【正文】 什么是價(jià)值流圖： 價(jià)值流圖（ Value Stream Mapping—— VSM）是文件形式的價(jià)值流資料和使用圖標(biāo)以圖形表格表示信息流動(dòng)的順序傳遞過程。 同步處理 流動(dòng)生產(chǎn)必須將生產(chǎn)處理的各個(gè)步驟同步化以減少 TPc/t（總生產(chǎn)周期），同步化可以通過將各道工序以緩沖（先 進(jìn)先出 First In First Out）的方式進(jìn)行物理連接來(lái)實(shí)現(xiàn)，也可以通過建立拉動(dòng)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。 什么是總生產(chǎn)周期（ Total Product Cycle Time）？ 總生產(chǎn)周期（ TPc/t）是一個(gè)對(duì)生產(chǎn)流的計(jì)量單位。當(dāng)總生產(chǎn)周期時(shí)間減少后，工廠對(duì)客戶需求變動(dòng)的應(yīng)變能力也將有顯著的提高。物料處理需要足夠的空間、監(jiān)控系統(tǒng)、處理及運(yùn)輸 等諸多環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)每一步都會(huì)增加產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。同時(shí)物流通過次級(jí)生產(chǎn)系統(tǒng)同步地輸送至主生產(chǎn)系統(tǒng)，從而快速地由原材料、在制品成為成品。 3. 該自働化要求對(duì)設(shè)備及環(huán)境持續(xù)改善，刺激了員工的能動(dòng)性，因而增強(qiáng)了對(duì)人格的尊重。 它包含了發(fā)現(xiàn)不合格零部件就不讓該零件通過生產(chǎn)線的機(jī)構(gòu)，因此能夠達(dá)到以下效果： 1. 因?yàn)橛辛俗詢P化就無(wú)須人員去監(jiān)控異常情況這樣一來(lái)可以削減作業(yè)人員，從而達(dá)到降低成本的目的。 精益知識(shí)點(diǎn)滴 工時(shí)的衡量 工時(shí)：由一位合格的操作工人完成該工作所需要多少時(shí)間來(lái)定義，它包括三個(gè)方面： 1. 過程時(shí)間，如測(cè)試、加固等 2. 基本時(shí)間，及手工工作的時(shí)間 3. 個(gè)人因素產(chǎn)生的時(shí)間， 如心理疲勞，個(gè)人生理疲勞等 工時(shí)的衡量通過以下幾項(xiàng)手段或得，如秒表法， MTM 衡量法。 該解決方案： 該解決方案能夠?yàn)榫嬷圃焐虃兲岣咝б娌?shí)現(xiàn)效益最大化，能夠增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力、提高其產(chǎn)能并推動(dòng)其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。該技術(shù)必須具備推動(dòng)持續(xù)改善及消除浪費(fèi)、低效環(huán)節(jié)等核心功能，而且在實(shí)施的企業(yè)中必須做到“即插即用”，將來(lái)自外來(lái)的精益生產(chǎn)方案與多種完全不同的 ERP 解決方案集成在一起。 發(fā)揮精益生產(chǎn)最大效益 不同的工廠在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)必須采用不同的設(shè)計(jì)，同樣，實(shí)現(xiàn)精益自動(dòng)化也須采用不同的技術(shù)。斯隆的事業(yè)部制，５０年代日本豐田汽車公司的全面質(zhì)量管理和“看板”管理和８０年代的精益生產(chǎn)和及時(shí)管理??汽車工業(yè)之所以是許多管理新理念的發(fā)源地，主要是因?yàn)樗冢玻笆兰o(jì)的世界經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。 ２０世紀(jì)，汽車工業(yè)是許多最新管理理念的天然實(shí)驗(yàn)場(chǎng)，如１９１３年亨利 許多管理學(xué)家根據(jù)實(shí)證研究認(rèn)為，優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)往往表現(xiàn)出許多值得遵循的共同特征。 團(tuán)隊(duì)無(wú)時(shí)不在 現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)該重視團(tuán)隊(duì)的作用，團(tuán)隊(duì)的范圍很廣，可以是一個(gè)臨時(shí)的任務(wù)小組，可以是一個(gè)職能業(yè)務(wù)部門，也可以把整個(gè)企業(yè)看成是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。讓員工產(chǎn)生一種感覺：我的工作很有意義。讓員工覺得他的才能受到肯定、發(fā)展，而且被公司所運(yùn)用。當(dāng)員工感覺充分融入企業(yè)中，而且覺得有趣，就是對(duì)他最好的回饋。 此 外，柯維還建議企業(yè)應(yīng)該善用三種心理報(bào)酬：１、社會(huì)報(bào)酬?？戮S認(rèn)為，這和缺乏互信有很大的關(guān)系。第二個(gè)問題是，薪酬結(jié)構(gòu)沒有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。不論公司的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)或衰退，員工的所得都是固定的薪水。 報(bào)酬大致可以分成兩種，一種是財(cái)務(wù)報(bào)酬，一種是心理報(bào)酬。因此，提高知識(shí)工作者的工作效率是企業(yè)首要的管理任務(wù)。比較典型的是，有的企業(yè)未學(xué)會(huì)走就想跑，在基礎(chǔ)管理和職能管理都很薄弱的情況下就想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)的快速擴(kuò)張和開發(fā)出一流的住宅產(chǎn)品，結(jié)果不但產(chǎn)品水平一般，而且內(nèi)部管理也越 來(lái)越混亂、無(wú)序。 戰(zhàn)略管理是“四輪”之中的主動(dòng)輪，包括了戰(zhàn)略制定、文化建設(shè)等方面的 管理工作，決定著企業(yè)應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么；職能管理是次動(dòng)輪，包括行政、人事、財(cái)務(wù)、品牌、監(jiān)控、投資等各種職能業(yè)務(wù)管理；項(xiàng)目管理是從動(dòng)輪，負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)品的具體開發(fā)和運(yùn)作；基礎(chǔ)管理是傳動(dòng)輪，包括信息知識(shí)管理、流程管理、規(guī)范管理等，是企業(yè)其他３個(gè)“輪子”實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)和保證。因此，管理既需要科學(xué)的運(yùn)作，也需要藝術(shù)和直覺的行動(dòng)；既需要?jiǎng)?wù)實(shí)的作風(fēng)，也需要?jiǎng)?chuàng)新的思考。認(rèn)為管理游離于社會(huì)生產(chǎn)力系統(tǒng)之外，不知道管理是社會(huì)生產(chǎn)力系統(tǒng)的內(nèi)在要素，并對(duì)其他要素起整合、驅(qū)動(dòng)、配置、調(diào)控和轉(zhuǎn)換作用。而對(duì)中國(guó)古代管理精華重視不夠、研究不夠、借鑒不夠，甚至采取鄙視態(tài)度的現(xiàn)象也十分突出。 七是“照搬論”。 六是“內(nèi)部論”。不知道管理作為一門實(shí)踐性、綜合性極強(qiáng)的學(xué)科，有其特定的時(shí)代背景、理論體系和基本方法。 五是“經(jīng)驗(yàn)論”。人的管理不僅體現(xiàn)在一切管理活動(dòng)都是圍繞著人來(lái)進(jìn)行并通過人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而且從更本質(zhì)的意義上講，人不僅是管理的手段和載體，同時(shí)也是管理的最終目的 —— 使人獲得自身的進(jìn)步和利益的滿足。 四是“唯‘物’論”。實(shí)際上，管理工作貫穿于組織內(nèi)外整體運(yùn)作的全過程。 三是“藥物論”。另外，管理也不是組織中某幾個(gè)人的事，而是組織中全體人員的事。認(rèn)為管理就是制定和執(zhí)行規(guī)章制 度，加強(qiáng)制度建設(shè)就是加強(qiáng)管理，并認(rèn)為管理是管理者的事情，而與基層員工無(wú)關(guān)。實(shí)際上，優(yōu)秀的房地產(chǎn)項(xiàng)目是由高效的開發(fā)管理體系和流程所決定的。具體地說(shuō)，有以下８種誤區(qū)需要我們警惕： 一是“蔑視論”。 走出“管理誤區(qū)” 業(yè)內(nèi)人士談?wù)摴芾硪延卸嗄?，但時(shí)至今日，對(duì)管理問題的理解和把握模糊者有之，偏頗者有之，曲解者有之。這一評(píng)價(jià)結(jié)果就很值得人們反思 —— 多數(shù)房地產(chǎn)上市公司并不具備為企業(yè)股東創(chuàng)造財(cái)富的能力。 搜房研究院、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所經(jīng)過共同測(cè)評(píng)，于近日正式發(fā)布了2020年中國(guó)房地產(chǎn)上市公司綜合實(shí)力１０強(qiáng)。組織持續(xù)改進(jìn)研討會(huì)以及讓合適的人參與其中也應(yīng)該成為您工具箱的一部分。 在此，我想再次強(qiáng)調(diào)精益不是一套可以硬性拷貝的工具，而是一種靈活的理念，以及與之相關(guān)的一系列可用來(lái)幫助您持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具。 當(dāng)別人問我“精益在 XX 公司是否可行？”之類的問題，我本能的回答是“當(dāng)然可以”，接著 提問者往往會(huì)給我種種做不成的理由：我們的生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)法均衡，客戶需求季節(jié)性變化太大，我們員工隊(duì)伍素質(zhì)不行，我們的最終產(chǎn)品有幾萬(wàn)種，我們的需求只是我們供應(yīng)商業(yè)務(wù)量的 1%，所以他們不肯及時(shí)供貨。兩者都是必須完成并且是相輔相成的。 但是如果想象由于車間平面布置和定置管理上的改進(jìn)就能自動(dòng)推進(jìn)積極的文化改變，顯然是不明智的。有了全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)，我們能夠提高機(jī)器開動(dòng)率，用來(lái)支持低庫(kù)存率的物料超市，并且保持我們對(duì)客戶的成品供應(yīng)。比如，大家就會(huì)十分明確為什么要實(shí)施全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)。 當(dāng)該計(jì)劃付諸實(shí)施后，精益遠(yuǎn)景圖逐步成為現(xiàn)實(shí)。精益遠(yuǎn)景圖 必須轉(zhuǎn)化為實(shí)施計(jì)劃。其典型的結(jié)果為操作工序縮短，推動(dòng)系統(tǒng)被由顧客為導(dǎo)向的拉動(dòng)系統(tǒng)所替代，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間和非增值時(shí)間。在完成目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖繪制工作以后，您將描繪出一個(gè)精益遠(yuǎn)景圖 (FUTURE LEAN VISION)。在價(jià)值流程圖中，各生產(chǎn)工藝被畫成由箭頭連接的方框，在各個(gè)工藝之間有 代表在制品庫(kù)存的三角框。 迄今為止，我們所知對(duì)此進(jìn)行分析的最有力工具是“價(jià)值流程圖標(biāo)” (VALUE STREAM MAPPING)。實(shí)際上，有許多方法來(lái)控制廠內(nèi)的物流 —— 用看板 控制小包裝零件，大的零件則可以用按燈系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行物料填充，通過排序?qū)⒋蟮牧慵蚍挚偝伤偷缴a(chǎn)流水線旁，目視化管理的先進(jìn)先出緩沖區(qū)等等。當(dāng)一物流在現(xiàn)實(shí)中不可行時(shí)，退而求其次的是控制原材料和在制品庫(kù)存，并將庫(kù)存逐步縮小。 最終的解決方案仍是“一物流”，豐田至今仍在努力向該方向邁進(jìn)，但是豐田在很久以前就已經(jīng)意識(shí)到這只是一種理想狀態(tài)。 精益是一種理念，一種思維方式，其根本決定因素還是集中在“通過消除非增值（浪費(fèi)）活動(dòng)來(lái)縮短生產(chǎn)流程”。 那么我們?nèi)绾尾拍艹晒?shí)施精益轉(zhuǎn)化呢？ 其實(shí)答案非常簡(jiǎn)單。 那 么什么才是正確的答案呢？ 您可以由此得出結(jié)論：精益生產(chǎn)不適合您的情況，并且決定嘗試其他方法，如限制理論、六西格馬理論、電子排序等等，或者您可以退一步問自己：豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的真諦到底是什么？ 怎樣才能適用于我們的情況？我希望您的選擇是后者。某些用于特殊訂單或季節(jié)性訂單的零部件一年甚至只會(huì)用上一次，而與此相對(duì)應(yīng)的是，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)適用于大批量、少品種的穩(wěn)定生產(chǎn)情況（比如電腦、家電行業(yè)）； 但是如果您的生產(chǎn)計(jì)劃波動(dòng)過大，那么所有涉及到的零件的最大庫(kù)存也要相應(yīng)增加，這樣您最后可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被淹沒在零部件的海洋之中； 您沒有一個(gè)均衡的生產(chǎn)計(jì)劃： 在物料超市中的庫(kù)存水平是直接由貴公司的生產(chǎn)計(jì)劃的波動(dòng) (FLUCTUATION) 來(lái)決定的。所以當(dāng)您去參加了一個(gè)研討會(huì)，學(xué)習(xí)了拉動(dòng)系統(tǒng)，興沖沖地回到本公司，希望建立一個(gè)“物料超市和看板拉動(dòng)”系統(tǒng)。比如，豐田使用看板拉動(dòng)系統(tǒng)和“物料超市”來(lái)對(duì)生產(chǎn)線旁的零部件進(jìn)行補(bǔ)充。 比如：車型三年一小改，六年一大變； 2. 大批量高速生產(chǎn)，每分鐘一輛車下線是普遍現(xiàn)象； 3. 選裝件有限：雖然整車配置可以有上萬(wàn)種變化，但是對(duì)于每個(gè)零部件只有幾種選裝配置（比如不同顏色，不同質(zhì)地的座椅）； 4. 許多小型零部件，雖然車身結(jié)構(gòu)件和覆蓋件相對(duì)較大，但是大多數(shù)的零部件都能放在小型的標(biāo)準(zhǔn)化料箱中； 5. 通過分銷商實(shí)現(xiàn)最終銷售：根據(jù)分銷商的訂單建立生產(chǎn)計(jì)劃，如果直接向最終用戶銷售將會(huì)增加難度； 6. 均衡的生產(chǎn)計(jì)劃：豐田花費(fèi)了大量的精力來(lái)均衡生產(chǎn)計(jì)劃，盡量保證在每天的生產(chǎn)計(jì)劃中的生產(chǎn)數(shù)量和不同車型的混合比達(dá)到均衡。如果精益只是一套豐田汽車用于供 應(yīng)商管理、整車裝配以及零部件供應(yīng)的特定工具和技巧，那么如果您的業(yè)務(wù)與豐田模式不匹配，移植這些工具與技巧無(wú)疑是有相當(dāng)難度的?！? 事實(shí)果真如此嗎？ 我在精益生產(chǎn)領(lǐng)域的多年研究以及對(duì)幾十個(gè)涉及不同工業(yè)領(lǐng)域的公司精益實(shí)施成敗的調(diào)查表明：精益思維對(duì)貴公司是適合的 ! 精益思維遠(yuǎn)比我們想象的要靈活，并且在不同程度上給各行各業(yè)都能帶來(lái)意想不到的好處。 走出精益生產(chǎn)的誤區(qū) 發(fā)布時(shí)間： 2020131 2:06:15 美國(guó)密歇根大學(xué) Jeffrey Liker 教授 通過及時(shí)生產(chǎn)（ JUST IN TIME) 和在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)量的一系列手段，豐田汽車給汽車工業(yè)中的質(zhì)量、可靠性和制造成本等標(biāo)準(zhǔn)帶來(lái)了革命性的變化，由此帶來(lái)的種種好處使許多制造型企業(yè)都爭(zhēng)先恐后地學(xué)習(xí)并且實(shí)施豐田生產(chǎn)系統(tǒng) (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增強(qiáng)自身在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。清潔活動(dòng)的要點(diǎn)則是：堅(jiān)持“三不要”的原則即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟。 清潔，是對(duì)前三項(xiàng)活動(dòng)的堅(jiān)持和深入。 清掃就是徹底地將自己的工作環(huán)境四周打掃干凈，設(shè)備異常時(shí)馬上維修，使 之恢復(fù)正常。 整頓把經(jīng)過整理出來(lái)的需要的人、事、物加以定量、定位，簡(jiǎn)言之，整頓就是人和物放置方法的標(biāo)準(zhǔn)化。 5S 活動(dòng)起源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，其具體含義和實(shí)施重點(diǎn)如下：整理就是徹底地將要與不要的東西區(qū)分清楚，并將不要的東西加以處理它是改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的第一步。適時(shí)制造要求在生產(chǎn)過程中無(wú)廢品、零庫(kù)存、各工序之間零延遲，追求全過程的盡善盡美。福特所創(chuàng)造的自動(dòng)化生產(chǎn)流水線的豐富和發(fā)展。通常用看板來(lái)表示物料的需求，看板作為物料所需的授權(quán)書。 GLCC 已經(jīng)為數(shù)家跨國(guó)企業(yè)和國(guó)內(nèi)著名企業(yè)做過咨詢項(xiàng)目，并成功舉辦過“ 2020 年財(cái)務(wù)管理論壇”等國(guó)際間交流論壇和峰會(huì)。以專業(yè)化精益生產(chǎn)方式和財(cái)務(wù)咨詢?yōu)楹诵?，從事投資項(xiàng)目咨詢、管理項(xiàng)目咨詢和國(guó) 際貿(mào)易咨詢及相關(guān)培訓(xùn)。 NUMMI 成立不久，就獲得了美國(guó)汽車界最權(quán)威的 獎(jiǎng)，一直保持至今 員工人數(shù)： 5500名 品 牌： hilux prizm,nova,corolla,tocama,vibe,voltz 上海通用汽車（ Shanghai General Motor） 創(chuàng)立時(shí)間： 1997年 創(chuàng)立地點(diǎn)：上海浦東 總 經(jīng) 理：陳虹 地 位：中國(guó)最大的中美合資項(xiàng)目，總投資 億美元，由通用汽車與中國(guó)最大的轎車制造商上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司各投資 50%共同設(shè) ；是通用公司全球五大精益樣板企業(yè)之一；國(guó)內(nèi)首家全面實(shí)施精益生產(chǎn)方式、率先在國(guó)內(nèi)運(yùn)用“一體化管理”模式的汽車公司 . 主營(yíng)業(yè)務(wù)：制造與銷售整車、發(fā)動(dòng)機(jī)與變速箱 員工人數(shù)： 2700名 品 牌：別克中高檔轎車和公務(wù)旅行車 ，別克賽歐小型轎車和賽歐 SRV 休閑轎車 最近業(yè)績(jī)： 2020 年， 1～ 11 月份共銷售 10 萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng) 104％，遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)平均 58％的增幅。在通用發(fā)展史上占有重要地位 主營(yíng)業(yè)務(wù)：小轎車 業(yè) 績(jī)：年生產(chǎn)量，第一年 (1984 年 )17 輛，第二年 64,764 輛，第三年205,840 輛，在第二年的基礎(chǔ)上翻了三倍； 1994 年達(dá)到了 36萬(wàn)輛。瓦格納 當(dāng)今地位：全球最大的汽車制造商，全球汽車業(yè)的王者、多年來(lái)高居“世界 500強(qiáng)企業(yè)”榜首。精益生產(chǎn)方式并不局限在工廠，可以在推廣到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量保證、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)銷售、服務(wù)和采購(gòu)等部門。 主要內(nèi)容：精益生產(chǎn)是以消費(fèi)者的 需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板的拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（ Just In Time），實(shí)行 5S，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，在產(chǎn)品質(zhì)量上追求盡善盡美，消除一切浪費(fèi)，降低成本，以向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍