【文章內容簡介】 項經濟效益開始復蘇。 （ 3）阿迪達斯公司 第 6 頁 （共 13 頁） 與世界上各頂級設計師推出聯(lián)名款 時尚 鞋，使阿迪達斯能夠在高端潮流路線上越走越遠，借助時尚達人、網紅、明星打造一個新媒體營銷的手段。 （ 4）安德瑪公司 安德瑪?shù)陌l(fā)展遭遇“瓶頸期”，之前引以為傲的健身市場也在各個競爭對手紛紛進入后敗下陣來，對于產品的創(chuàng)新力也在被競爭對手所追趕，他們目前正在思索如何能夠使自己的產 品結構更具備多元化，并且安德瑪也將中國市場當作自己必爭的一塊“蛋糕”，打算將中國發(fā)展成為第二大自營市場，讓人眼前一亮的是安德瑪正在尋求屬于自己的發(fā)展戰(zhàn)略，推出了更具科技感的運動鞋，運動睡衣等。 （ 5）李寧公司 李寧的復蘇一部分原因是因為中國政府對中國本土體育行業(yè)的支持和鼓勵 ,在互聯(lián)網新媒體蓬勃發(fā)展的大背景下，李寧積極尋找在 電商渠道方面 能 有更大突破 的解決辦法，并且更加貼近人民群眾的需求，各方面更加符合中國人民的要求，做屬于自己本土化的運動品牌。 三、 耐克公司的盈利能力面臨的主要問題 現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭 （ 1）和同領域企業(yè)的競爭 和耐克公司相同的大型運動品牌還有阿迪達斯，安德瑪，彪馬 等等。 這些運動公司的主要領域也都有所涉及但是每家企業(yè)的側重點都或多或少有些區(qū)別，所吸引的顧客也有些不同的審美，同時國內的一些沒能邁入一線運動品牌的企業(yè)也在想著如何能夠在與耐克公司的博弈中取得勝利，中國首先有李寧還有匹克和安踏等都是想先下手為強，早早的占據中國的市場，因為他們本身的各種因素條件導致他們本身的價格 更為 低廉， 更受中國消費者的青睞， 耐克公司想在他們面前搶占盡可能多的市場還是有不小的難度，在相對上流的體育運動市場中耐克和阿迪 達斯已經走在了不同的路線上，一個主攻籃球市場，另一個在足球領域已經幾近壟斷，現(xiàn)在我們在各項世界級的體育活動中，無不沒有 它 們倆家的身影 ，固然還是有一些體育運動企業(yè)加入其中 ， 但是不足以對這倆家構成實際的威脅，所以在國外，耐克唯一的對手就是阿迪達斯，在國內， 李寧 因為是中國體育者一手開創(chuàng)有了較為深厚的群眾基礎和名人效應，在中國的二三線體育品牌里還是很難撼動其位置，這也使它在中國看到了捍衛(wèi)本國運動品牌的實力，所以在同領域企業(yè)的競爭中，耐克公司屬于內憂外患，和阿迪達斯幾十年的對抗不分高低，還有中國本土運動品牌的強勢崛起 ，耐克公司在競爭中想要勝出，已經不是一件輕而易舉的事情。 （ 2）成本的控制分析 第 7 頁 （共 13 頁） 前期 的 研究費用 是各家運動公司所支出的最大一筆話費 ， 如果能有好的創(chuàng)新技術或者想法將會在市場的競爭中占得先機， 耐克公司 之所以能夠長期立于不敗之地還是首先依靠 鞋的質量， 再加入很多超前的科技元素之后讓耐克的鞋顯得與眾不同，但就是這樣才是耐克公司的成本和費用無形中增加，導致鞋的售價變高但是產品的凈利潤和毛利潤等都沒有明顯的提高，但是為了鞋子更加輕便舒服，更加被消費者選擇，公司的創(chuàng)新技術方面的投資不可減免，并且很多鞋子需要大量的人工制作，生產，所以關于成本的選擇也是耐克公司盈利能力面臨的主要問題之一。 （ 3）產品差異分析 一個公司能夠給在激烈的市場競爭中占得一席之地的關鍵就是產品的差異性，典型的耐克公司創(chuàng)造的 air force 系列 之所以能夠在今天依舊經久不衰就是因為它的差異性， 就是這些就能為一個公司在市場中立足、 （ 4）轉移成本分析 因為運動產業(yè)是服裝業(yè)的一種，并不能代表資本密集型，所以推出障礙和轉移成本不是特別大 （ 5）生產能力分析擴大方式分析 市場對生產能力擴大至少有兩個要求能力 :一是要求生產能力的擴大在時間上與市場需要的變化一致 ,二是要求生產能力的擴大在技術水平和產出種類上與市場需要的數(shù)量和結構相一致 .從運動產品行業(yè)看 ,由于做到真正的生產力擴大需要較長時間 ,因此到時會造成產能和市場要求的不一致 ,迫使企業(yè)面臨調整業(yè)務的壓力 . （ 6）競爭者類型分析 在國外還是以耐克和阿迪達斯為主導地位，其他運動品牌齊頭并進，在中國的市場，李寧，安踏，匹克等二三流運動品牌正在打屬于自己企業(yè)特色的大旗準備在中國市場上獲得成功。 （ 7）企業(yè)投資目的分析 運動產品行業(yè)中 ,企業(yè)投資目的往往鑒于財務利益和長期的戰(zhàn)略發(fā)展 ,因此投資之間的競爭強度相當高。 新進入企業(yè)的潛在威脅分析 運動產品行業(yè)不屬于資本密集型產業(yè) ,對投入要求不是很高 ,產品的差異性將是新進入者能否立穩(wěn)市場的重要因素。但是對企業(yè)的資本轉移成本則要求不是很大。 供應商 的 能力分析 應該說本行業(yè)內大部分企業(yè)都擁有較為穩(wěn) 定的供應商 ,長期穩(wěn)定的合作關系使得企業(yè)在采購這方面的管理變得相對成熟 .大多數(shù)企業(yè)在供應商這方面的業(yè)務運行的比較順 第 8 頁 （共 13 頁） 暢 。 買方 分析 作為運動類產品 ,買方的需求量較大 ,并且隨著消費水平提高 ,客戶購買新產品的頻率也越來越高 ,這就要求企業(yè)生產出差異化的產品 ,從而吸引消費群 .需求結構上 ,消費者對于產品的需求是多元化的 ,對于中高端的產品的需求隨著生活水平的提高也不斷呈上升的勢頭 .產品的差異化及技術含量的提升將刺激消費者的潛在購買力。 四 、 耐克公司的盈利能力的影響因素 耐克公司的經營模式 耐克 公司經營的所有東西都是帶有很強季節(jié)性的商品，在該有的季節(jié)出售當季新款的商品，所有對物流服務等要求極為嚴格，如果沒有良好的后勤保證就會讓耐克慘敗而歸，耐克公司最重要的就是它的整個物流服務體系是世界一流的，并且有最高的效率，能夠緊跟國際上最先進的物流技術。 首先，耐克在全球布局物流網絡以快速響應市場需求。 公司在美國有三個配送中心，在田納西州孟菲斯市的耐克配送中心，是當?shù)刈畲蟮淖杂信渌椭行?。作為擴張的一部分，耐克建立了三層貨架的倉庫，并安裝了新的自動補貨系統(tǒng)，使得耐克能夠保證在用戶發(fā)出訂單后 48 小時內發(fā)出貨物。耐克公司在亞太地區(qū)生產出的產品，通過海運經西海岸送達美國本土，再利用火車經其鐵路專用線運到孟菲斯，最后運抵耐克的配送中心。所有的帽子、襯衫等產品都從孟菲斯發(fā)送到美國各地。每天都要發(fā)送 35 萬到 50 萬單位的衣物。當銷量進一步增大時，耐克迅速對其物流管理進行了改變，采用了實時的倉庫管理系統(tǒng)，并使用手持式和車載式無線數(shù)據交換器，使得無紙化分撿作業(yè)成為可能，增加了吞吐能力和庫存控制能力，同時還盡力從自動化中獲取效益而不會產生廢棄物。設備升級后配送中心吞吐能力提高了一倍多，從每 8 小時的 10 萬件提高到了 25 萬件，設計最高日工作量為 75 萬件。而且，這套系統(tǒng)能非常容易地處理任何尺寸和形狀的貨物。隨著效率的提高，全部生產力從 40～ 45 裝運單位提高到了每工作小時 73 裝運單位。訂單精確率也提高到了 %。除在美國外，耐克在歐洲也加強物流系統(tǒng)建設。耐克在歐洲原有 20 多個倉庫，分別位于 20 多個國家。這些倉庫之間是相互獨立的，這使得耐克的客戶服務無法做到非常細致。另外，各國家的倉庫只為本國的消費進行準備，也使得其供貨 靈活大打折扣。經過分析，耐克決定關閉其所有的倉庫，只在比利時 建造一個 配送中心，負責在整個歐洲和中東的配 送供給。因為這里是一港口城市 。 其次，使用電子商務物流方案，部分物流業(yè)務外包。耐克在選擇物流合作伙伴時總 第 9 頁 （共 13 頁） 是選擇有經驗的、國際專業(yè)性的、可以信任的服務商。 在 2021 年初，耐克開始在其電子商務網站 上進行直接到消費者的產品銷售，并且擴展了提供產品詳細信息和店鋪位置的功能，這部分銷售的物流業(yè)務，由UPS 環(huán)球物流給予實現(xiàn)。 UPS 環(huán)球物流除極時送貨外，還附加進行存貨管理、回程管理和一個客戶呼叫中心的管理。消費者在呼叫耐克客戶服務中心的時候，實際上是在同UPS 電話中心的職員通話，這些職員將這些訂單以電子數(shù)據方式轉移到 UPS 的配送中心，配送中心存儲了大量的耐克鞋及其他體育用品，每隔一個小時完成一批定貨，并將這些 NIKE 用品裝上卡車運到航空樞紐。這樣，耐克公司不僅省下了人頭開支，而且加速了資金周轉。 耐克在美國的另一個物流合作伙伴是 MENLO 公司。該公司是一家從事全方位合同物流服務的大型公司，其業(yè)務范圍包括貨物運輸、倉儲、分撥及綜合物流的策劃與管理。該公司年運輸批次達到 200 萬，運量相當于 110 億磅，并擁有 800 萬平方英尺的倉儲設施，業(yè)務活動遍及美國 50 個州及加拿大 、拉丁美洲、歐洲和太平洋周邊地區(qū)，耐克在日本的合作伙伴是一個綜合性的貿易公司，是全球 500 強之一，公司每年的貿易額高達715 億美元。它主要負責日本地區(qū)耐克商品的生產、銷售和物流業(yè)務。這些大型的物流公司幫助耐克完成了迅捷的客戶服務。 無論從工作效率和服務水平上說，耐克的物流系統(tǒng)都是非常先進高效的。其戰(zhàn)略出發(fā)點就一個消費地域由一個大型配送中心來服務，盡量取得規(guī)?；б妗Ｄ涂诉€非常注意物流技術的進步，積極采用新的高效的科技，新的科學的管理方法，來降低成本和提高工作效率。根據耐克的 1999 年財政年度報告，耐克公司 1999 年總收入為 億美元，凈收入為 45140 萬美元，比 1998 年增長了 13%，毛利潤占總收入的比例由 1998 年的%上升到 1999 年的 %。公司 1999 年的貨物存貨在所有地區(qū)均有所降低，最明顯的是亞太地區(qū)，下降了 31%，歐洲減少 26%，美國則減少了 4%。由于高效的物流管理，降低了經營成本和庫存管理費用，耐克打算在今后幾年里每年將繼續(xù)削減約 3600萬美元的費用，這些費用包括裁減員工，降低包裝費用，減少租賃費及清理沒有用處的設備。