【正文】 期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比） ――預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流量預(yù)算表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比） ――存貨預(yù)算表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng) 預(yù)算比） 五、全面預(yù)算編制的組織與管理： （ 1） 一把手工程。責(zé)任成本把成本的降低幅度作為成本管理水平的標(biāo)志。責(zé)任成本管理因缺乏系統(tǒng)性，故很難納入 CIMS。標(biāo)準(zhǔn)成本基本上排除了不應(yīng)該發(fā)生的“浪費(fèi)”，因此被認(rèn)為是一種“應(yīng)該成本”。 標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中，實(shí)際發(fā)生的成本被分為標(biāo)準(zhǔn)成本部分和成本差異部分，分別記入不同的帳 戶。如果成本差異數(shù)字不大，可以把差異全部作為當(dāng)期銷貨成本的調(diào)整項(xiàng)目；如果差異較大，就應(yīng)于期末在產(chǎn)品、產(chǎn)成品和本期產(chǎn)品銷售成本之間按比例分配，使之能反映實(shí)際成本水平。 標(biāo)準(zhǔn)成本制度把成本核算的重點(diǎn)放在成本差異的揭示和處理上，這項(xiàng)工作由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成，使核算工作量大大減少，成本管理人員能集中主要精力去推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)成本工作。 第四條 成本中心的劃分與生產(chǎn)工藝流程及組織管理體制相結(jié)合。 第十一條 “直接工人”、“制造費(fèi)用”和“直接輔助材料”中某些難以量化的成本項(xiàng)目采用“標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率”的方法制訂成本標(biāo)準(zhǔn)。 第五章 差異分析 第十八條 公司實(shí)行兩極成本分析會(huì)制度，對(duì)成本差異進(jìn)行分析。 第二十三條 本制度于九六年一月一日起執(zhí)行。 第十六條 消耗標(biāo)準(zhǔn)的修訂由各有關(guān)單位的“標(biāo)準(zhǔn)成本管理小組”提出申請(qǐng)，由成本管理處初審后，報(bào)公司“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”批準(zhǔn)。 第九條 各成本中心應(yīng)按產(chǎn)品分別制訂消耗標(biāo)準(zhǔn)。 第二條 公司設(shè)立“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”，統(tǒng)一部署公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的推進(jìn)，負(fù)責(zé)成本標(biāo)準(zhǔn)制訂原則、成本標(biāo)準(zhǔn)的批準(zhǔn)等工作；“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”下設(shè)辦公室，由成本管理處擔(dān)任，負(fù)責(zé)公司標(biāo)準(zhǔn)成本的日常管理，各有關(guān)單位設(shè)立“標(biāo)準(zhǔn)成本管理小組”，負(fù)責(zé)貫徹、實(shí)施公司標(biāo)準(zhǔn)成 本管理制度。 標(biāo)準(zhǔn)成本制度將成本管理的中心落在工序（機(jī)組）。 差異處理 差異處理是指在期末把標(biāo)準(zhǔn)成本和成本差異重新結(jié)合，最終確定產(chǎn)品的實(shí)際成本。 差異分析 成本差異是指產(chǎn)品實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額。 標(biāo)準(zhǔn)成本制 定 生產(chǎn)制造活動(dòng) 發(fā)生實(shí)際成本 標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算 成本差異處理 匯總產(chǎn)品實(shí)際成本 標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算 標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算 標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算 成本差異分析 標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析和差異處理三個(gè)有機(jī)組成部分。采用 CIMS 是企業(yè)管理現(xiàn)代化的必由之路。 （一） 推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度的原因 企業(yè)一直采用的是責(zé)任成本管理制度，成本目標(biāo)以上年實(shí)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)而加以確定，并以生產(chǎn)廠為責(zé)任單位，其主要內(nèi)容是：以責(zé)任成本下降為核心，結(jié)合重點(diǎn)費(fèi)用控制，重點(diǎn)指標(biāo)跟蹤分析，強(qiáng)化基礎(chǔ)工作。 6. 編制 預(yù)算報(bào)告： a銷售預(yù)算、應(yīng)收款預(yù)算； b生產(chǎn)預(yù)算； c直接材料預(yù)算； d直接人工預(yù)算； e制造費(fèi)用預(yù)算； f 單位成本與期末存貨預(yù)算； g 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算； h 其他現(xiàn)金收支預(yù)算； I 現(xiàn)金預(yù)算； j 預(yù)計(jì)損益表； k預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表； l 預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表。 2020年 112月：全面預(yù)算執(zhí)行，做好統(tǒng)計(jì)與分析工作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與問題，有條件地開展部分基礎(chǔ)工作。 第四， 集成信息系統(tǒng)。培訓(xùn)工作逐層展開：一是針對(duì)中高層的培訓(xùn)；二是針對(duì)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。（具體作法參照附件 1） 五、推行目標(biāo)管理方法，構(gòu)建以財(cái)務(wù)管理為中心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制 目標(biāo)管理是職工參與管理的一種有效方式，它能夠有效調(diào)動(dòng)員工積極性，提高企業(yè)的工作效 率。建議采用彈性預(yù)算，當(dāng)基礎(chǔ)信息工作和管理信息系統(tǒng)完善后，可考慮采用滾動(dòng)預(yù)算或零基預(yù)算。這些制度為公司內(nèi)控制度，只需結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和內(nèi)控要求來進(jìn)行修改。理光財(cái)務(wù)部門人員雖很努力，但是，其監(jiān)督控制作用并未能有效地發(fā)揮出來，這需要引起公司管理層的重視。 原因：資產(chǎn)管理報(bào)告制度不夠健全，各部門缺乏定期的資產(chǎn)使用等統(tǒng)計(jì)狀況的匯報(bào)；亦無人對(duì)此報(bào)告負(fù)責(zé)。 原因：折舊計(jì)提方式不盡合理、折舊期太長(zhǎng) 深入原因：產(chǎn)品決策不 準(zhǔn)確。較為嚴(yán)重的問題是：對(duì)已付款而未辦理入庫手續(xù)的貨物管理存在漏洞，此類部品的后續(xù)流程在運(yùn)行上缺乏核查和控制。 原因：在生 產(chǎn)物資管理制度中，規(guī)定應(yīng)提供合同副本，但由于采購(gòu)合同為大合同，內(nèi)容籠統(tǒng)，在付款時(shí)無太大的參考價(jià)值，故目前在執(zhí)行過程中不再提交。從目前來看，財(cái)務(wù)部逐月制定考核表并發(fā)放至各業(yè)務(wù)部門后，工作即完成，而未開展追蹤檢查工作。公司目前尚未真正推行全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理理念亦未得到各部門的理解與重視。 二、問題及原因分析 財(cái)務(wù)部職能定位問題 理光公司的財(cái)務(wù)部目前僅僅定位于會(huì)計(jì)核算職能，由此限制了其決策支持能力之發(fā)揮。） 原因：以前并未真正推行全面預(yù)算管理，公司亦未建立完善的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，因此考評(píng)體系與之不配套 （ 3）各部門的費(fèi)用變動(dòng)原因分析表是否定期編制并呈報(bào)中高層管理者（尚未得到業(yè)務(wù)部門證實(shí)）。但是執(zhí)行中存在以下問題： （ 1）采購(gòu)合同副本不提交財(cái)務(wù)部。 （ 5）發(fā)票與月報(bào)數(shù)有差異 原因：貨物到港后部分辦理入庫，部分未辦理入庫；發(fā)票金額為全額，而月報(bào)僅統(tǒng)計(jì)入庫額度。比如 TX1系列，計(jì)劃按 3年產(chǎn)量來攤銷，如今該產(chǎn)品已不再生產(chǎn)，而設(shè)備成本尚未攤銷完畢。 （ 3）資產(chǎn)使用、處置狀況不 能準(zhǔn)確，不能及時(shí)匯報(bào)。 解決以上問題的措施 財(cái)務(wù)管理只是企業(yè)管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其工作需要其他相關(guān)的部門的配合與支持，尤其需要高層管理者的重視與推動(dòng)。如信息報(bào)告制度、報(bào)銷制度等。 （二）選擇全面預(yù)算方法 全面預(yù)算方法：固定預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算；滾動(dòng)預(yù)算等。結(jié)合本公司的經(jīng)營(yíng)特征，理光應(yīng)確定標(biāo)準(zhǔn)成本體系的具體內(nèi)容并建立該體系，使之成為企業(yè)控制活動(dòng)的重要依據(jù)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供信息支持。 第一， 全面培訓(xùn)。流程再造工作相對(duì)復(fù)雜且需要較多時(shí)間和精力，該工作應(yīng)引起相關(guān)部門的重視。 第三， 提交部門預(yù)測(cè)報(bào)告和計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 第四， 預(yù)測(cè)資源耗用量和能力需求 注：理光目前情況下，各業(yè)務(wù)部門還有一項(xiàng)重要工作是修訂和整理基本資料：物料代碼整理、