【文章內(nèi)容簡介】 并對高層管理者負(fù)責(zé)。高層管理者對其所反映信息應(yīng)給予重視并采取相應(yīng)措施，否則可能致使審計工作流于形式，并不能發(fā)揮其應(yīng)有作用。（2） 財務(wù)制度必須嚴(yán)格執(zhí)行。理光目前的一大問題是“有法不依” 。比如，資材部的合同副本必須提交財務(wù)部，以做核實之用，否則財務(wù)部無法起到監(jiān)督審核作用；再如，資產(chǎn)管理工作，盤點損失與報廢品的處置等，公司皆有制度規(guī)定，但并未嚴(yán)格按制度實施。（3） 部分財務(wù)制度需進(jìn)一步完善和健全。如信息報告制度、報銷制度等。這些制度為公司內(nèi)控制度，只需結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)和內(nèi)控要求來進(jìn)行修改。（4） 部門之間的合作觀念亟需提高，不能“部門割據(jù)、自我中心” ，否則不利于系統(tǒng)整體效率的提高。（5） 責(zé)任不明，職責(zé)不清的現(xiàn)象必須改善。10 / 35第二部分 財務(wù)集中管理方案一、成立計劃財務(wù)部公司財務(wù)部職能需重新定位，為了實現(xiàn)以財務(wù)管理為核心的管理職能，提高財務(wù)部的決策支持能力，公司有必要加強(qiáng)財務(wù)的計劃管理職能，將財務(wù)部轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱澵攧?wù)部。二、建立全面預(yù)算體系（一）全面預(yù)算基本思想全面預(yù)算建立在各部門合作基礎(chǔ)上，它將企業(yè)制造、銷售與財務(wù)信息有機(jī)結(jié)合，從而加強(qiáng)企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力與控制能力，因此需要：制造 分銷財務(wù)11 / 35（1） 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。（2） 中高層管理人員培訓(xùn)，強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念。（3） 加強(qiáng)對相關(guān)業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，統(tǒng)一全面預(yù)算管理方法。（二）選擇全面預(yù)算方法全面預(yù)算方法：固定預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算；滾動預(yù)算等。建議采用彈性預(yù)算，當(dāng)基礎(chǔ)信息工作和管理信息系統(tǒng)完善后，可考慮采用滾動預(yù)算或零基預(yù)算。預(yù)測方法： 環(huán)境分析法：SWOT 法、BCG 法、波特產(chǎn)業(yè)競爭力分析法等定性預(yù)測：德爾菲法；因素評分法等 定量預(yù)測：加權(quán)平均、指數(shù)平滑法、線性規(guī)劃、多元回歸等建議：a 對計劃部門、銷售部門等人員進(jìn)行定量技術(shù)方法培訓(xùn)；b 利用計算機(jī)決策支持功能。12 / 35三、實現(xiàn)集中信息控制平臺制造、分銷和財務(wù)構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營活動的三大基礎(chǔ)模塊，三大模塊的信息集成與有效合作將極大提高企業(yè)的經(jīng)營效率和競爭優(yōu)勢。全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建需要加強(qiáng)部門間的信息集成，從而實現(xiàn)提高企業(yè)的計劃與控制能力之目的。ERP 系統(tǒng)是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的強(qiáng)有力的技術(shù)支持工具，它能夠有效地實現(xiàn)信息集成，為全面預(yù)算編制和實施提供支持。四、實行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度計劃與控制為管理的兩大基礎(chǔ)職能，需要標(biāo)準(zhǔn)成本體系的支持。標(biāo)準(zhǔn)成本為計劃與控制工作提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。結(jié)合本公司的經(jīng)營特征，理光應(yīng)確定標(biāo)準(zhǔn)成本體系的具體內(nèi)容并建立該體系，使之成為企業(yè)控制活動的重要依據(jù)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供信息支持。 （具體作法參照附件 1）五、推行目標(biāo)管理方法，構(gòu)建以財務(wù)管理為中心的運(yùn)營機(jī)制目標(biāo)管理是職工參與管理的一種有效方式，它能夠有效調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)的工作效率。13 / 35目標(biāo)管理的主要內(nèi)容：目標(biāo)確定、逐級授權(quán)、自主管理、成果評價。目標(biāo)管理的基本過程：（1） 公司的高層管理者確定經(jīng)營目標(biāo)，比如年度經(jīng)營目標(biāo)、項目運(yùn)營目標(biāo)等。（2） 高層管理者將目標(biāo)分解，并向下級單位分配目標(biāo)（3） 目標(biāo)分配時采用協(xié)商方式，即高層管理者（A）與下一層次直線部門的管理者（A1）協(xié)商確定該層次（A1）的目標(biāo)。（4） A1 的目標(biāo)確定后，該管理者同樣需分解目標(biāo)，并向次層次各門的管理者（A11）分配，分配時亦采用協(xié)商方式，確定 A11 層的目標(biāo)（5） 由此，逐級將目標(biāo)分解至個人（6） 目標(biāo)管理需要有效的激勵措施保證，該激勵制度必須與成果掛鉤。目標(biāo)管理的優(yōu)勢在于員工參與管理，有效地調(diào)動了員工積極性，但方式必須隨之進(jìn)行激勵制度的調(diào)整，如果缺乏與成果掛鉤的激勵措施的保障，目標(biāo)管理往往流于形式，起不到應(yīng)有的作用。14 / 35第三部分 全面預(yù)算管理推行計劃一、基礎(chǔ)工作根據(jù)理光公司目前經(jīng)營狀況，全面預(yù)算體系的編制過程中，三項基礎(chǔ)工作必須強(qiáng)化。第一， 全面培訓(xùn)。培訓(xùn)工作逐層展開：一是針對中高層的培訓(xùn)；二是針對業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)改善觀念，有助于全面預(yù)算工作的開展。第二， 改善基礎(chǔ)管理：基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫的建立與完善等。理光公司在生產(chǎn)、采購、庫存、財務(wù)、人事等方面的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料尚需進(jìn)一步分析、整理并充實完善之。歷年經(jīng)營中，各部門亦做出了很大的努力，但資料歸類、指標(biāo)確定、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立等尚未不夠完善，比如標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)、BOM系統(tǒng)等等皆需不斷完善。第三， 業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的審核與再造。公司每年編制全面預(yù)算時，首先需進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的審核與再造，然后在新流程的基礎(chǔ)上重設(shè)相關(guān)科目，并展開調(diào)查和預(yù)算編制工作。流程再造工作相對復(fù)雜且需要較多時間和精力，該工作應(yīng)引起相關(guān)部門的重視。15 / 35第四， 集成信息系統(tǒng)。該活動已引起理光公司管理層的重視，目前亦準(zhǔn)備成立信息中心并著手進(jìn)行部門信息系統(tǒng)孤島的整合，信息系統(tǒng)的整合將為全面預(yù)算管理提供有力的技術(shù)支持。二、各部門功能定位（一）高層管理者第一， 明確目標(biāo)：公司下年度的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方向定位。第二， 確定核算體系。高層管理者與相關(guān)業(yè)務(wù)人員共同成立項目組，項目組確定下年度核算體系：區(qū)分核算單位；劃分核算單體；明確核算指標(biāo)。注：理光目前情況下，高層管理者還有一項重要工作是業(yè)務(wù)流程再造，理順并確定各管理層次、各部門間的信息流和信息報告制度。（二）業(yè)務(wù)部門第一， 明確全面預(yù)算管理理念16 / 35第二， 審核本部門業(yè)務(wù)，預(yù)測下一年度業(yè)務(wù)、成本、費(fèi)用情況。第三， 提交部門預(yù)測報告和計劃實現(xiàn)目標(biāo)第四， 預(yù)測資源耗用量和能力需求注：理光目前情況下，各業(yè)務(wù)部門還有一項重要工作是修訂和整理基本資料：物料代碼整理、物料清單—BOM、工作中心能力、運(yùn)作效率等（三）財務(wù)部門第一， 明確全面預(yù)算管理理念第二， 配合項目組組織全面預(yù)算第三， 標(biāo)準(zhǔn)成本核算第四， 各部門目標(biāo)平衡第五， 編制預(yù)算報告17 / 35三、全面預(yù)算管理推行計劃2022 年 912 月：以財務(wù)部為中心，試行全面預(yù)算管理。2022 年 112 月：全面預(yù)算執(zhí)行，做好統(tǒng)計與分析工作，總結(jié)經(jīng)驗與問題，有條件地開展部分基礎(chǔ)工作。2022 年 6 月起：著手準(zhǔn)確 2022 年預(yù)算，有條件情況下，按以下流流程開展預(yù)算編制工作。四、全面預(yù)算的編制流程業(yè)