【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)績效考核沒有在每個部門中實施 山橋公司作為機械制造企業(yè)，重視生產(chǎn)部門的績效考核是合理的，但是不能因此忽略對后勤部門的考核。在山橋公司的績效考核實施過程中，主要針對生產(chǎn)部的考核，只是在生產(chǎn)車間、工區(qū)、班組內(nèi)實施績效考核，人事部、財務(wù)部等北京化工大學(xué)北方學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 8 后勤管理部門沒有被列入到考核中來。 該公司的績效考核沒有在全部門實施，原因在于山橋公司的 績效管理是在經(jīng)濟全球化背景下，為搶占市場份額、參與競爭倉促“上馬”的，因此在績效管理過程中缺乏對績效考核理論的認識，沒有制定出適合后勤部門實施的考核，更沒有形成比較完備的系統(tǒng)和理論基礎(chǔ)，操作起來有一定的被動性。這會使績效管理實現(xiàn)斷層或一個公司實行不平等的管理制度造成員工的心理失衡，不利于企業(yè)的發(fā)展。 只有公司各部門共同享受統(tǒng)一管理制度，才能體現(xiàn)公平公正，管理者和員工才能共同實現(xiàn)雙贏。 第 節(jié) 企業(yè)績效指標設(shè)計不科學(xué) 該公司部分績效指標不能體現(xiàn)崗位職責(zé) 績效指標的制定是績效 管理 的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的有效的指標就談不上績效管理。 實施績效管理 要做到客觀，就一定要依崗位、因職責(zé)制定績效指標。該公司是生產(chǎn)大型機械產(chǎn)品的機加工件和道岔配件的企業(yè)，品種雜，任務(wù)量大，要求標準高，技術(shù)性強，但考核指標的制定沒有體現(xiàn)出這些要求。 以該公司考核工程師、高級技師、技師、助理技師的指標為例：熱愛本職工作， 有良好的職業(yè)道德，遵守公司的各項規(guī)章制度，與公司保持一致，積極為公司發(fā)展作貢獻；刻苦鉆研技術(shù)，具有較高技能，技術(shù)協(xié)作中能起到傳帶頭的作用。解決現(xiàn)場技術(shù)能力強，在技術(shù)革新中起著至關(guān)重要的作用；考核期內(nèi)未發(fā)生過人身、設(shè)備、質(zhì)量等重大責(zé)任事故，無違法違紀，圓滿完成公司交辦的各項生產(chǎn)任務(wù)；在生產(chǎn)中急公司之所急，作用突出，完成公司定額在平均水平以上。 總工程師、工程師、高級技師所承擔的責(zé)任是不同的，職位越高風(fēng)險越大，技術(shù)含量所占的比重越高。崗位職責(zé)不清，影響科技人員的積極性，阻礙科技創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新就會停滯不前，在市場 競爭中就會缺乏戰(zhàn)斗力。因此如上這個標準看上去比較全面，但作為考核技術(shù)人員的標準，沒有體現(xiàn)出不同崗位，所承擔的責(zé)任和風(fēng)險應(yīng)不同的理念，缺少技術(shù)含量和科學(xué)性。 績效指標缺少便于考核的量化參考依據(jù) 該公司績效考核的量化指標，缺少便于考核的量化參考依據(jù)。考核指標難以量化，考核標準模糊，無法給績效考核提供依據(jù)?？己酥笜肆炕潜ＷC績效考核北京化工大學(xué)北方學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 9 公平、公正的手段之一，但是由于職能部門的工作大多是事務(wù)性工作，工作頻次、工作用時無法明確，考核指標的量化更是無從下手。部門在制定考核標準時，為了避免 被扣分，所指定的考核標準都是“不容易出錯”的標準，且多為定性描述，導(dǎo)致績效考核的執(zhí)行缺乏有力依據(jù)。 考核等級之間沒有明顯的差別界限，對員工沒有提出根據(jù)不同崗位需要具有差異性的、可測量的、受時間控制的、客觀的績效量化標準。量化目標應(yīng)因人而定，每個員工的目標的難度不同，其具體工作環(huán)境和條件不同，量化指標的制定應(yīng)有不同，既要清晰合理又要便于考核，量化指標不清晰，導(dǎo)致基層員工 消極怠工，班組與班組之間工作不協(xié)調(diào)，甚至造成不團結(jié)局面。 很多時候企業(yè)的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為量化標準模糊，具體要求不量化。 績效指標的制定未能與公司目標緊密結(jié)合 公司的目標是產(chǎn)品領(lǐng)先同行業(yè)水平，實現(xiàn)產(chǎn)值翻兩番，目標利潤突破 5%。 對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的目標和要求，所以考核的目標不僅要清晰，還要與公司的目標緊密相連。這種聯(lián)系好說，但真正落實有一定難度，因為公司宏觀目標大，具體目標小。需要層層分解，逐步落實，即公司要什么，就考核員工什么，要與公司的目標相一致。 以生產(chǎn)部的考核指標為例 ：“產(chǎn)品出現(xiàn)一般性質(zhì)量事故（以現(xiàn)金形式為量化指標 )工、料費折合 1000 元以下，按折合損失的 20%減分；產(chǎn)品出現(xiàn)比較嚴重的質(zhì)量事故 ,工、料費折合 1000— 1500 元的損失部分，按折合損失的 10%減分；產(chǎn)品出現(xiàn)重大質(zhì)量事故 ,工、料費折合超過 5000 元的損失部分，按折合損失的 5%減分 。檢查人員不負責(zé)任使不合格產(chǎn)品流入下道工序，扣責(zé)任班組 1— 3 分；不合格產(chǎn)品流入用戶造成不良影響，扣檢查班 3— 5 分；設(shè)備保養(yǎng)差，每臺次扣責(zé)任班組 分；不合理使用設(shè)備及違章操作，每起扣責(zé)任班組 12 分；一般性機械事故扣責(zé)任班組 25 分，重大責(zé)任事故扣責(zé)任班組 10 分；設(shè)備交接班記錄不按時填寫、上交，扣責(zé)任班組 分；出現(xiàn)輕傷一起 扣責(zé)任班組 5 分，出現(xiàn)重傷以上責(zé)任事故扣責(zé)任班組扣 10 分； 工作現(xiàn)場勞動保護穿戴不規(guī)范，每人次扣 15分；違章指揮、違規(guī)操作?？圬?zé)任班組 13 分；現(xiàn)場安全通道不暢通，扣責(zé)任班組 1 分。 以上 內(nèi)容基本沒有涉及到公司的遠景規(guī)劃與近期目標，僅僅是對員工的一種監(jiān)督制度和獎懲措施，這體現(xiàn)出公司在制定指標時的陳舊性，過于注重員工的行為，造成考核內(nèi)容與公司目標相脫節(jié)。這會使公司的效益增長緩慢，不利于公司北京化工大學(xué)北方學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 10 的長遠性發(fā)展。 第 節(jié) 績效管理中關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失 規(guī)范的績效管理是 一個循環(huán)，這個循環(huán)包括績效計劃、績效輔 導(dǎo)、績效考核與處理、績效反饋與申訴、績效結(jié)果應(yīng)用五個方面。 該公司績效考核中存在的深層次問題是關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失。實施 績效管理核心是促進企業(yè)良性循環(huán)，從而有利于提升企業(yè)的整體績效。 反饋 是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響。 績效管理過程中績效反饋效果不佳 績效反饋被忽視，而在績效考核中投入了過多的精力，績效考核被公司領(lǐng)導(dǎo)錯誤的認為就是績效管理。公司在以后經(jīng)營中如果能夠做好績效反饋工作，那么該公司的績效管理將會給企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益，以給公司培養(yǎng)出更多忠 誠且出類拔萃的骨干員工，使得企業(yè)的生命力和競爭力更加強大。 造成反饋效果不佳的原因，主要是由于過去公司以目標管理為主的管理方法在企業(yè)中長期占據(jù)著主要地位，受其影響，公司以整體的目標考慮問題，對員工個人的發(fā)展很少考慮。人的需求是有不同層次的，當?shù)蛯哟蔚男枨蟊粷M足以后，會有更高層次的需求。特別是在競爭激烈的現(xiàn)代社會，人們的物質(zhì)生活水平已相當高，員工對個人事業(yè)的發(fā)展非?？粗?。這對公司管理方法的探索和選擇提出了更高的要求。公司要以人為本，在追求企業(yè)目標實現(xiàn)的同時，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注重員工的素質(zhì)和能力的培養(yǎng)，使企業(yè)與 員工兩者都實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。只有這樣才有可能最大程度地激發(fā)員工的工作熱情，使公司在競爭中立于不敗之地。 溝通是企業(yè)實施績效管理過程中，管理者與員工之間不可或缺的重要環(huán)節(jié)。該公司的績效管理存在著“管而不理”的傾向。 管理者本身沒有從舊的管理模式中解放出來，加上前面的問題提到的反饋力度不夠，沒有反饋管理者就聽不到員工的心里話，就不了解員工在想什么做什么。那么管理者就會按照他本人的意志去要求員工，或者讓員工沒有借口的去執(zhí)行，而且不允許員工提反對意見，使員工感到自己似乎不是有 血肉的共事者，更像是為公司創(chuàng)造財富的機器。嚴重的說導(dǎo)致管理者強權(quán)專斷，不能發(fā)揮績效考核的效北京化工大學(xué)北方學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 11 果。反饋不利，溝通欠缺直接會導(dǎo)致績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不準確，使激勵對象錯位，那么整個激勵系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。 北京化工大學(xué)北方學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 12 第 4 章 山橋公司對績效管理問題的解決對策 第 節(jié) 完善績效管理體系全員參與績效考核 針對山橋公司實施績效管理中遇到的問題，要抓主要矛盾進行整改。首先，應(yīng)成立以公司總經(jīng)理為組長，各部室、各單位負責(zé)人、技術(shù)業(yè)務(wù)骨干 、工會代表組成的考核領(lǐng)導(dǎo)小組；其次，公司制定并出臺《績效改革辦法和實施方案》；最后，建立起員工績效考核檔案，搭建公司績效管理的框架與平臺，對全公司員工進行考核，所有員工的薪酬、崗位調(diào)整、晉級、培訓(xùn)等各方面以績效考核結(jié)果為依據(jù)。由此而建立其比較完備的績效考核體系。 全員參與績效考核體現(xiàn)公平公正 一個企業(yè)要實現(xiàn)績效考核的目標和要求，必須全員參與才公平公正，考核才有說服力?？冃Ч芾響?yīng)體現(xiàn)以人為本的管理理念。企業(yè)能否實現(xiàn)跨越式發(fā)展，關(guān)鍵要看管理者能否把握好人的問題，使每一位員工都能夠為企 業(yè)發(fā)光發(fā)熱。 要做到全員參與績效考核，公司可以采取以下措施進行改善：按照不同的工作崗位制訂績效考核辦法?？己顺绦蚝头椒ǎ焊鞑渴腋鞑块T中層管理者由公司考核小組考核，各部室對員工進行考核。無論是對中層管理者的考核還是對基層員工的考核，都要將具體考核成績報公司人力資源部審核，由于公司的性質(zhì)決定最好是動態(tài)管理，強化考核結(jié)果的應(yīng)用。 員工 各方面以 績效考核的 結(jié)果 為基礎(chǔ)，公司應(yīng)該 為 企業(yè)服務(wù) 的 持續(xù)一年以上的員工建立一個團隊績效管理考核卡，分 項打分， 在年度考核檔案 中 的 呈現(xiàn)出來 ，分 批次 上 報人力資源部備案，作為 員工調(diào)度 的重要基礎(chǔ) 。同時，為了保證管理的公平 合理性， 操作