【正文】 尋找工具 5。 等待材料 3。 1。 CIP 的目標是通過對企業(yè)流程的改善不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、完善售 后服務。許多黨政干部感到，過去說抓思想政治工作，總感到有點空，現(xiàn)在有了精益這個抓頭，覺得思想解放了，有事可干了，許多黨政于部都成了精益化的專家。精益生產(chǎn)方式是以人為本的管理，推行精益生產(chǎn)方式必須在思想觀念上實現(xiàn)轉變，還必須發(fā)動群眾去實現(xiàn)，而這些做人的工作，正是思想政治工作部門的本職，是他們的長處。 把精益生產(chǎn)方式作為。但是，職能部門的精益化管理由于涉及到外部環(huán)境的變革、系統(tǒng)管理職能轉變等問題，遠比基層 單位搞生產(chǎn)方式變革難得多。職能部門的精益化管 理至關重要，尤其是那些主管人財物、產(chǎn)供銷大權的職能部門，如生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作供應、計劃財務、人事勞資教育等部門，一汽習慣地把他們稱之為六路大軍。一汽對公司專業(yè)廠兩級領導干 部搞精益化管理提出了四條標準：一是對精益生產(chǎn)方式要有濃厚的興趣，成為精益迷；二是要選擇一條最困難的路子。 在推行精益生產(chǎn)方式這場變革中，企業(yè)的領導干部，尤其是黨政一把手必須帶好頭。一汽不少專業(yè)廠推行精益生產(chǎn)方式的實踐經(jīng)驗也證明了這一點。其實精益生產(chǎn)方式也是一種投入，而且是一種不花錢、或者少花錢的投入。中國是一個汽車工業(yè)后起的國家，如何在激烈的市場競爭中同比我們強大的競爭對 手進行較量，推行精益生產(chǎn)方式，就成了我們最好的抉擇。 日本人在處于戰(zhàn) 敗國的劣勢條件下，依靠豐田生產(chǎn)方式加快了本國汽車工業(yè)的發(fā)展，終 于在８０年代初奪得汽車工業(yè)領先于美國的寶座。從這個含義上來看，精益生產(chǎn)方式不僅對一 汽，而且對其它工業(yè)企業(yè)部門都有著普遍的意義。美國人之所以把豐田生產(chǎn)方 式命名為“瘦型”生產(chǎn)方式，是因為他們犯了“肥胖病”，需要來一個“消腫減肥”運 動。 三、經(jīng)驗與體會 通過推行精益生產(chǎn)方式，一汽有以下幾點經(jīng)驗和體會。 ＃ 15 激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一人多崗活動的開展，職工們學得快，用得活。在激勵政策上提出：凡是參加多崗學習的職工，崗位工資、崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學習而影響個人收入的，車間在二次分配時，給予適當?shù)莫剟?，進行補償；多機操作人員在評選先進和晉級中具有優(yōu)先權；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作按所干工時計獎；在可能的情況下，盡量滿足職工選工種的愿望，使其心情舒暢，在生產(chǎn)中發(fā)揮作用。在一些管理干部中產(chǎn)生了三擔心：擔心工人花了時間學不成技術，擔心學成后頂崗完成工時少，影響整體完成任務，擔心苦、臟、 累崗位沒人愿意干。過去培養(yǎng)一名操作工人需要二至三年時間，現(xiàn)在要求在幾個月內(nèi)就要熟練一門技術。 推行精益生產(chǎn)方式以來，工具廠在挖掘人的潛能上狠下功夫。 ＃ 14 培訓工作一般由車間組織，以技能操作訓練為主，輔以必要的理論知識學習。有計劃、有組織地開展業(yè)務知識和操作技能的學習和訓 練，培養(yǎng)一專多能的多面手。他們的經(jīng)驗在全公司推廣后，圍繞 消除無效勞動，減少和杜絕浪費，一汽內(nèi)部形成 了一個群眾性改進改善活動的熱潮。車間立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的無效勞動宣戰(zhàn)，通 過重新規(guī)劃車間布局，改進設備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生 產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進行。車間主任通過學習精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的備用件實際上是一種浪費。過去有個老觀念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對 企業(yè)貢獻越大。這項活動是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。精益班組的標準，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改進改善的要求。以開展質(zhì) 量“三自一控”為重點 ，以信得過班組為最高檔次，開展了“創(chuàng)三組”的升級達標活 動。凡是達到條例所規(guī)定的各項標準的，命名為上條例班組。 （２）開展班組升級達標活動。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結 合”的管理原則，在長期實踐中積累了一些有益的經(jīng)驗。 ６、搞好班組建設，開展群眾性的改進改善活動。目前，正在積極創(chuàng)造條件對輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等占用資金大的協(xié)作產(chǎn)品實現(xiàn)直送工位，預計可再節(jié)約儲備資金2020萬元。 ＃ 12 一汽自８０年代初期就著手組綴協(xié)作產(chǎn)品直送工位 的工作，經(jīng)長期實踐證明，它在減少資金占用、節(jié)約包裝、儲運費用上都是非常有效的。對經(jīng)過幫助督促后仍無效的協(xié)作廠家，提出警告，直到取消配套資格。 協(xié)互會的首要任務，是組織和督促成員單位從抓管理基礎入手，切實提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量。一汽１９８０年學習豐田 公司經(jīng)驗，組建了“汽車生產(chǎn)協(xié)作互助會”。例如，長春齒輪廠生產(chǎn)的各種兩噸車變速箱市場覆蓋率 達到７０％，長春輕型車廠生產(chǎn)的“小解放”底盤的覆蓋率在全國已占三分之一。 ＃ 11 由于將精益思維注入產(chǎn)品開發(fā)，１９９４年一汽產(chǎn)品開發(fā)中，打破常規(guī)，讓產(chǎn)品的設 計、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門同步介入、合理交叉，使產(chǎn)品開發(fā)速度一 舉提高了２４倍。在技術引進上，只購買生產(chǎn)中必不可少的主要設 備，自己動手制造輔助設備，節(jié)省了大量外匯。通過生產(chǎn)線的合理 調(diào)整和實行小批量多批次生產(chǎn)等措施，騰出大片生產(chǎn)面積和倉庫面積為“三車一機”主 陣地建設爭得了時間，節(jié)省了投資。 ４、堅持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出。 ３、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領域延伸到產(chǎn)品開發(fā)領域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量控制。 ＃ 10 此外，在新產(chǎn)品開發(fā)設計中，采用小型計算機輔助設計和輔助制造，實現(xiàn)了從三坐標測 量儀、車身設計到模具制造的一體化。在工藝設計的同時進行工藝 裝備和非標設備的設計和制造。實行并行工程，改 變接力棒式工作程 序為各項工作大幅度的平行交叉，加快了產(chǎn)品設計試制、試驗和生產(chǎn)準備的進度。汽車研究所結 合三項制度改革，把過去按專業(yè)分工設置的組織機構改為按產(chǎn)品分工設置，成立了中型 車部、 輕型車部和轎車部，并設立了主查職務，按產(chǎn)品對設計、試制、試驗工作實行統(tǒng) 一管理。 １、實行主查制領導方式，強化產(chǎn)品開發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。但總的來看，一汽開發(fā)產(chǎn)品的做法，在許多方面還沒有 完全跳出大量生產(chǎn)方式以及計劃經(jīng)濟的框框。６０年代曾組織以廠級干部為首的產(chǎn) 品設計工作小分隊；“六五”換型改造實行提前介入、合理交叉；“七五”輕轎陣地建 設充分利用原有基礎，實行優(yōu)化改組、合理改造等等。 （ 四）以精益思想為指導，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術 創(chuàng)新 國外精益生產(chǎn)企業(yè)實行“主查制”，運用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品取得了很大的成功。前些年，已組建 的散熱器公司試點取得了成功。準備在扶植一段以后，使他們走上自主經(jīng)營、自負盈虧的軌道，把企業(yè)辦 社會的包袱逐步轉化為不斷增進經(jīng)濟效益的一種財富。 ２、堅持“ 精干主體，剝離輔助”的原則 。壓縮了科級機構２８８個，壓縮比例為１３．４％；壓縮定員編制１０９７０人， 其中干部壓縮比例為１１．７％，工人壓縮比例為９．０４％。 ＃ 8 １、全面推行三項制度改革。 （三）按照精益思想的要求，深化企業(yè)內(nèi)部改革，轉換經(jīng)營機制 一汽的生產(chǎn)方式是５０年代從蘇聯(lián)搬過來的，加之長期在計劃體制下生存，企業(yè)內(nèi)部 機構臃腫，人浮于事，效率很低，嚴重束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展。因為，它往往是評價精益化管理的一個標志。 ４、開展“５Ｓ”活動 ，改善現(xiàn)場環(huán)境?！叭秊椤睓C制涉及到部門 管理方式的改革和思想觀念的轉變，各單 位的做法不完全相同。 ３、實行“三為”機制 。這個體系經(jīng)過多年運行 已經(jīng)比較成熟。 ２、實行以質(zhì)量改進為內(nèi)容的質(zhì)量體系 。為適應快速更換品種的需要，改進更換工裝模具工藝，采取提前預熱等措施，更換型板時間 由過去的四個多小時壓縮到現(xiàn)在的二十分鐘。每種鑄件生產(chǎn)周期最短三五天，有的長達十幾天。 生產(chǎn)現(xiàn)場優(yōu)化是實行看板生產(chǎn)的基礎。 ＃ 6 搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的整體優(yōu)化 。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時化的優(yōu)質(zhì)服務，建立準時化生產(chǎn)體系。各個環(huán)節(jié)都提供保障才能實現(xiàn)生產(chǎn)的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。 ＃ 7 二是總裝配廠和個別專業(yè)廠試行計算機對 生產(chǎn)過程的作業(yè)控制，逐步實現(xiàn)多品種平準化生產(chǎn)，整車與總成、總成與零件的同 步化生產(chǎn)，把拉動式生產(chǎn)真正提高到現(xiàn)代化管理水平上來。一汽正在進行兩項工作：一是在生產(chǎn)處應用計算機進 行全部技術文件管理、整車計劃管理，零部件計劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計、分析管理?？窗迳a(chǎn) 使在制品儲備大量壓縮，１９９４年全公司在制品比 １９９３年下降４０％，一些推行精益生產(chǎn)好的單位比推行精益生產(chǎn)前，在制品儲備下 降６０％－８０％。 （３ ）組織看板生產(chǎn) 。均衡不僅是數(shù)量，而且 包括品種、工時、設備負荷的全部均衡。除了轉變思想外，主要抓了以下幾個環(huán)節(jié)： （１ ）努力實現(xiàn)均衡生產(chǎn) 。 １、 全面實行拉動式生產(chǎn) 。美國人總結日本經(jīng)驗后 提出的精益生產(chǎn)方式，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領域擴展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務、 財務管理、企業(yè)組織等方面。 優(yōu)質(zhì)服務， 就是要強化科室為一線，后方為前方服務。 優(yōu)化生產(chǎn) ，就是全廠每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要達到整體優(yōu)化標準，建立起以車間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心的現(xiàn)場“三為”管理機制。深入開展三級經(jīng)濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用 率、爐料投入、鐵水產(chǎn)出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環(huán)節(jié)的考核。要通過采用一系列有效措施，不斷提高設備工裝的技術狀態(tài)，為保證生產(chǎn)順利進行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鑄件提供可靠的必要條件。要堅持以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，抓好現(xiàn)場巡檢，現(xiàn)場維修，實行設備封閉管理。落實質(zhì)量責任制，嚴格廠內(nèi)奧迪質(zhì)量評審，嚴 肅工藝紀律，使每個環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實做到精心操作，嚴格把 關，確保 鑄件內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達到優(yōu)質(zhì)品標準。 質(zhì)量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平。 生產(chǎn)管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保裝車的傳統(tǒng)做法，變以造型為中心的推動式生產(chǎn)為以清理為起點的拉 動式生產(chǎn)。 如鑄造廠提出了“四無兩優(yōu)一提高”的總體目標和要求。 ＃ 2 二、精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容 （一）確定精益生產(chǎn)的目標，重在思想觀念上的轉變 精益生產(chǎn)方式是徹底消除無效勞動和浪費的思想和技術，是對盡善盡美無止境的追 求。公司并且積極培養(yǎng)推行精益生產(chǎn)方式的典型，用典型引路，進一步提高認識、統(tǒng)一思想，使精益生產(chǎn)方式穩(wěn)定發(fā)展。 從１９９３年開始，公司連續(xù)舉辦了十三期廠處級領導干部精益生產(chǎn)方式學習研討班。為了使引進先進技術的 潛能得到充分的釋放，在引進日本日野公司帶有同步器變速箱產(chǎn)品和制造技術的同時， 引入了先進的“準時化”生產(chǎn)方式，建立了一汽第一個全面推行精益生產(chǎn)方式的樣板廠。 １９８７年，第二次創(chuàng)業(yè)剛剛結束，一汽就不失時機地開展了以調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)品結 構，上輕轎為主要內(nèi)容的第三次創(chuàng)業(yè)。 ＃ 1 １９８３年７月，一汽開始了以換型改造為內(nèi)容的規(guī)模宏大的第二次創(chuàng)業(yè)。８０年代初期，一汽先后在不同部門開展了看板管理、標 準化混流生產(chǎn)、數(shù)理統(tǒng)計、ＱＣ活動、設備點 檢、滾動計劃、網(wǎng)絡技術、目標成本、價值工程等現(xiàn)代化管理方法的應用，使一汽開始 跳出了５０年代建廠以來形成的管理工作的老框框。早在１９７８年，一汽就派出以廠長為首的專家小組去日本考察汽車工業(yè)的管理經(jīng)驗。精益生產(chǎn)方式又稱“瘦型”管理，其精髓 就是徹底消除企業(yè) 各個環(huán)節(jié)的無效勞動浪費，充分調(diào)動工人的積極性。 長期以來的計劃經(jīng)濟體制，使企業(yè)追求大而全 、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭 “ 笨象”，造成生產(chǎn)成本高、勞動生產(chǎn)率低下。８０年代中期一汽曾一度因設備 老化，產(chǎn)品、資金斷檔而跌入困境。 看板生產(chǎn)雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件： 1)原材料和零配件的供應必須準時、保 質(zhì)、保量； 2)設備運行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定； 3)生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。所以，應盡量減少看板的數(shù)量； 4)掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品。以圖 所示的情況為例，看板生產(chǎn)的流程有以下 6 個步驟： 1)工序 B 接到生產(chǎn)看板； 2)工序 B 憑取貨看板和空的料箱 I 到工序 A 處取貨； 3)工序 B 將裝滿所需零件的料箱 II 上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對后，將生產(chǎn) 看板放入工序 A 的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱 II 上； 4)工序 B 將料箱 II 取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置； 5)工序 B 開始按生產(chǎn)看板上的要求進行生產(chǎn)； 6)工序 A 接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。傳統(tǒng)生產(chǎn)采用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進，因而被稱為“推動式”生產(chǎn)，看板生產(chǎn)則采用“拉動式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號、取貨地點、送貨地點、數(shù)量、工位器具型號及盛放量等信息， 生產(chǎn)以此作為取貨、運輸和生產(chǎn)的指令。 按工藝