【正文】 第 二十條 備件價(jià)格差異、物資價(jià)格差異、進(jìn)口鐵礦石價(jià)格差異分別由各采購單位負(fù)責(zé)分析。 第四章 標(biāo)準(zhǔn)維護(hù) 第十四條 標(biāo)準(zhǔn)一般每年修訂一次。 第三章 標(biāo)準(zhǔn)制定 第六條 標(biāo)準(zhǔn)成本中的標(biāo)準(zhǔn)分為價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、消耗標(biāo)準(zhǔn)。 在標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的支持下，寶鋼的成本管理工作按照 PDCA 循環(huán)，有條不紊地開展。建立后取得明顯效果。成本差異分析的主要項(xiàng)目包括原料消耗量差異、原材料價(jià)格差異、人工工時(shí)差異、人工工資率差異、制造費(fèi)用耗費(fèi)差異、制造費(fèi)用效率差異等。 價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，包括原材料單價(jià)、小時(shí)工資率、小時(shí)制造費(fèi)用分配率等。這些企業(yè)由于擁有現(xiàn)代化的管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，在工序成本控制方面頗具特色，即：可按班查詢各工序主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的波動(dòng)對(duì)成本或效益的影響程度，以便于知道現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員隨時(shí)調(diào)整作業(yè)方式，強(qiáng)化成本控制。企業(yè)產(chǎn)品成本水平是企業(yè)內(nèi)部各方 面工作的反映，成本管理工作應(yīng)與其他工作（如計(jì)劃管理等）有機(jī)結(jié)合。 （ 3） 以工作計(jì)劃節(jié)點(diǎn)圖控制進(jìn)程，確保年底前完成，明年執(zhí)行。 4. 核算指標(biāo)及費(fèi)用分?jǐn)偙壤拇_定。 注：理光目前情況下，高層管理者還有一項(xiàng)重要工作是業(yè)務(wù)流程再造，理順并確定各管理層次、各部門間的信息流和信息報(bào)告制度。 第三， 業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的審核與再造。 目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)在于員工參與管理，有效地調(diào)動(dòng)了員工積極性，但方式必須隨之進(jìn)行激勵(lì)制度的調(diào)整，如果缺乏與成果掛鉤的激勵(lì)措施的保障，目標(biāo)管理往往流于形式，起不到應(yīng)有的作用。 四、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度 計(jì)劃與控制為管理的兩大基礎(chǔ)職能，需要標(biāo)準(zhǔn)成本體系的支持。 （ 2） 中高層管理人員培訓(xùn)，強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念。比如，資材部的合同副本必須提交財(cái)務(wù)部，以做核實(shí)之用，否則財(cái)務(wù)部無法起到監(jiān)督審 核作用；再如，資產(chǎn)管理工作，盤點(diǎn)損失與報(bào)廢品的處置等，公司皆有制度規(guī)定，但并未嚴(yán)格按制度實(shí)施。四是班車誤點(diǎn)等偶然因素。 深入原因：具體盤點(diǎn)工作程序尚不夠健全，制度不規(guī)范，造成責(zé)任不明。目前調(diào)查中發(fā)現(xiàn)以下問題： （ 1）資產(chǎn)采購的監(jiān)督管理不夠完善 原因：采購權(quán)分散，采購部門眾多；現(xiàn)有資產(chǎn)使用狀況信息缺乏匯總，無法有效控制重復(fù)采購等問題。 （ 4）訂單發(fā)出時(shí)，部品 無單價(jià)。 1） 應(yīng)付帳款的審核與控制。 深入原因：部門間人員缺乏協(xié)作觀念，各部門局限于本部門利益，缺乏系統(tǒng)性整體觀念，由此給其他部門造成一定難度； （ 2）考評(píng)激勵(lì)制度與全面預(yù)算管理不匹配，超支或節(jié)余的結(jié)果對(duì)各部門而言沒 有太大的意義。 第一部分 現(xiàn)狀及原因分析 一、上海理光財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀 上海理光財(cái)務(wù)部現(xiàn)有員工 11 人，分別承擔(dān)現(xiàn)金、記帳、總帳等工作，大致分工如下：記帳（ 5人）、出納（ 1人）、審計(jì)（ 1人）、預(yù)算（ 1人）、銷售公司（ 1人）、 PCB公司（ 2人）。企業(yè)經(jīng)營過程中，全面預(yù)算是以財(cái)務(wù)為中心的管理活動(dòng)的工作基礎(chǔ)，企業(yè)必 須強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行工作，并據(jù)之建立考評(píng)體系，力求在編制、執(zhí)行、調(diào)整、以及與實(shí)踐的對(duì)比分析中提高管理水平。 原因：一方面沒有制度要求各業(yè)務(wù)部門必須進(jìn)行費(fèi)用變 動(dòng)原因分析，盡管原則上各部門應(yīng)該進(jìn)行原因解釋，但未形成制度；二是缺乏相應(yīng)的直接負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部將考核表發(fā)放至各部門后，后續(xù)工作應(yīng)由誰負(fù)責(zé)、向誰匯報(bào)，缺乏相應(yīng)的規(guī)定。 解決方式：要求資材部盡快提供合同副本給財(cái)務(wù)部；同時(shí)修改相關(guān)制度，完善貨代合同等文件的報(bào)告制度；同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合，調(diào)整運(yùn)營方式。 （ 6）存在帳實(shí)不符現(xiàn)象，但對(duì)此沒有有效的管理控制措施，財(cái)務(wù)部沒有起到監(jiān)督管理作用。資產(chǎn)管理?xiàng)l例要求每年 12 月中旬，在財(cái)務(wù)部組織下，由各歸口部門開展資產(chǎn)盤點(diǎn)，在盤點(diǎn)過程中，財(cái)務(wù)部未跟蹤整個(gè)過程，而是以抽檢方式來檢查歸口部門的工作。 各部門信息不集成，造成財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大 原因：一是由于 EDP系統(tǒng)與目前金蝶系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)接口，來自 EDP的部分?jǐn)?shù)據(jù)必須重復(fù)輸入；二是由于訂單生成時(shí)無法確定價(jià)格，因此訂單發(fā)出時(shí)皆以 計(jì)價(jià)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部在付款、成本核算等工作時(shí)必須重新調(diào)整價(jià)格 失敗成本 （ 1） 9 月份失敗成本很高，約達(dá) 2020 多萬元（按工時(shí)等實(shí)際損失核算，不含機(jī)會(huì)損失分析） 原 因： 9 月份新產(chǎn)品上馬，設(shè)備、部品等不穩(wěn)定所致。高層管理者對(duì)其所反映信息應(yīng)給予 重視并采取相應(yīng)措施，否則可能致使審計(jì)工作流于形式，并不能發(fā)揮其應(yīng)有作用。 （ 5） 責(zé)任不明，職責(zé)不清的現(xiàn)象必須改善。 三、實(shí)現(xiàn)集中信息控制平臺(tái) 制造、分銷和財(cái)務(wù)構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的三大基礎(chǔ)模塊，三大模塊的信息集成與有效合作將極大提高企業(yè)的經(jīng)營效率和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 目標(biāo)管理的基本過程： （ 1） 公司的高層管理者確定經(jīng)營目標(biāo)，比如年度經(jīng)營目標(biāo)、項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)等。 第二， 改善基礎(chǔ)管理：基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫的建立與完善等。 二、各部門功能定位 （一）高層管理者 第一， 明確目標(biāo)：公司下年度的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方向定位。 四、全面 預(yù)算的編制流程 業(yè)務(wù)流程審核 會(huì)計(jì)科目確定 預(yù)算編制 預(yù)算報(bào)告 a 審計(jì) 每年 9 月份 每年 1 12 月 每年 12 月底 b 每年 9 月份 建議： 1. 關(guān)于業(yè)務(wù)運(yùn)作流程（業(yè)務(wù)活動(dòng)、內(nèi)部操作工作流）之整合，有關(guān)人員須取得一致：方法 a，理光可以考慮建立全面審計(jì)制度，審計(jì)人員按規(guī)定審計(jì)業(yè)務(wù)流程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、匯報(bào)問題并提出再造意見；方法 b，在目前審計(jì)人員能力不具備或?qū)徲?jì)制度不健全情況下，可通過項(xiàng)目小組方 式，每年 9 月份組織項(xiàng)目小組進(jìn)行業(yè)務(wù)流程審計(jì)，并提出修改意見。 ――資源配置（部門、崗位功能設(shè)定及配置，固定資金需求分析、流動(dòng)資金需求分析） ②生產(chǎn)預(yù)算 —— 直接材料預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算 —— 直接人工預(yù)算 —— 制造費(fèi)用預(yù)算 —— 單位成本與期末存貨預(yù)算 ③資本預(yù)算 ――固定資產(chǎn)投資計(jì)劃 ――流動(dòng)資產(chǎn)需求計(jì)劃 ④財(cái)務(wù)預(yù)算 ――主要經(jīng)營指標(biāo)（銷售及管理費(fèi)用、其他現(xiàn)金收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、利潤指標(biāo)等）預(yù)算（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比） ――預(yù)計(jì)的損益表（分 月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比） ――預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同