【文章內(nèi)容簡介】 始的階段到一步一步設(shè)定基準和檢查。 局部控制的基準 大部分人認為，預(yù)算的科目是費用控制的基準，可以按照 設(shè)備費、材料費、基建費、人工費的多少，把每一個科目作為控制基準，而實際上預(yù)算有很多科目是跨越項目的整個階段的，如果以科目作為基準的話，那些跨越項目完全階段的科目就比較難控制，等到最后算帳的時候可能會發(fā)現(xiàn)費用超支了。比如購買生產(chǎn)設(shè)備，在開始時會支付定金，中間支付一部分，最后項目完成、安裝調(diào)試之后，才支付最后的一筆資金，這個費用科目是跨越整個時間階段的。 前面提到的階段基準，還可以以時間基準作為費用的控制基準。預(yù)算科目的基準在時間上統(tǒng)計起來之后，就變成了預(yù)算的時間基準，就是每個月花多少錢，目的 是什么，有一個坐標。比如在項目執(zhí)行第一個月，有一個預(yù)算的基準是花 1140 萬，在第一個月結(jié)束時，可以檢查一下錢花完了沒，活干完沒。所以預(yù)算的時間基準是一個很重要的概念。 局部反饋控制的核心第一步，就是制定出分階段的預(yù)算基準來，按照項目的不同實施階段來制訂基準，也可以按照單位時間來制訂基準。這個時間基準目的是為了能夠及時發(fā)現(xiàn)差異情況，及時采取調(diào)整行動。如下圖所示： WBS 費用名稱 預(yù)算 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 1 生產(chǎn)設(shè)備 6,814 0 0 0 0 0 0 0 生產(chǎn)設(shè)備 (見清單1) 6,243 包裝、海 運費 337 海關(guān)、商 檢、 42 路運費 設(shè)備安裝配管配線 192 192 2 基建動力 工程 11,280 1115 2682 1454 1855 2634 1352 158 0 0 0 宿舍建造工程 (含配置 ) 3,500 800 400 400 400 500 1000 動 力改造工程 5,700 1800 800 1100 1800 200 廠房改造 工程 1,420 426 284 355 284 71 設(shè)計費 200 180 20 動力增容 費 180 50 50 80 報建費 100 83 11 監(jiān)理費 80 32 6 48 環(huán)保評估 費 20 10 10 臨時設(shè)施 費 80 10 50 20 3 生產(chǎn)準備 費 1470 0 0 200 392 510 200 168 0 0 0 生產(chǎn)物品 (見清單2) 968 200 200 200 200 168 設(shè)備備品 (見清單3) 192 192 試車間接材料 (見清單4) 192 192 試車直接材料 (見清單5) 118 118 4 管理費 1,022 項目辦公 家具 28 14 14 設(shè)備專家 費 461 461 工人培訓(xùn) 費 50 50 計算機及 附件 50 30 國內(nèi)差旅 費 30 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 國外差旅 費 125 接待費 30 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 文具 5 車輛 240 240 5 預(yù)備費 1,414 總計 22, 1, 2, 1, 2, 3, 1, 1, 計劃累 計值 1, 3, 5, 8, 11, 13, 14, 14, 14, 15, 圖 22 預(yù)算時間基準與預(yù)算科目基準 生產(chǎn)工程項目的資金量需求量大，不好控制，資金累計曲線即可以作為項目預(yù)算的單位時間累計費用基準。如下圖： 總費用估算與目標累計 圖 23 總費用估算與目標累計圖 在項目管理界，資金累計曲線也叫 S 曲線，在數(shù)學(xué)上它叫羅階斯梯曲線，它的用途是作為階段的控制基準，項目一共要花多少錢，第一個月花多少，第二個月花多少，累計起來，這就是時間基準。這個線還有一個作用就是如果生產(chǎn)工程運用的資金很大，財務(wù)部會根據(jù)這條線分階段的來 準備錢。另外，它還可以作為融資計劃的基準，確定資金的到達時間。有了這個累積資金的曲線，就能夠分階段的來控制。 預(yù)算的基準控制 基準的控制是為了控制住預(yù)算的基準?；鶞士刂频膬?nèi)容包括很多方面。 總預(yù)算基準變更 總預(yù)算基準變更就是項目總額度的減少或增加。在初期概念估計的時候，估計得不準，比如買數(shù)據(jù)加工中心初期估計要 500 萬，經(jīng)過設(shè)定規(guī)格、功能、技術(shù)要求、考慮后續(xù)加工之后，一算可能要增加到 550 萬，這就是項目總的預(yù)算的變更。 預(yù)算科目的變更 預(yù)算科目的變更是最多、最常見的，有時是總的預(yù)算額度不變，但是科 目之間有變化，比如生產(chǎn)設(shè)備的錢不夠了，企業(yè)為了維持總的預(yù)算不變，把蓋房子的錢拿一部分給設(shè)備；或設(shè)備不夠了，廠房正在建造中，不蓋了，到外面租房去，然后拿一部分錢給設(shè)備，這就是科目之間的變化。甚至還包括減少一部分預(yù)備費用，拿來做別的；又比如本來想買車，現(xiàn)在不買了，都在外邊租車，將來有錢了再買，這些都屬于科目之間的變更。 這種基準變更是在預(yù)算總額不變的情況下，具體預(yù)算科目的基準變化。例如：設(shè)備科目與生產(chǎn)準備科目之間的調(diào)整、減少預(yù)備費，增加可使用費用但減弱抗風(fēng)險能力、減少流動資金，增加可使用費用但負擔(dān)后移、變更交付 物范圍、標準、等級改變科目預(yù)算、改建為租，增加可使用費用但負擔(dān)后移等。 基準控制方法 基準的控制不是由 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理或者項目經(jīng)理控制的，基準的控制往往是由變更控制小組來控制的。在項目的初期就要確立基準變更的審核批準職責(zé)和工作程序。 費用基準的變更通常需要由項目經(jīng)理的上級審批，這個審批組織在術(shù)語上被稱為變更控制小組（ CCB），在制造業(yè)的研發(fā)項目和生產(chǎn)工程項目中，通常利用現(xiàn)有的職能機構(gòu)、管理職責(zé)和工作程序來實現(xiàn)基準控制，并不會專門成立變更控制小組 CCB（生產(chǎn)工程項目中的基建子項目會成立專門的變更控制小組）， 需要項目管理人員識別出現(xiàn)有組織職能和工作程序中的變更控制系統(tǒng)。 產(chǎn)品經(jīng)理要識別出在組織體系里邊，這個基準變更的審批渠道，要通過哪一級來審批，獲得什么？比如原來設(shè)備是 500 萬，現(xiàn)在要增加到 550 萬，那么要通過哪一級審批來獲得這個批準？這事先要確定好。 預(yù)算的狀態(tài)控制 預(yù)算的狀態(tài)控制是項目團隊控制的?？刂品椒ň褪歉鶕?jù)確定的預(yù)算基準、定期的度量和分析預(yù)算的狀態(tài)差異，根據(jù)費用差異程度，決定采取的控制措施。 例如，一個生產(chǎn)工程項目在項目中期，發(fā)現(xiàn)設(shè)備購置的實際費用和預(yù)算基準的差異是500 萬，這 500 萬怎么解決？有 兩個辦法，一個辦法是實施狀態(tài)控制，即通過調(diào)整設(shè)備清單、修改設(shè)備規(guī)格、修改設(shè)備價格，或重新選供應(yīng)商，狀態(tài)控制與基準控制的差別就在于維持原來的預(yù)算基準不變；另一個辦法就是進行基準控制，而基準控制可能是通過組織程序修改總預(yù)算或者部分預(yù)算的科目，比如總預(yù)算追加 500 萬、 LPG 站改為融資租賃、產(chǎn)品倉庫改新建為租賃等等，基準控制措施是修改總預(yù)算（不理想）或部分科目預(yù)算基準。 項目人員與財務(wù)人員的作用 在預(yù)算控制中，項目人員的作用是：設(shè)定檢查點，定期檢查實際費用。例如定期會議討論或定期收集財務(wù)支出的實際 費用數(shù)據(jù)，分析預(yù)算與實際費用差異產(chǎn)生的原因，根據(jù)差異的原因制定控制狀態(tài)的措施。 財務(wù)人員的作用是：按照預(yù)算科目的基準支出費用和記錄，按照財務(wù)制度審批程序變更預(yù)算科目的費用基準。 前面講過，財務(wù)人員是一個支出閥門，他按照預(yù)算的科目控制支出，并在他的帳目上，根據(jù)度量狀態(tài)差異，度量出預(yù)算與實際費用支出差別。 預(yù)算基準與實際費用的差異 在實踐中，實際費用與預(yù)算基準經(jīng)常產(chǎn)生差異，需要根據(jù)差異分析原因，決定對策或不對策。以下這個圖說明了預(yù)算基準和實際費用的差異，只有差異到一定程度的時候，才根據(jù)差異分 別采取基準控制的對策和狀態(tài)控制的對策。從一開始就進行這項工作，最后預(yù)算才能夠做得差不多一致。 圖 24 預(yù)算基準和實際費用的差異圖 在實際中，很多跨國公司在中國進行的一些生產(chǎn)工程項目、投資項目，甚至合資企業(yè)的技改項目，他們的預(yù)算往往和實際的費用差異很小，因為他們從一開始就盡可能估算準，從一開始就進行各種費用的控制。當(dāng)然差異總是存在的，差異到一定程度的時候就要去分析具體的原因，然后采取對策。 定期的費用狀態(tài)度量 財務(wù)人員是按照費用的科目控制支出。由于預(yù)算中的費用科目大部分是跨越整個項目過程的，例如設(shè) 備購置預(yù)算在項目初期支付訂金，在交付時支付本金而在項目結(jié)束后支付保證金。 項目經(jīng)理可以將預(yù)算分布在不同的時間階段，形成分階段的費用控制基準。這種方法可以避免“錢沒有了，但是活還沒干完”，是比較好的費用控制實踐。下圖是一個實際項目的定期狀態(tài)度量圖。 生產(chǎn)工程項目費用控制基準 圖 25 生產(chǎn)工程項目的定期狀態(tài)度量圖 以上這個生產(chǎn)工程項目圖是采用柱狀圖進行分析的，從圖上我們可以看到，該項目 10月份的預(yù)算是 2700 萬，而實際上它只花了 121 萬。但是不能認為，這是一個好的狀態(tài)。而是要去分析具體的原因是什么？有可 能是活沒干，還有可能是該付給別人的錢沒給，這個狀態(tài)就不需要采取其他的控制行動，只要告訴財務(wù)把該給人的錢給他。那么到了 11 月，情況就正常了，差異小了，這是時間基準的作用。 單位時間的累積費用狀態(tài) 除了用柱狀圖反映和分析預(yù)算與實際費用的差異外，還可以采用 S 曲線圖，如下圖： 圖 26 生產(chǎn)工程項目的定期狀態(tài)度量 S 曲線圖 在這張圖上，實際費用在預(yù)算費用的下邊，假如實際費用要比預(yù)算高，這時候就得分析，為什么超支？有時候超支也不一定是壞事，因為超支有可能是某個部門把活干到前面去了，提前完成，把錢付給人家了，都 會出現(xiàn)很大的超支。 所以，以上這兩個表，一個柱形表，一個 S 曲線，它的作用就是及時發(fā)現(xiàn)差異，然后根據(jù)差異采取對策。 【自檢 21】 什么是局部反饋控制？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________ 見參考答案 21 第四講 成本結(jié)構(gòu)設(shè)計與形成（上） 全生命期成本控制 全生命期成本控制，叫 WLCC（ Whole Life Cycle Cost），也就是產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)是指產(chǎn)品成本是由什么組成，成分的比例是多少？產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)是在產(chǎn)品的設(shè)計階段、項目建設(shè)階段和連續(xù)生產(chǎn)階段形成的。 一般來講，產(chǎn)品機構(gòu)是由工程師們設(shè)計的，但工程師們大部分不會設(shè)計產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)，成本的結(jié)構(gòu)是由業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們設(shè)計的，然 后在項目建設(shè)的時候形成了成本的結(jié)構(gòu)（有些文獻根據(jù)日文的原意翻譯為成本筑入）；在連續(xù)生產(chǎn)的時候，財務(wù)部門根據(jù)成本的結(jié)構(gòu)或目標成本核算產(chǎn)品的成本。 全生命期成本控制這個概念，是 20 世紀 80 年代引進的，由于市場的個性化需求、技術(shù)的高速發(fā)展和產(chǎn)品的頻繁更新，使得企業(yè)處于激烈動蕩的外部經(jīng)營環(huán)境和持續(xù)改善的內(nèi)部變化過程，所以，從少品種大批量的推式制造到柔性制造和適應(yīng)性制造的變化，加快了這種循環(huán)。 以成本核算為中心的成本控制系統(tǒng)產(chǎn)生于“永久自行車”產(chǎn)品時代，那時候的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾十年 不變，成本也幾乎不變。但隨著產(chǎn)品生命期的縮短，以成本核算為中心的成本控制系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的要求了，企業(yè)越來越希望他的產(chǎn)品經(jīng)理們具有系統(tǒng)工程的能力。這個系統(tǒng)工程能力實際就是指業(yè)務(wù)部門經(jīng)理除了懂得產(chǎn)品技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)，還要懂得必要的財務(wù)知 識、運籌學(xué)知識，運籌學(xué)就是系統(tǒng)工程能力，因為很多企業(yè)已經(jīng)嘗到了其中的甜頭，向前端延伸的成本控制系統(tǒng)具有四兩撥千斤的作用。 【案例】 很多大型的跨國集團都把生產(chǎn)場地搬到別的國家，如日本搬到東南亞，歐美搬到中國，這就是一個成本筑入行動，這個行動很可能會給他們帶來幾百億的成本的節(jié)省 。目前，很多大型的計算機、手機的代工企業(yè)在中國正在興起，這些企業(yè)的規(guī)模一般會有幾萬名生產(chǎn)工人，像富士康大概有 7 萬到 9 萬。歐美的一個直接人工費 —— 工資加福利，假設(shè) 2640 美元 /月， 12 個月是 3 萬美元左右，而廣東工人的直接人工費 —— 工資加福利是 ， 12 個月是 1 萬人民幣左右，按照 2020 年 2 月份，美元對人民幣的比位是 的話，在歐美生產(chǎn)雇用 5 萬工人的直接人工費是 120 億 /年，但讓廣東的一個生產(chǎn)企業(yè)來代工，一年才 5 個億，直接人工成本的差異才 118 億，這是成本筑入行動帶來的巨大效益。 全生命期的成本控制不僅僅是項目費用的折舊和攤銷問題，項目期向經(jīng)營期移交兩個結(jié)果：首先是項目費用的折舊和攤銷；其