【文章內(nèi)容簡介】 無法起到監(jiān)督審 核作用；再如，資產(chǎn)管理工作，盤點損失與報廢品的處置等，公司皆有制度規(guī)定，但并未嚴格按制度實施。 （ 3） 部分財務制度需進一步完善和健全。如信息報告制度、報銷制度等。這些制度為公司內(nèi)控制度，只需結(jié)合公司的經(jīng)營目標和內(nèi)控要求來進行修改。 （ 4） 部門之間的合作觀念亟需提高，不能“部門割據(jù)、自我中心”，否則不利于系統(tǒng)整體效率的提高。 （ 5） 責任不明，職責不清的現(xiàn)象必須改善。 第二部分 財務集中管理方案 一、 成立計劃財務部 公司財務部職能需重新定位，為了實現(xiàn)以財務管理為核心的管理職能，提高財務部的決策支持能力，公司有必要加強財務的計劃管 理職能，將財務部轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱澵攧詹俊? 二、建立全面預算體系 （一）全面預算基本思想 全面預算建立在各部門合作基礎上，它將企業(yè)制造、銷售與財務信息有機結(jié)合，從而加強企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力與控制能力，因此需要： 制造 分銷 財務 （ 1） 高層領導的支持。 （ 2） 中高層管理人員培訓，強化全面預算管理理念。 （ 3） 加強對相關(guān)業(yè)務部門的培訓，統(tǒng)一全面預算管理方法。 （二）選擇全面預算方法 全面預算方法：固定預算；彈性預算；零基預算；滾動預算等。建議采用彈性預算，當基礎信息工作和管理信息系統(tǒng)完善后，可考慮采用滾動預算或零基預算。 預測方法： 環(huán)境分析法： SWOT 法、 BCG 法、波特產(chǎn)業(yè)競爭力分析法等 定性預測：德爾菲法；因素評分法等 定量預測：加權(quán)平均、指數(shù)平滑法、線性規(guī)劃、多元回歸等 建議： a 對計劃部門、銷售部門等人員進行定量技術(shù)方法培訓； b 利用計算機決策支持功能。 三、實現(xiàn)集中信息控制平臺 制造、分銷和財務構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營活動的三大基礎模塊，三大模塊的信息集成與有效合作將極大提高企業(yè)的經(jīng)營效率和競爭優(yōu)勢。全面預算管理體系的構(gòu)建需要加強部門間的信息集成，從而實現(xiàn)提高企業(yè)的計劃與控制能力之目的。 ERP系統(tǒng)是企業(yè) 推行全面預算管理的強有力的技術(shù)支持工具，它能夠有效地實現(xiàn)信息集成，為全面預算編制和實施提供支持。 四、實行標準成本管理制度 計劃與控制為管理的兩大基礎職能，需要標準成本體系的支持。標準成本為計劃與控制工作提供了標準和依據(jù)。結(jié)合本公司的經(jīng)營特征，理光應確定標準成本體系的具體內(nèi)容并建立該體系，使之成為企業(yè)控制活動的重要依據(jù)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供信息支持。（具體作法參照附件 1） 五、推行目標管理方法，構(gòu)建以財務管理為中心的運營機制 目標管理是職工參與管理的一種有效方式，它能夠有效調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)的工作效 率。 目標管理的主要內(nèi)容：目標確定、逐級授權(quán)、自主管理、成果評價。 目標管理的基本過程： （ 1） 公司的高層管理者確定經(jīng)營目標，比如年度經(jīng)營目標、項目運營目標等。 （ 2） 高層管理者將目標分解，并向下級單位分配目標 （ 3） 目標分配時采用協(xié)商方式，即高層管理者（ A）與下一層次直線部門的管理者（ A1）協(xié)商確定該層次（ A1）的目標。 （ 4） A1的目標確定后，該管理者同樣需分解目標，并向次層次各門的管理者（ A11）分配，分配時亦采用協(xié)商方式，確定 A11 層的目標 （ 5） 由此，逐級將目標分解至個人 （ 6） 目標管理需要有效的激勵措施保證，該激勵制度必須與成果掛 鉤。 目標管理的優(yōu)勢在于員工參與管理，有效地調(diào)動了員工積極性，但方式必須隨之進行激勵制度的調(diào)整，如果缺乏與成果掛鉤的激勵措施的保障，目標管理往往流于形式，起不到應有的作用。 第三部分 全面預算管理推行計劃 一、基礎工作 根據(jù)理光公司目前經(jīng)營狀況，全面預算體系的編制過程中，三項基礎工作必須強化。 第一， 全面培訓。培訓工作逐層展開：一是針對中高層的培訓；二是針對業(yè)務人員的培訓。通過培訓改善觀念，有助于全面預算工作的開展。 第二， 改善基礎管理：基礎資料數(shù)據(jù)庫的建立與完善等。理光公司在生產(chǎn)、采購、庫存、財務、人事等方面的大量 基礎數(shù)據(jù)資料尚需進一步分析、整理并充實完善之。歷年經(jīng)營中，各部門亦做出了很大的努力，但資料歸類、指標確定、標準設立等尚未不夠完善，比如標準成本系統(tǒng)、 BOM系統(tǒng)等等皆需不斷完善。 第三， 業(yè)務運作流程的審核與再造。公司每年編制全面預算時，首先需進行業(yè)務流程的審核與再造，然后在新流程的基礎上重設相關(guān)科目，并展開調(diào)查和預算編制工作。流程再造工作相對復雜且需要較多時間和精力，該工作應引起相關(guān)部門的重視。 第四， 集成信息系統(tǒng)。該活動已引起理光公司管理層的重視，目前亦準備成立信息中心并著手進行部門信息系統(tǒng)孤島的整合，信息系統(tǒng)的整合將 為全面預算管理提供有力的技術(shù)支持。 二、各部門功能定位 （一）高層管理者 第一， 明確目標：公司下年度的經(jīng)營目標、發(fā)展方向定位。 第二， 確定核算體系。高層管理者與相關(guān)業(yè)務人員共同成立項目組，項目組確定下年度核算體系：區(qū)分核算單位；劃分核算單體；明確核算指標。 注：理光目前情況下，高層管理者還有一項重要工作是業(yè)務流程再造，理順并確定各管理層次、各部門間的信息流和信息報告制度。 （二）業(yè)務部門 第一， 明確全面預算管理理念 第二， 審核本部門業(yè)務，預測下一年度業(yè)務、成本、費用情況。 第三， 提交部門預測報告和計劃實現(xiàn)目標 第四， 預測資源耗用量和能力需求 注：理光目前情況下，各業(yè)務部門還有一項重要工作是修訂和整理基本資料：物料代碼整理、物料清單— BOM、工作中心能力、運作效率等 （三）財務部門 第一， 明確全面預算管理理念 第二， 配合項目組組織全面預算 第三， 標準成本核算 第四， 各部門目標平衡 第五， 編制預算報告 三、全面預算管理推行計劃 2020 年 912 月：以財務部為中心，試行全面預算管理。 2020年 112月：全面預算執(zhí)行，做好統(tǒng)計與分析工作，總結(jié)經(jīng)驗與問題，有條件地開展部分基礎工作。 2020 年 6 月起：著手準確 2020 年預算，有條件情況下，按以下流流程開展預算編制工作。 四、全面 預算的編制流程 業(yè)務流程審核 會計科目確定 預算編制 預算報告 a 審計 每年 9 月份 每年 1 12