中，無論是否在同一個(gè)工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。Pull Production 拉動(dòng)生產(chǎn)一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。各個(gè)工序間庫存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。在庫存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。1953年豐田公司在豐田市總廠的機(jī)械車間里，第一次設(shè)置了庫存超市.田的執(zhí)行官Taiichi Ohno從美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這個(gè)觀念。庫存超市中的每個(gè)產(chǎn)品，都有一個(gè)固定的位置，供材料搬運(yùn)員提取下游所需的產(chǎn)品。Supermarket 庫存超市預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫存的地方，以供應(yīng)下游工序。這個(gè)概念于20世紀(jì)50年代開始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。節(jié)拍時(shí)間是20世紀(jì)30年代德國飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個(gè)生產(chǎn)管理工具。使用節(jié)拍時(shí)間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。例如一個(gè)機(jī)械廠每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩分鐘。Muri超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計(jì)的規(guī)格更高、更困難所致。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個(gè)不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時(shí)匆忙，有時(shí)空閑的現(xiàn)象。可以通過改善研習(xí)會(huì)，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個(gè)平順流動(dòng)的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費(fèi)。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費(fèi)，不大可能被立即消除。在這個(gè)分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開來。Muda,Mura,Muri在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個(gè)術(shù)語，主要用來描述需要消除的浪費(fèi)行為。定拍工序通常是價(jià)值流末端總裝單元。Pacemaker Process 定拍工序任何可以確定整條價(jià)值流生產(chǎn)節(jié)奏的過程。非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。PDCA有四個(gè)階段：計(jì)劃：確定一個(gè)過程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案實(shí)施：實(shí)施這些方案檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來評(píng)價(jià)改進(jìn)結(jié)果行動(dòng)：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開始這個(gè)循環(huán)Downtime 停工期計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。對(duì)一個(gè)過程提出改善方案，實(shí)施這個(gè)方案，評(píng)測(cè)結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。注意：術(shù)語Pitch有時(shí)也用來反映一個(gè)人的工作范圍或工作時(shí)間。參見：Material Handling材料搬運(yùn)，PackOut Quantity單位包裝數(shù)量Pitch 單位制造時(shí)間在一個(gè)生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個(gè)產(chǎn)品所需要的時(shí)間。這份計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括零件號(hào)，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時(shí)間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。對(duì)應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。在下面的這個(gè)樣例計(jì)劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。當(dāng)一個(gè)公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗(yàn)之后，這個(gè)過程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)椤跋拢希隆?，組織中的每個(gè)部門，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。因此只有那些值得的，以及可以實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目，才會(huì)被接受。這種溝通方式也常被成為“接球”，因?yàn)椴煌南敕〞?huì)被來回的“投擲”。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)?上下一同努力的過程。表格中央是選擇項(xiàng)目、目標(biāo)、改進(jìn)目標(biāo)及年度成果目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他們選擇了許多的項(xiàng)目：（1）引入價(jià)值流經(jīng)理，（2）建立一個(gè)精益推進(jìn)辦公室，以及（3）啟動(dòng)具體的行動(dòng)轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。一個(gè)明確的計(jì)劃（典型的是年度計(jì)劃）要寫明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動(dòng)、時(shí)間、責(zé)任，以及衡量的方法。在下列圖示中，這個(gè)公司共有七條生產(chǎn)線，通過與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個(gè)產(chǎn)品系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn)A,B,C這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一個(gè)產(chǎn)品系列繪制成為了一張價(jià)值流圖。紅標(biāo)簽有助于實(shí)現(xiàn)5S中，第一個(gè)S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開”。貼上標(biāo)簽的物品會(huì)被放到一個(gè)存放區(qū)域，然后由相關(guān)人員決定是否可以用于公司的其它部門。Red Tagging 紅標(biāo)簽在5S行動(dòng)中，把不需要的、準(zhǔn)備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標(biāo)簽。 TPM要求操作員定期維護(hù)，并做預(yù)防維護(hù)，同時(shí)實(shí)施改進(jìn)項(xiàng)目。這種方法從三個(gè)角度來理解“全面”：第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護(hù)人員，還包括生產(chǎn)線經(jīng)理，制造工程師，質(zhì)量專家，以及操作員等；第二，要通過消除六種浪費(fèi)來追求總生產(chǎn)率。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質(zhì)量,和最高效率所需要的技巧。典型的工作標(biāo)準(zhǔn)表,會(huì)詳細(xì)列出為了保證質(zhì)量必須的操作要求。標(biāo)準(zhǔn)化操作表格通常還與另外兩種文件工作標(biāo)準(zhǔn)表和任務(wù)指導(dǎo)書共同使用。標(biāo)準(zhǔn)化操作表通常作為一種公布在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的可視化管理和持續(xù)改善的工具。Standardized Work Chart標(biāo)準(zhǔn)化操作表這張表格顯示出操作員走動(dòng)和材料存放位置與機(jī)器的相對(duì)關(guān)系，以及整個(gè)生產(chǎn) 過程的布局。這張表提供了更多的細(xì)節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準(zhǔn)確的工序設(shè)計(jì)工具。這張表格確定了機(jī)器周期時(shí)間，工具安裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動(dòng)工作的時(shí)間。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來設(shè)計(jì)生產(chǎn)過程，也被操作員用來改進(jìn)他們自己的工作Process Capacity Sheet工序能力表這張表格用來計(jì)算一個(gè)工作單元里，相關(guān)的每臺(tái)機(jī)器的產(chǎn)量，以確定整個(gè)單元的真正產(chǎn)量。Standardized Work 標(biāo)準(zhǔn)化操作為生產(chǎn)工序中每一個(gè)操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個(gè)因素為基礎(chǔ)：節(jié)拍時(shí)間，是指一個(gè)生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時(shí)間里，要按照這個(gè)順序來工作標(biāo)準(zhǔn)庫存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來保證生產(chǎn)過程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標(biāo)。1990年《改變世界的機(jī)器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書是美國麻省理工學(xué)院對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。他宣布豐田公司將不再會(huì)有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來均衡生產(chǎn)。最終這個(gè)概念應(yīng)用到了每臺(tái)機(jī)器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個(gè)操作之中。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀(jì)早期，通過在自動(dòng)織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時(shí)候自動(dòng)停機(jī)的裝置，發(fā)明了Jidoka這個(gè)概念。在日本以外， TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。TPS的開發(fā)要?dú)w功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。TPS由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JustInTime）和自動(dòng)化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。Non ValueCreating 非增值在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價(jià)值的行動(dòng)。評(píng)估一個(gè)任務(wù)是否增值，最簡(jiǎn)單方法就是去問問顧客，如果省略這個(gè)任務(wù)，他們會(huì)不會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)值有所減少。所以在制品是對(duì)介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品的稱謂。大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會(huì)更容易顯示出改進(jìn)機(jī)會(huì)。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸?shù)穆窂?，來確定當(dāng)前狀況?？梢园堰@些活動(dòng)劃分為三個(gè)類別：1． 增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動(dòng)作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆2． 附加工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進(jìn)行的，但是在顧客看來，又不是創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具3． 浪費(fèi)：不創(chuàng)造價(jià)值而且可以被消除的動(dòng)作，例如要走動(dòng)才能取一些應(yīng)當(dāng)放在可及范圍之內(nèi)的零件Value Stream Mapping 價(jià)值流圖表示一件產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸過程，每一個(gè)工序的材料流和信息流的圖表。注意：圖中三角形所代表的標(biāo)準(zhǔn)庫存的大小，與從右邊顧客傳來的訂單流的變化量，以及從左邊供應(yīng)商傳來的材料流的可靠性，都是成比例的。好的精益實(shí)踐，會(huì)在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫存，并且持續(xù)的減少庫存。Standard Inventory 標(biāo)準(zhǔn)庫存為保證能夠平順的流動(dòng)，而在每個(gè)生產(chǎn)工序間存放的庫存。之所以叫這個(gè)名字，是因?yàn)榇笈恐圃炻窂椒浅?fù)雜通?？雌饋硐褚槐P意大利面條。Changeover換模，SetUp Reduction減少安裝時(shí)間，Shingo。Shigeo Shingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，發(fā)展了他對(duì)減少換模時(shí)間的最重要的認(rèn)識(shí)。較理想的情況是讓兩個(gè)工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個(gè)工序立即轉(zhuǎn)到下一個(gè)工序4． 返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致5． 庫存：現(xiàn)有的庫存多于拉動(dòng)系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量6． 操作：操作員所作的沒有增值的動(dòng)作，例如找零件，找工具、文件等7． 改正：檢查，