某公司財務(wù)集中管理方案設(shè)計課程(存儲版)
【正文】 ......................14二、各部門功能定位 .......................................................................15（一）高層管理者 ........................................................................15（二）業(yè)務(wù)部門 ..........................................................................15（三）財務(wù)部門 ..........................................................................16三、全面預(yù)算管理推行計劃 .................................................................17四、全面預(yù)算的編制流程 ...................................................................17附件一 ....................................................................................22第一部分 標(biāo)準(zhǔn)成本制度 ...................................................................223 / 35第二部分 某（集團(tuán)）公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度 .................................................28第三部分 標(biāo)準(zhǔn)成本實施的具體實施案例 ......................................錯誤！未定義書簽。 再深入原因：一方面受公司現(xiàn)狀的影響，比如信息集成的決策支持功能未實現(xiàn)，造成公司戰(zhàn)略制定缺乏相應(yīng)基礎(chǔ)；另一方面可能受高層管理者的經(jīng)營理念和管理思想影響公司運行機(jī)制問題（1） 企業(yè)各部門之間相互推委責(zé)任、不同部門提供的同一內(nèi)容之?dāng)?shù)據(jù)有較大差異原因：業(yè)務(wù)整合不夠。4 / 35制度執(zhí)行與內(nèi)部控制問題財務(wù)部門的內(nèi)部控制職能有待加強(qiáng)，銷售、制造、采購、倉儲與財務(wù)部門間的合作與監(jiān)控能力尚未實現(xiàn)。 原因：部品采購按訂單逐筆發(fā)出，財務(wù)部可從月報中查悉訂單數(shù)量。目前資產(chǎn)管理是由五個部的七個科室負(fù)責(zé)，分管不同資產(chǎn)，該方式雖然劃分了責(zé)任，但各部門能否真正承擔(dān)起資產(chǎn)管理的作用令人懷疑。原因：負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理人員由于某些原因不能參加盤點，故未跟蹤盤點工作。（2）失敗成本的原因分析? 停線損失：一是供應(yīng)商部品缺貨所致，其中理光國際缺貨帶來的損失非常高，約占失敗成本損失的1/4；二是部品不良造成斷料，可能源于供應(yīng)商所供部品質(zhì)量不佳，也反映出質(zhì)檢尚存在不足；三是治具不良，主要發(fā)生在新產(chǎn)品生產(chǎn)過程。理光目前的一大問題是“有法不依” 。二、建立全面預(yù)算體系（一）全面預(yù)算基本思想全面預(yù)算建立在各部門合作基礎(chǔ)上，它將企業(yè)制造、銷售與財務(wù)信息有機(jī)結(jié)合，從而加強(qiáng)企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力與控制能力，因此需要：制造 分銷財務(wù)11 / 35（1） 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。ERP 系統(tǒng)是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的強(qiáng)有力的技術(shù)支持工具，它能夠有效地實現(xiàn)信息集成，為全面預(yù)算編制和實施提供支持。（4） A1 的目標(biāo)確定后，該管理者同樣需分解目標(biāo)，并向次層次各門的管理者（A11）分配，分配時亦采用協(xié)商方式，確定 A11 層的目標(biāo)（5） 由此，逐級將目標(biāo)分解至個人（6） 目標(biāo)管理需要有效的激勵措施保證，該激勵制度必須與成果掛鉤。歷年經(jīng)營中，各部門亦做出了很大的努力，但資料歸類、指標(biāo)確定、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立等尚未不夠完善，比如標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)、BOM系統(tǒng)等等皆需不斷完善。高層管理者與相關(guān)業(yè)務(wù)人員共同成立項目組，項目組確定下年度核算體系：區(qū)分核算單位；劃分核算單體；明確核算指標(biāo)。3. 會計科目確定：以高層管理者和財務(wù)部為主，組織項目小組，確定會計科目、明確考核方式；選擇預(yù)算方法。（2） 由一名對會計、計劃值管理、軟件較精通的高級管理者具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算工作，此人應(yīng)具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。缺少系統(tǒng)性。國外現(xiàn)代化大型鋼鐵企業(yè)（如：新日鐵、浦項、美鋼聯(lián)等）內(nèi)部成本控制方法無一不在采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度。每項成本標(biāo)準(zhǔn)是用量標(biāo)準(zhǔn)和價格標(biāo)準(zhǔn)兩項內(nèi)容的乘積。成本差異分析是指確定成本差異的數(shù)額，將其分解為不同的差異項目，并在此基礎(chǔ)上調(diào)查發(fā)生的具體原因并提出分析報告。（三） 推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度的效果（以寶鋼為例） 寶鋼推行的標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以工序（機(jī)組）或作業(yè)區(qū)為主體，以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和計劃值管理為基礎(chǔ)，以 CIMS 為手段的成本管理制度。 利用標(biāo)準(zhǔn)成本為決策提供依據(jù)，避免了實際成本中異常因素對決策的影響。一級成本中心是指生產(chǎn)廠；二級成本中心是指分廠或車間；三級成本中心是指主作業(yè)線上的工序（機(jī)組）或其他主要作業(yè)區(qū)。第十三條 對一些受外部因素影響較大的成本中心，可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營計劃，制訂分季度的成本標(biāo)準(zhǔn)。 第十九條 標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度下的成本差異分為價格差異和數(shù)量差異。第五章 差異分析 第十八條 公司實行兩極成本分析會制度，對成本差異進(jìn)行分析。第十一條 “直接工人” 、 “制造費用”和“直接輔助材料”中某些難以量化的成本項目采用“標(biāo)準(zhǔn)費率”的方法制訂成本標(biāo)準(zhǔn)。第四條 成本中心的劃分與生產(chǎn)工藝流程及組織管理體制相結(jié)合。 標(biāo)準(zhǔn)成本制度把成本核算的重點放在成本差異的揭示和處理上，這項工作由計算機(jī)自動完28 / 35成，使核算工作量大大減少，成本管理人員能集中主要精力去推進(jìn)現(xiàn)場成本工作。如果成本差異數(shù)字不大，可以把差異全部作為當(dāng)期銷貨成本的調(diào)整項目；如果差異較大，就應(yīng)于期末在產(chǎn)品、產(chǎn)成品和本期產(chǎn)品銷售成本之間按比例分配，使之能反映實際成本水平。26 / 35標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中，實際發(fā)生的成本被分為標(biāo)準(zhǔn)成本部分和成本差異部分，分別記入不同的帳戶。標(biāo)準(zhǔn)成本基本上排除了不應(yīng)該發(fā)生的“浪費” ，因此被認(rèn)為是一種“應(yīng)該成本”。責(zé)任成本管理因缺乏系統(tǒng)性，故很難納入 CIMS。責(zé)任成本把成本的降低幅度作為成本管
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