【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 天也許會(huì)落后過時(shí)。若想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，惠普人應(yīng)時(shí)刻追求更新、更好的工作方式。 希望惠普人彼此坦誠(chéng)相待，以贏得他人的信任和忠誠(chéng)。公司各級(jí)員工都應(yīng)奉守最高的職業(yè)道德準(zhǔn)則，并能充分理解止于至善的深刻含義。然而事實(shí)上，個(gè)人的道德操守不受惠普規(guī)章制度的約束。因此，作為公司不可分割的組成部分，這一根深蒂固的傳統(tǒng)將在員工中間代代相傳。 “ 只有內(nèi)部精誠(chéng)合作，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同目標(biāo)?！蔽覀兊某兄Z是：建立一只遍布全球的團(tuán)隊(duì)，努力工作，去實(shí)現(xiàn)客戶、股東及其他有關(guān)人士的期望。經(jīng)營(yíng)中的利益和責(zé)任將 由惠普人共同分享。惠普鼓勵(lì)靈活性和創(chuàng)新精神 努力營(yíng)造一個(gè)可容納不同觀點(diǎn)、鼓勵(lì)創(chuàng)新的寬松工作環(huán)境。惠普努力實(shí)現(xiàn)明確、確定一致的總體目標(biāo)，并且允許個(gè)人在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)時(shí)，靈活采用自己最佳的工作方式?；萜杖擞辛x務(wù)提高自身的工作能力，鼓勵(lì)員工通過培訓(xùn)獲得自我提高。在一個(gè)技術(shù)發(fā)展異常迅猛并要求員工能夠立即適應(yīng)的技術(shù)領(lǐng)域中，這一點(diǎn) 7 尤為重要。 國(guó)美電器的擴(kuò)張模式 （復(fù)習(xí)指導(dǎo) P2教材 P175） ，來(lái)自于內(nèi)部和外部環(huán)境影響。當(dāng)時(shí) 1987 年左右買家電唯一去處在于大商場(chǎng)，大商場(chǎng)恰是壟斷為主，因此定價(jià)較高，這 為國(guó)美這樣的專賣店的發(fā)展創(chuàng)造空間。之后 90 年代創(chuàng)新供銷模式，形成價(jià)低物美、低成本的特色，為中國(guó)國(guó)內(nèi)家電零售業(yè)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。創(chuàng)業(yè)初期采取了“資本游戲”，打廣告，并且繼續(xù)推行低價(jià)策略等方式都為國(guó)美由小到大的發(fā)展提供了基本條件。后期，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作與競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)顧客的需求的把握，與供應(yīng)商的合作，策略的確立與調(diào)整，核心競(jìng)爭(zhēng)力，等等，都促使國(guó)美得以擴(kuò)張。 2. 作為資本市場(chǎng)與零售市場(chǎng)同步運(yùn)作且資本運(yùn)作是主線的 “ 領(lǐng)導(dǎo)性 ” 企業(yè)，國(guó)美始終用資本說話，一切有利于資本利益是部署任何戰(zhàn)略的前提。國(guó)美收購(gòu)，顯然滿足資本價(jià)值最大化的目 的。在一定意義上，收購(gòu)是資本利益的直接推動(dòng)。 這 表明 , 國(guó)美有能力，也有信心成為中國(guó)連鎖家電零售企業(yè)老大 ,大大提升了國(guó)美的 品牌 影響力。 具體略 3. 未來(lái)的國(guó)美在管理上（家族企業(yè)管理模式）需要進(jìn)行深入思考，同時(shí)，在收購(gòu)促進(jìn)資本擴(kuò)張過程中存在的問題上需要進(jìn)行調(diào)整，在管理權(quán)的明確上需要思考。 國(guó)美電器也將進(jìn)一步開發(fā)支持現(xiàn)有成本架構(gòu)、采購(gòu)及物流系統(tǒng)、具備中央控制和呈報(bào)系統(tǒng)的存貨管理系統(tǒng)，并設(shè)立更多配送中心，以保證每個(gè)有業(yè)務(wù)的城市均擁有至少一個(gè)配送中心。國(guó)美已開始更多地將未來(lái)定位于管理型企業(yè)，并通過吸納更多的零售企業(yè)加 盟及向加盟方輸出品牌、服務(wù)、管理而獲得加盟費(fèi)、管理費(fèi)用、贏利分成等新的利潤(rùn)來(lái)源，從而使自己盡快進(jìn)入到 “ 連鎖航母 ” 式的利潤(rùn)模式中去。 具體略 一個(gè)工人的富士康 8 年 （復(fù)習(xí)指導(dǎo) P2教材 P244） 一、答：富士康管理的突出特點(diǎn)如下： ，管理方法粗暴，講究流程化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。層級(jí)分明的晉升制度，直線式管理方式 處罰為主導(dǎo)激勵(lì)方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對(duì)員工社會(huì)性需求的關(guān)注，缺乏員工個(gè)人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來(lái)。 二 、我會(huì)選擇跳槽。 一是富士康法定工作時(shí)間工資偏低。雖然富士康薪資沒有違反當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)，但是，這完全與自已這個(gè)世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的高大形象形成巨大的反差，員工如果不靠加班，工資在深圳這個(gè)高消費(fèi)的大城市里還不夠養(yǎng)活自已。 二是員工缺乏歸屬感。居高不下的人員流失率，造成人力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致生產(chǎn)線上的人均勞動(dòng)強(qiáng)度比以前增大。大部分離職員工表示，在富士康工作感覺就象是一臺(tái)機(jī)器，企業(yè)缺乏凝聚力。 三是富士康的晉升方式和個(gè)人的成長(zhǎng)空間有限。富士康有很嚴(yán)密員工等級(jí)升遷制度，升遷難度又很高，小陳做了 8 年才升到師級(jí)， 自身職業(yè)生涯受到嚴(yán)重束縛。 三、答：富士康企業(yè)的未來(lái)發(fā)展需要解決一下幾個(gè)問題： （一個(gè)制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問題。富士康在人事任用上的一個(gè)死結(jié)就是人才非本土化，竟沒有一個(gè)大陸籍經(jīng)理，在富士康工作 10 年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。 薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)適時(shí)適世而生。富士康應(yīng)改革績(jī)效獎(jiǎng)的發(fā)放方式和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。大陸籍員工改年度發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因?yàn)閷?duì)一群低素質(zhì)低工資的員工來(lái)說， 1 年 1 次的獎(jiǎng)勵(lì)太過于遙遠(yuǎn)。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是員工的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。 整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康層級(jí)多而森 嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，并降低效率。 制度程序缺失。部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無(wú)主管或平行部門間就相互爭(zhēng)吵或推委；措施易變。這在郭臺(tái)銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У模豢赡馨倌暧涝?，也不可能面面俱到?品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。富士康是一個(gè)視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。 1賈廠長(zhǎng)的管理模式 （復(fù)習(xí)指導(dǎo) P27） 案例三： ？ 該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不 合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有 “ 社會(huì)人 ” 假設(shè)傾向。但在制定新 8 的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，這一決定說明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，又有一種用理性人假設(shè)來(lái)實(shí)施管理的傾向。因此對(duì)一個(gè)完 整的人來(lái)說，賈廠長(zhǎng)的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。 賈廠長(zhǎng)為何會(huì)作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？ 答：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采 取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。 ，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì) 的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。 賈廠長(zhǎng)在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，有用哪一種人性觀來(lái)實(shí)施管理的傾向？（ A ） A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論 B 社會(huì)人假設(shè)理論 C 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論 D 復(fù)雜人假設(shè)理論 如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo) 威信又使員工心服口服？（ D ） A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定 B．恢復(fù)原來(lái)遲到懲罰早退不罰的規(guī)定 C．執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信 D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙 請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（ B ） A．壓榨和權(quán)威式 B．開明和權(quán)威式 C．協(xié)商式 D．集體參與式 利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（ C ） A．連續(xù)流理論 B．管理方格圖 C 管理系統(tǒng) 理論 D．四分圖理論 案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（ B ） A．原型啟發(fā) B．心理定式 C．功能固著 D．發(fā)散思維 案例 12 海爾“賽馬不相馬” 1995 年某月，海爾人力資源開發(fā)中心主任的辦公桌上放著職工江華為的辭職申請(qǐng)書。 汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評(píng)為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo) 看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ谑羌瘓F(tuán)將其提升為電冰箱總廠財(cái)務(wù)處干部。這既是對(duì)其已有成績(jī)的肯定，也為其進(jìn)一步磨練提供了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。僅 9 僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡(jiǎn)單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級(jí)賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢(shì)至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕馭別人 ，而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場(chǎng)效果，人人都有平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛步入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》；匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評(píng)。因?yàn)楣居幸粭l“離開時(shí)桌椅歸回原位”的規(guī)定；《海爾報(bào)》開辟了“工作研究”專欄，工作稍有疏忽就可能在上面亮相；每月一次的 干部例會(huì)，當(dāng)眾批評(píng)或表?yè)P(yáng)，沒有業(yè)績(jī)也沒犯錯(cuò)誤的平庸之輩也被歸入批評(píng)之列；海豚式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無(wú)處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申請(qǐng)書。 丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭(zhēng)得來(lái)人才并留得住人才并保持合理的人員流動(dòng)性？ 海爾的用人理念 企業(yè)管理一 般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。 古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的 主觀局限性和片面性。 海爾總裁張瑞敏針對(duì)干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。 《海爾報(bào)》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場(chǎng)是變的，人也會(huì)變。必要的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來(lái)說，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的健康成長(zhǎng)完全放在他個(gè)人的修煉上。 “無(wú)法不可以治國(guó)，有章才可成方圓”，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻(xiàn)突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督。總之，只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分 挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。 在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則括“三工并存”、“動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“在位監(jiān)控”、“屆滿輪流”、“海豚式升遷”、“競(jìng)爭(zhēng)上崗”制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。 張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 張瑞敏，一個(gè)和新中國(guó)同齡的山東萊州人， 1984 年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國(guó)利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時(shí)輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。經(jīng)過近 15 年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國(guó)民族企業(yè)的優(yōu) 秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。 1985 年，為了 10 提高工人的質(zhì)量意識(shí)，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了 76 臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱； 1998 年，張瑞敏逆市場(chǎng)而行，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià) 10％。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對(duì)手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰(shuí)能跑在前面，就看你自己的了?！? “兵隨將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才 ，而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長(zhǎng)處?！薄懊總€(gè)人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽?！? 海爾的系列賽馬規(guī)則 在位監(jiān)控 對(duì)于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向。工作