【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益開(kāi)始復(fù)蘇。 （ 3）阿迪達(dá)斯公司 第 6 頁(yè) （共 13 頁(yè)） 與世界上各頂級(jí)設(shè)計(jì)師推出聯(lián)名款 時(shí)尚 鞋，使阿迪達(dá)斯能夠在高端潮流路線上越走越遠(yuǎn)，借助時(shí)尚達(dá)人、網(wǎng)紅、明星打造一個(gè)新媒體營(yíng)銷(xiāo)的手段。 （ 4）安德瑪公司 安德瑪?shù)陌l(fā)展遭遇“瓶頸期”，之前引以為傲的健身市場(chǎng)也在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛進(jìn)入后敗下陣來(lái)，對(duì)于產(chǎn)品的創(chuàng)新力也在被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所追趕，他們目前正在思索如何能夠使自己的產(chǎn) 品結(jié)構(gòu)更具備多元化，并且安德瑪也將中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)作自己必爭(zhēng)的一塊“蛋糕”，打算將中國(guó)發(fā)展成為第二大自營(yíng)市場(chǎng)，讓人眼前一亮的是安德瑪正在尋求屬于自己的發(fā)展戰(zhàn)略，推出了更具科技感的運(yùn)動(dòng)鞋，運(yùn)動(dòng)睡衣等。 （ 5）李寧公司 李寧的復(fù)蘇一部分原因是因?yàn)橹袊?guó)政府對(duì)中國(guó)本土體育行業(yè)的支持和鼓勵(lì) ,在互聯(lián)網(wǎng)新媒體蓬勃發(fā)展的大背景下，李寧積極尋找在 電商渠道方面 能 有更大突破 的解決辦法，并且更加貼近人民群眾的需求，各方面更加符合中國(guó)人民的要求，做屬于自己本土化的運(yùn)動(dòng)品牌。 三、 耐克公司的盈利能力面臨的主要問(wèn)題 現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) （ 1）和同領(lǐng)域企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 和耐克公司相同的大型運(yùn)動(dòng)品牌還有阿迪達(dá)斯，安德瑪，彪馬 等等。 這些運(yùn)動(dòng)公司的主要領(lǐng)域也都有所涉及但是每家企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)都或多或少有些區(qū)別，所吸引的顧客也有些不同的審美，同時(shí)國(guó)內(nèi)的一些沒(méi)能邁入一線運(yùn)動(dòng)品牌的企業(yè)也在想著如何能夠在與耐克公司的博弈中取得勝利，中國(guó)首先有李寧還有匹克和安踏等都是想先下手為強(qiáng)，早早的占據(jù)中國(guó)的市場(chǎng)，因?yàn)樗麄儽旧淼母鞣N因素條件導(dǎo)致他們本身的價(jià)格 更為 低廉， 更受中國(guó)消費(fèi)者的青睞， 耐克公司想在他們面前搶占盡可能多的市場(chǎng)還是有不小的難度，在相對(duì)上流的體育運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)中耐克和阿迪 達(dá)斯已經(jīng)走在了不同的路線上，一個(gè)主攻籃球市場(chǎng)，另一個(gè)在足球領(lǐng)域已經(jīng)幾近壟斷，現(xiàn)在我們?cè)诟黜?xiàng)世界級(jí)的體育活動(dòng)中，無(wú)不沒(méi)有 它 們倆家的身影 ，固然還是有一些體育運(yùn)動(dòng)企業(yè)加入其中 ， 但是不足以對(duì)這倆家構(gòu)成實(shí)際的威脅，所以在國(guó)外，耐克唯一的對(duì)手就是阿迪達(dá)斯，在國(guó)內(nèi)， 李寧 因?yàn)槭侵袊?guó)體育者一手開(kāi)創(chuàng)有了較為深厚的群眾基礎(chǔ)和名人效應(yīng)，在中國(guó)的二三線體育品牌里還是很難撼動(dòng)其位置，這也使它在中國(guó)看到了捍衛(wèi)本國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌的實(shí)力，所以在同領(lǐng)域企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，耐克公司屬于內(nèi)憂外患，和阿迪達(dá)斯幾十年的對(duì)抗不分高低，還有中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)品牌的強(qiáng)勢(shì)崛起 ，耐克公司在競(jìng)爭(zhēng)中想要?jiǎng)俪?，已?jīng)不是一件輕而易舉的事情。 （ 2）成本的控制分析 第 7 頁(yè) （共 13 頁(yè)） 前期 的 研究費(fèi)用 是各家運(yùn)動(dòng)公司所支出的最大一筆話費(fèi) ， 如果能有好的創(chuàng)新技術(shù)或者想法將會(huì)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)， 耐克公司 之所以能夠長(zhǎng)期立于不敗之地還是首先依靠 鞋的質(zhì)量， 再加入很多超前的科技元素之后讓耐克的鞋顯得與眾不同，但就是這樣才是耐克公司的成本和費(fèi)用無(wú)形中增加，導(dǎo)致鞋的售價(jià)變高但是產(chǎn)品的凈利潤(rùn)和毛利潤(rùn)等都沒(méi)有明顯的提高，但是為了鞋子更加輕便舒服，更加被消費(fèi)者選擇，公司的創(chuàng)新技術(shù)方面的投資不可減免，并且很多鞋子需要大量的人工制作，生產(chǎn)，所以關(guān)于成本的選擇也是耐克公司盈利能力面臨的主要問(wèn)題之一。 （ 3）產(chǎn)品差異分析 一個(gè)公司能夠給在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地的關(guān)鍵就是產(chǎn)品的差異性，典型的耐克公司創(chuàng)造的 air force 系列 之所以能夠在今天依舊經(jīng)久不衰就是因?yàn)樗牟町愋裕?就是這些就能為一個(gè)公司在市場(chǎng)中立足、 （ 4）轉(zhuǎn)移成本分析 因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)是服裝業(yè)的一種，并不能代表資本密集型，所以推出障礙和轉(zhuǎn)移成本不是特別大 （ 5）生產(chǎn)能力分析擴(kuò)大方式分析 市場(chǎng)對(duì)生產(chǎn)能力擴(kuò)大至少有兩個(gè)要求能力 :一是要求生產(chǎn)能力的擴(kuò)大在時(shí)間上與市場(chǎng)需要的變化一致 ,二是要求生產(chǎn)能力的擴(kuò)大在技術(shù)水平和產(chǎn)出種類(lèi)上與市場(chǎng)需要的數(shù)量和結(jié)構(gòu)相一致 .從運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)看 ,由于做到真正的生產(chǎn)力擴(kuò)大需要較長(zhǎng)時(shí)間 ,因此到時(shí)會(huì)造成產(chǎn)能和市場(chǎng)要求的不一致 ,迫使企業(yè)面臨調(diào)整業(yè)務(wù)的壓力 . （ 6）競(jìng)爭(zhēng)者類(lèi)型分析 在國(guó)外還是以耐克和阿迪達(dá)斯為主導(dǎo)地位，其他運(yùn)動(dòng)品牌齊頭并進(jìn)，在中國(guó)的市場(chǎng)，李寧，安踏，匹克等二三流運(yùn)動(dòng)品牌正在打?qū)儆谧约浩髽I(yè)特色的大旗準(zhǔn)備在中國(guó)市場(chǎng)上獲得成功。 （ 7）企業(yè)投資目的分析 運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)中 ,企業(yè)投資目的往往鑒于財(cái)務(wù)利益和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展 ,因此投資之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度相當(dāng)高。 新進(jìn)入企業(yè)的潛在威脅分析 運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)不屬于資本密集型產(chǎn)業(yè) ,對(duì)投入要求不是很高 ,產(chǎn)品的差異性將是新進(jìn)入者能否立穩(wěn)市場(chǎng)的重要因素。但是對(duì)企業(yè)的資本轉(zhuǎn)移成本則要求不是很大。 供應(yīng)商 的 能力分析 應(yīng)該說(shuō)本行業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)都擁有較為穩(wěn) 定的供應(yīng)商 ,長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系使得企業(yè)在采購(gòu)這方面的管理變得相對(duì)成熟 .大多數(shù)企業(yè)在供應(yīng)商這方面的業(yè)務(wù)運(yùn)行的比較順 第 8 頁(yè) （共 13 頁(yè)） 暢 。 買(mǎi)方 分析 作為運(yùn)動(dòng)類(lèi)產(chǎn)品 ,買(mǎi)方的需求量較大 ,并且隨著消費(fèi)水平提高 ,客戶購(gòu)買(mǎi)新產(chǎn)品的頻率也越來(lái)越高 ,這就要求企業(yè)生產(chǎn)出差異化的產(chǎn)品 ,從而吸引消費(fèi)群 .需求結(jié)構(gòu)上 ,消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的需求是多元化的 ,對(duì)于中高端的產(chǎn)品的需求隨著生活水平的提高也不斷呈上升的勢(shì)頭 .產(chǎn)品的差異化及技術(shù)含量的提升將刺激消費(fèi)者的潛在購(gòu)買(mǎi)力。 四 、 耐克公司的盈利能力的影響因素 耐克公司的經(jīng)營(yíng)模式 耐克 公司經(jīng)營(yíng)的所有東西都是帶有很強(qiáng)季節(jié)性的商品，在該有的季節(jié)出售當(dāng)季新款的商品，所有對(duì)物流服務(wù)等要求極為嚴(yán)格，如果沒(méi)有良好的后勤保證就會(huì)讓耐克慘敗而歸，耐克公司最重要的就是它的整個(gè)物流服務(wù)體系是世界一流的，并且有最高的效率，能夠緊跟國(guó)際上最先進(jìn)的物流技術(shù)。 首先，耐克在全球布局物流網(wǎng)絡(luò)以快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。 公司在美國(guó)有三個(gè)配送中心，在田納西州孟菲斯市的耐克配送中心，是當(dāng)?shù)刈畲蟮淖杂信渌椭行?。作為擴(kuò)張的一部分，耐克建立了三層貨架的倉(cāng)庫(kù)，并安裝了新的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，使得耐克能夠保證在用戶發(fā)出訂單后 48 小時(shí)內(nèi)發(fā)出貨物。耐克公司在亞太地區(qū)生產(chǎn)出的產(chǎn)品，通過(guò)海運(yùn)經(jīng)西海岸送達(dá)美國(guó)本土，再利用火車(chē)經(jīng)其鐵路專(zhuān)用線運(yùn)到孟菲斯，最后運(yùn)抵耐克的配送中心。所有的帽子、襯衫等產(chǎn)品都從孟菲斯發(fā)送到美國(guó)各地。每天都要發(fā)送 35 萬(wàn)到 50 萬(wàn)單位的衣物。當(dāng)銷(xiāo)量進(jìn)一步增大時(shí)，耐克迅速對(duì)其物流管理進(jìn)行了改變，采用了實(shí)時(shí)的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)，并使用手持式和車(chē)載式無(wú)線數(shù)據(jù)交換器，使得無(wú)紙化分撿作業(yè)成為可能，增加了吞吐能力和庫(kù)存控制能力，同時(shí)還盡力從自動(dòng)化中獲取效益而不會(huì)產(chǎn)生廢棄物。設(shè)備升級(jí)后配送中心吞吐能力提高了一倍多，從每 8 小時(shí)的 10 萬(wàn)件提高到了 25 萬(wàn)件，設(shè)計(jì)最高日工作量為 75 萬(wàn)件。而且，這套系統(tǒng)能非常容易地處理任何尺寸和形狀的貨物。隨著效率的提高，全部生產(chǎn)力從 40～ 45 裝運(yùn)單位提高到了每工作小時(shí) 73 裝運(yùn)單位。訂單精確率也提高到了 %。除在美國(guó)外，耐克在歐洲也加強(qiáng)物流系統(tǒng)建設(shè)。耐克在歐洲原有 20 多個(gè)倉(cāng)庫(kù)，分別位于 20 多個(gè)國(guó)家。這些倉(cāng)庫(kù)之間是相互獨(dú)立的，這使得耐克的客戶服務(wù)無(wú)法做到非常細(xì)致。另外，各國(guó)家的倉(cāng)庫(kù)只為本國(guó)的消費(fèi)進(jìn)行準(zhǔn)備，也使得其供貨 靈活大打折扣。經(jīng)過(guò)分析，耐克決定關(guān)閉其所有的倉(cāng)庫(kù)，只在比利時(shí) 建造一個(gè) 配送中心，負(fù)責(zé)在整個(gè)歐洲和中東的配 送供給。因?yàn)檫@里是一港口城市 。 其次，使用電子商務(wù)物流方案，部分物流業(yè)務(wù)外包。耐克在選擇物流合作伙伴時(shí)總 第 9 頁(yè) （共 13 頁(yè)） 是選擇有經(jīng)驗(yàn)的、國(guó)際專(zhuān)業(yè)性的、可以信任的服務(wù)商。 在 2021 年初，耐克開(kāi)始在其電子商務(wù)網(wǎng)站 上進(jìn)行直接到消費(fèi)者的產(chǎn)品銷(xiāo)售，并且擴(kuò)展了提供產(chǎn)品詳細(xì)信息和店鋪位置的功能，這部分銷(xiāo)售的物流業(yè)務(wù)，由UPS 環(huán)球物流給予實(shí)現(xiàn)。 UPS 環(huán)球物流除極時(shí)送貨外，還附加進(jìn)行存貨管理、回程管理和一個(gè)客戶呼叫中心的管理。消費(fèi)者在呼叫耐克客戶服務(wù)中心的時(shí)候，實(shí)際上是在同UPS 電話中心的職員通話，這些職員將這些訂單以電子數(shù)據(jù)方式轉(zhuǎn)移到 UPS 的配送中心，配送中心存儲(chǔ)了大量的耐克鞋及其他體育用品，每隔一個(gè)小時(shí)完成一批定貨，并將這些 NIKE 用品裝上卡車(chē)運(yùn)到航空樞紐。這樣，耐克公司不僅省下了人頭開(kāi)支，而且加速了資金周轉(zhuǎn)。 耐克在美國(guó)的另一個(gè)物流合作伙伴是 MENLO 公司。該公司是一家從事全方位合同物流服務(wù)的大型公司，其業(yè)務(wù)范圍包括貨物運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、分撥及綜合物流的策劃與管理。該公司年運(yùn)輸批次達(dá)到 200 萬(wàn)，運(yùn)量相當(dāng)于 110 億磅，并擁有 800 萬(wàn)平方英尺的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，業(yè)務(wù)活動(dòng)遍及美國(guó) 50 個(gè)州及加拿大 、拉丁美洲、歐洲和太平洋周邊地區(qū)，耐克在日本的合作伙伴是一個(gè)綜合性的貿(mào)易公司，是全球 500 強(qiáng)之一，公司每年的貿(mào)易額高達(dá)715 億美元。它主要負(fù)責(zé)日本地區(qū)耐克商品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售和物流業(yè)務(wù)。這些大型的物流公司幫助耐克完成了迅捷的客戶服務(wù)。 無(wú)論從工作效率和服務(wù)水平上說(shuō)，耐克的物流系統(tǒng)都是非常先進(jìn)高效的。其戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)就一個(gè)消費(fèi)地域由一個(gè)大型配送中心來(lái)服務(wù)，盡量取得規(guī)模化效益。耐克還非常注意物流技術(shù)的進(jìn)步，積極采用新的高效的科技，新的科學(xué)的管理方法，來(lái)降低成本和提高工作效率。根據(jù)耐克的 1999 年財(cái)政年度報(bào)告，耐克公司 1999 年總收入為 億美元，凈收入為 45140 萬(wàn)美元，比 1998 年增長(zhǎng)了 13%，毛利潤(rùn)占總收入的比例由 1998 年的%上升到 1999 年的 %。公司 1999 年的貨物存貨在所有地區(qū)均有所降低，最明顯的是亞太地區(qū)，下降了 31%，歐洲減少 26%，美國(guó)則減少了 4%。由于高效的物流管理，降低了經(jīng)營(yíng)成本和庫(kù)存管理費(fèi)用，耐克打算在今后幾年里每年將繼續(xù)削減約 3600萬(wàn)美元的費(fèi)用，這些費(fèi)用包括裁減員工，降低包裝費(fèi)用，減少租賃費(fèi)及清理沒(méi)有用處的設(shè)備。