【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 來(lái)實(shí)施此一變革？ 個(gè)案十三 全錄公司 (Xerox) 要評(píng)估其新產(chǎn)品之性能暨建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，全 錄所用的方法之一為「標(biāo)竿法 (benchmarking)」。執(zhí)行邊界掃描 (boundaryspanning)技術(shù)系由一群技術(shù)專家負(fù)責(zé)，先評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者，繼之，所有產(chǎn)業(yè)之品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者，尋求并消化其優(yōu)勢(shì)或杰出之所在。經(jīng)由這些外部信息之分析，全錄 的管理者更佳了解到他們應(yīng)如何提升產(chǎn)品，如何將產(chǎn)品與服務(wù)朝更高的品質(zhì)目標(biāo)努力。 舉例言之，有一項(xiàng)標(biāo)竿研究顯示出，全錄公司的零件供貨商遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)的日商多。全錄乃將供貨商的數(shù)目由 5000 降至約 300 家。如此，可降低全錄工作環(huán)境的復(fù)雜性，讓管理者在采購(gòu)零件時(shí)，有更好的品質(zhì)控制。為確保價(jià)格的穩(wěn)定性，全錄則采取預(yù)先議價(jià)的方式，采購(gòu)零件。由于品質(zhì)改進(jìn)了，與材 /物料相關(guān)的成本，降低了大約 50%；裝配線產(chǎn)出的不良率，下降了 90%；而鑒定供貨商品質(zhì)的支出，則減少約 2/3。 另外一項(xiàng)分析顯示，計(jì)算機(jī)并未降低紙張之耗用；事實(shí)上，計(jì)算 機(jī)之使用更增加了紙張需求。大量的計(jì)算機(jī)報(bào)表紙已改用復(fù)印機(jī)用紙。就此，全錄的響應(yīng)是：由以往傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)對(duì)外供給為主力，轉(zhuǎn)成開(kāi)發(fā)Docu Tech─一項(xiàng)值二十萬(wàn)美元、兩噸重的迷你印刷及編輯站計(jì)劃，目的是聯(lián)結(jié)紙張世界與計(jì)算機(jī)。不僅DocuTech 可接受、打印計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)，較之傳統(tǒng)印刷更快、更便宜；亦可讓打印的文件信息返回計(jì)算機(jī)，以利修改。 全錄花了十年及七億五千萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)此一 DocuTech 計(jì)畫(huà)，當(dāng) DocuTech 產(chǎn)品于 1990 年推出之時(shí)，銷售反應(yīng)甚為良好。至 1991 年， Kearns 退休，由 Paul Allaire 接 手，其時(shí)顧客滿意度的回報(bào)仍相當(dāng)不錯(cuò)，且全錄獲利亦呈上升之勢(shì)。綜合言之，由于全錄在環(huán)境的掌握及應(yīng)變有道，使全錄成為全美第一家自日本競(jìng)爭(zhēng)者手中搶回市場(chǎng)而不依賴美國(guó)政府干預(yù)的公司。 著名的復(fù)印機(jī)公司全錄 (Xerox)，由于未曾遭劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期獲利。然至 1980 年代，全錄卻面臨相當(dāng)?shù)睦щy。除了制造成本太高，競(jìng)爭(zhēng)者推出更穩(wěn)定可靠的復(fù)印機(jī)，亦拉走不少客戶。更甚者，計(jì)算機(jī)通訊之發(fā)達(dá)，可能降低辦公室紙張文件需求及影印工作而危及復(fù)印機(jī)業(yè)者之發(fā)展。這些因素使得全 錄原面對(duì)的較為穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，變成為動(dòng)態(tài)而復(fù)雜。 全錄的總裁 David Kearns 深切了解到全 錄需由利潤(rùn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為品質(zhì)導(dǎo)向：讓品質(zhì)成為目標(biāo)并貫穿成全公司的文化。全錄公司總計(jì)花費(fèi)了一億二千五百萬(wàn)美元及五年的時(shí)間，推動(dòng)此一計(jì)畫(huà)。 配合此一計(jì)畫(huà)，全錄推出 「文件專業(yè)，顧客第一」的口號(hào)。在品質(zhì)改進(jìn)過(guò)程中，經(jīng)理及非經(jīng)理級(jí)的全 錄 人員分別組成所謂「問(wèn)題解決小組 (problemsolving tearms)」。小組數(shù)目陸續(xù)增加，最后達(dá)到 8000 個(gè) (含括其十萬(wàn)員工中的七萬(wàn)五千人 )。 問(wèn)題： (一 ) 企業(yè)經(jīng)理的環(huán)境如何影響全錄的品質(zhì)改進(jìn)計(jì)畫(huà)？ (二 ) 假如全錄的管理階層決定關(guān)閉一家他們認(rèn)為最不具競(jìng)爭(zhēng)力的工 廠，以便一年可節(jié)洎 0 萬(wàn)元費(fèi)用，但 需資遣 180 名員工，您認(rèn)為那些問(wèn)題該考慮？那些問(wèn)題可能會(huì)發(fā)生？如何解決？ 個(gè)案十四 超群飼料公司在十年前本為一家大型農(nóng)業(yè)用品公司旗下的子公司之一，目前它的銷售范圍涵蓋了美國(guó)中西部與南部地區(qū)，經(jīng)由這兩個(gè)地區(qū)的數(shù)百家獨(dú)立經(jīng)銷商來(lái)銷售其產(chǎn)品。這些經(jīng)銷商躉售各式各樣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，它們也同時(shí)銷售超群公司競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。超群飼料公司所提供的特殊飼料配方在一般農(nóng)民與畜牧業(yè)者的心目中，評(píng)價(jià)一直很高，這點(diǎn)構(gòu)成了該公司的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。直到兩年前為止，飼料的銷路一直是非常暢旺且銷售利潤(rùn)也極高。但自從 兩年前，外國(guó)貨以其高品質(zhì)、低成本的飼料打入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，超群飼料公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遂告消失。 去年在公司的飼料銷路下跌后，經(jīng)銷商的庫(kù)存量隨即上升。 公司的行銷組織是：行銷副總裁下轄一位負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)銷售工作的經(jīng)理，該銷售經(jīng)理下轄四位區(qū)域經(jīng)理，每位區(qū)域經(jīng)理下轄九至十位地區(qū)經(jīng)理，而每位地區(qū)經(jīng)理又下轄十到十二位業(yè)務(wù)代表，每位業(yè)務(wù)代表所涵蓋的銷售范圍約為五個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。另外行銷副總裁屬下還包括一位市場(chǎng)調(diào)查經(jīng)理、三位產(chǎn)品經(jīng)理。每位產(chǎn)品經(jīng)理要負(fù)責(zé)一條主要的飼料產(chǎn)品線。 產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)是針對(duì)現(xiàn)有與潛在行銷區(qū)域的開(kāi)發(fā)事宜進(jìn)行規(guī)劃工作。他 們主要是借著與各區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理在電話中交談的方式，來(lái)搜集市場(chǎng)情報(bào)。他們將地區(qū)性以及全國(guó)性廣告，還有區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理企所推行的各種銷售活動(dòng)等結(jié)合在一起，冀圖使其能產(chǎn)生最大的影響效果。除了少數(shù)特殊的情況外，產(chǎn)品經(jīng)理也有權(quán)訂定產(chǎn)品的價(jià)格。 在所有的業(yè)務(wù)代表中，約有半數(shù)具有四年或四年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。其余半數(shù)則年資尚淺，工作經(jīng)驗(yàn)少于兩年，且有很多人都是最近剛從大學(xué)畢業(yè)。 每位新進(jìn)業(yè)務(wù)代表都要接受為期一周的職前訓(xùn)練，訓(xùn)練地點(diǎn)在總公司，采集體討論的方式。訓(xùn)練結(jié)束后，每個(gè)人須與一位資深的業(yè)務(wù)代表見(jiàn)習(xí)三個(gè)月。見(jiàn)習(xí)期滿，公司就賦 予他們每個(gè)人一個(gè)屬于自已的銷售地區(qū) (但這個(gè)地區(qū)通常不是每個(gè)人原來(lái)的見(jiàn)習(xí)地區(qū) )。從此時(shí)起新進(jìn)業(yè)務(wù)代表就要自行獨(dú)立作業(yè)，但每個(gè)月中 ，各地區(qū)經(jīng)理會(huì)選擇一天，召集轄下的業(yè)務(wù)代表至地區(qū)營(yíng)業(yè)所，以集體討論的方式開(kāi)會(huì)一次。 除此之外，地區(qū)經(jīng)理騰不出多余的時(shí)間來(lái)與業(yè)務(wù)代表在一起。因?yàn)槌艘?fù)責(zé)行政工作外，他還要負(fù)責(zé)掌握住轄區(qū)內(nèi)的最大批發(fā)商。 公司認(rèn)為，銷售飼料產(chǎn)品的最有效方式是：由公司出錢，鼓勱各批發(fā)商邀請(qǐng)畜牧業(yè)者參加餐會(huì)。在會(huì)中，業(yè)務(wù)代表可向他企說(shuō)明公司擬推行的各種卓越的家畜飼料計(jì)畫(huà)及其優(yōu)點(diǎn)。 這些年來(lái)，由經(jīng)銷商所舉辦 餐會(huì)數(shù)目每況愈下，因?yàn)樗麄兯坪鹾懿辉概e辦餐會(huì)，尤其是很不愿意應(yīng)那些年資尚淺的業(yè)務(wù)代表的要求而舉辦餐會(huì)。但公司的政策仍然是完全依賴業(yè)務(wù)代表來(lái)與批發(fā)商打交道，或是找出一些方法以使畜牧業(yè)者能參加餐會(huì)。這個(gè)政策也同樣適用于大型經(jīng)銷商，但如前所述，地區(qū)經(jīng)理直接將公司的產(chǎn)品售給這些經(jīng)銷商。 最重要的潛在客戶來(lái)源可能是那些大型畜牧業(yè)者。他們?cè)诖笠?guī)模畜牧作業(yè)的管理方面具有高度的技巧，且在選擇飼料與飼養(yǎng)計(jì)畫(huà)方面傾向于自已作獨(dú)立的決策，不喜歡被他人左右。 在這些大型畜牧業(yè)者中，只有 20%的業(yè)者采用超群飼料公司的產(chǎn)品。公司以往的 經(jīng)驗(yàn)已證明，想打入這類型客戶的市場(chǎng)相當(dāng)果難。甚至在與那些小型畜牧業(yè)者打交道時(shí)，業(yè)務(wù)代表也需要擁有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)，故業(yè)務(wù)代表自然地就有避免去拜訪些大型畜牧業(yè)者的現(xiàn)象發(fā)生。如同某位業(yè)務(wù)代表所說(shuō)：「我自已尚無(wú)法確定，我的專業(yè)知識(shí)是否足以應(yīng)付大型畜牧業(yè)者所提出的問(wèn)題。在這種情況下，我若貿(mào)然去拜訪他們，可能成效不彰，甚至自尋難堪?！? 問(wèn)題： (一 ) 造成個(gè)案問(wèn)題的基本原因？ (二 ) 應(yīng)如何解決這些問(wèn)題？ 個(gè)案十五 產(chǎn)銷消費(fèi)品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請(qǐng)教，信函如下： 很抱歉在您遠(yuǎn)居洛城安享退休生活時(shí)，還寫(xiě)信煩 擾你?？墒?，我又有多少良師益友可以請(qǐng)教？至今 我仍記得在您手下?lián)螆?zhí)行長(zhǎng) (chief operating officer)第一周時(shí)，您確切地掌握到赫斯公司的核心，而對(duì)董事會(huì)報(bào)告說(shuō)：「諸位女士先生，公司銷售的是空調(diào)，而不是冷氣機(jī)。」此事令我象深刻，現(xiàn)在我正需要這種真知卓見(jiàn)。 不家都知道你把這家公司交到我手里后，營(yíng)運(yùn)狀況相當(dāng)好。利潤(rùn)成長(zhǎng)的速度令人滿意，毛利率也確實(shí)不錯(cuò)。我們的營(yíng)業(yè)收入比去年又創(chuàng)新記錄，我們?cè)谕兄信琶谝?。華爾街喜歡我們，股票分析對(duì)我們青睞有加，董事會(huì)賞識(shí)我，紐約時(shí)報(bào)夸稱我們是：「少數(shù)長(zhǎng)存的美國(guó)機(jī) 構(gòu)之一」，可是我卻憂心忡忡。 不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，實(shí)際上得自售價(jià)提升與人口的成長(zhǎng)。三種核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率尚能維持，但這些產(chǎn)品的訴求對(duì)象主要是老年人口。老年人口在二十年之后將會(huì)迅速下降。我們以年輕人口為訴求對(duì)象的新產(chǎn)品線，其市場(chǎng)占有率則難以令人滿意。我對(duì)顧客基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變深感不安。人口結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)對(duì)我們?cè)絹?lái)越不利。二十年之后，我們的顧客結(jié)構(gòu)不知將做何變動(dòng)？ 顯然地，本公司有擬訂新策略之必要。我的幕僚已經(jīng)著手利用既有的產(chǎn)品或服務(wù)，以目前的品牌和加盟店為基礎(chǔ)推出一套計(jì)劃。我們也可以利用既有的品牌推出較有可能打動(dòng)年輕人的新 產(chǎn)品。我們的銷售是建立在公司的形象、信用及聲譽(yù)上。如果我們開(kāi)始擴(kuò)充產(chǎn)品線并延用公司的品牌，尤其是以年輕人為訴求對(duì)象，是否會(huì)危害到形象和顧客的忠誠(chéng)度？對(duì)于老年核心顧客的成功，是否反而變成我們的絆腳石？ 我希望以當(dāng)初您對(duì)待我的方式，對(duì)待新進(jìn)員工，我希望公司能夠永續(xù)生存。然而，競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)自各種截然不同的行業(yè)，所挾持的不但是跟我們類似的產(chǎn)品，而且有全新的做法，致使我們的市場(chǎng)大受威脅。我經(jīng)常覺(jué)得自已像是一個(gè)面對(duì)大型倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)的最高主管，或是一位跟傳真機(jī)對(duì)抗的快遞公司的總裁。即使我們采取漸進(jìn)式的著手進(jìn)行各種作為，也幾乎必然 會(huì)攪亂金融界、新聞界，以及我們的員工。為什么要以各種變革驚擾大家，而不照以往的方式做下去？ 我已要求某些幕僚思考這個(gè)問(wèn)題而毋需任何顧忌。我甚至要他們想想是否可以出售公司，重新創(chuàng)業(yè)。我們這塊招牌「少數(shù)長(zhǎng)存的美國(guó)機(jī)構(gòu)之一」迄今仍相當(dāng)值錢。我告訴他們當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)公司曾經(jīng)大膽宣布取消老配方，像似瘋狂的想法。可是，可口可樂(lè)最后的成果卻是更上層樓。我請(qǐng)員工們思考可行方案，譬如： (1) 把公司和品牌賣掉，然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才，另起爐灶。 (2) 以低價(jià)購(gòu)買在美國(guó)本土和遠(yuǎn)東地區(qū)的企業(yè)，降低未來(lái)人口結(jié)構(gòu)的變化對(duì)我們的壓力。 這 個(gè)問(wèn)題看起來(lái)或許很小，但是我擔(dān)心當(dāng)它開(kāi)始惡化時(shí)，將很快變成危機(jī)。我擬即速采取未雨綢繆之計(jì)。我相信董事會(huì)將同意我的意見(jiàn)，您是否能撥冗想想赫斯公司的問(wèn)題，并給我指教，我會(huì)當(dāng)面聽(tīng)取您的高見(jiàn)。謝謝。 根據(jù)上述個(gè)案回答下述問(wèn)題： (一 ) 約翰向彼得發(fā)函請(qǐng)教，是否妥當(dāng)？為什么？公司當(dāng)前到底發(fā)生了什么問(wèn)題？ 總裁的基本作為應(yīng)該如何才更好？ (二 ) 利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產(chǎn)品，此項(xiàng)策略有何利弊？對(duì)品牌、通路及廣告策略應(yīng)特別注意什么？ (三 ) 赫斯公司目前所行銷的產(chǎn)品與市場(chǎng)，在美國(guó)國(guó)內(nèi)未來(lái)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化 (老人 20 年后將迅速減少 )，有何行銷策略可 行？ (四 ) 出售現(xiàn)有公司與品牌，并購(gòu)買低價(jià)之相關(guān)企業(yè)，你對(duì)這種構(gòu)想覺(jué)得妥或不妥？若維持現(xiàn)有公司改善經(jīng)營(yíng)，是否較有利，為什么？ 個(gè)案十六 在今年元月份的一次高階經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)中，八十幾歲的老董事長(zhǎng)很不高興的指出：「經(jīng)營(yíng)這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之存于銀行生息。如果不是看到二十五年前開(kāi)辦不久時(shí)以三千萬(wàn)元所購(gòu)買的廠地，將有為數(shù)可觀的增值利得，早就關(guān)門不干部了。你們這幾位經(jīng)驗(yàn)豐富的六、七十歲高級(jí)主管，大多數(shù)都在其它公司干過(guò)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長(zhǎng)等高級(jí)職位，都已領(lǐng)過(guò)退休金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，為什么做出這種成績(jī) 來(lái)？」大家聽(tīng)了訓(xùn)示，面面相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來(lái)。 于是老董事長(zhǎng)首先要求業(yè)務(wù)部張經(jīng)理發(fā)言，張經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表的資料提出他的意見(jiàn)。他說(shuō)：「去年的制造費(fèi)用二億元，銷管費(fèi)用 ，都是固定成本的，其它的成本費(fèi)用均屬于變動(dòng)成本。印刷制作 之邊際貢獻(xiàn)率 52%，印刷用紙張之邊際貢獻(xiàn)率 8%。一般而言，印刷業(yè)者之產(chǎn)品，包括印刷用紙與印刷制作成品，其中印刷制作成品占 50%的銷貨收入，另一半為紙張銷貨收入。該兩種產(chǎn)品之固定成本，在會(huì)計(jì)處理上全多屬于印刷制作。本公司業(yè)務(wù)員由于深怕倒帳又想提高銷貨邊際貢獻(xiàn)率，以遵守老董事 長(zhǎng)的要求。所以，往往要求客戶自備紙張，致去年總營(yíng)業(yè)額之中紙張營(yíng)收只占 25%，難怪去年稅前只有 億元的盈余，不過(guò)，這樣的績(jī)效已經(jīng)是歷年來(lái)所未曾出現(xiàn)的了?？墒?，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，單價(jià)無(wú)法提高，要爭(zhēng)取更多業(yè)務(wù)實(shí)在很困難。何況工廠制作品質(zhì)雖好，交貨卻老是拖延，而引起顧客抱怨?！? 廠長(zhǎng)對(duì)于交貨時(shí)有延誤之事則認(rèn)為，這兩三年來(lái)工資不斷上揚(yáng)，公司獲利情形不佳，致調(diào)薪跟不上市場(chǎng)行情，資歷在三年以下之技術(shù)工人流失甚多，為增補(bǔ)新人而提高招募員工之薪資水準(zhǔn)，如此卻更造成資深反而低薪之怪現(xiàn)象。在這種情況之下，能消化目前的業(yè)務(wù)量 就已經(jīng)很盡力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪資，否則不但新人留不住，僅有的少數(shù)資深技工更將再離去。 老董事長(zhǎng)聽(tīng)了他們的對(duì)話之后，更加不悅，訓(xùn)斥總經(jīng)理提出對(duì)策，如果今年不能確保 24%的稅前投資報(bào)酬率，則應(yīng)提出解散公司的方案。公司里的資深員工聽(tīng)到欲結(jié)束營(yíng)業(yè)的消息，心想快要到手的退休金將成為泡影，頓感坐力不安，不知如何是好。 請(qǐng)根據(jù)上述個(gè)案回答下列問(wèn)題： (一 ) 如果真如業(yè)務(wù)經(jīng)理與廠長(zhǎng)所言，產(chǎn)能無(wú)法提高，售價(jià)亦無(wú)法提升，今年欲有 24%之稅前投資報(bào)酬率，則有何途徑可行？能否以個(gè)案資料提出具體作法及達(dá)成時(shí)之總營(yíng)業(yè)額。 (二 ) 公 司獲利不佳，無(wú)力大幅調(diào)升全體員工薪資，致年資三年以下之技工無(wú)法留住，如何是好？ (三 ) 老董事長(zhǎng)目前遭遇到什么問(wèn)題，應(yīng)如何解決？如果你有幸取代其職位，則目前及未來(lái)將采取什么策略？ 個(gè)案十七 在揚(yáng)大飯店是新港著名的三星級(jí)飯店，在軟件設(shè)施與硬設(shè)備上均在同業(yè)水準(zhǔn)之上。但長(zhǎng)期以來(lái)，在經(jīng)營(yíng)上一直有個(gè)問(wèn)題困擾著管理階層：像衛(wèi)生紙、香皂、茶包等低價(jià)的消耗品的費(fèi)用高居不下。按照正常估計(jì)，像在揚(yáng)飯店規(guī)模的旅館每月消耗品約在五萬(wàn)左右；但在揚(yáng)飯店的消耗品卻高達(dá)十萬(wàn)元，這意味著飯店必須顏外支付六十萬(wàn)的成本。 總經(jīng)理洪一權(quán)認(rèn)為是該大刀闊斧、 正視問(wèn)題的時(shí)候。于是他責(zé)成人力資源經(jīng)理高淑芬，要求她到各部門去調(diào)查，并在兩個(gè)月后提出一份詳實(shí)的調(diào)查報(bào)告與解決方案。 經(jīng)過(guò)高經(jīng)理明察暗訪之后，問(wèn)題發(fā)生在客房部。原來(lái)這些消耗品一到客房部，就被某些服務(wù)生零星或成箱的偷回家去了，而服務(wù)生卻說(shuō)是客人浪費(fèi)所致?？头坎拷?jīng)理蔡博文并不是不知道這種情形，以往也試圖以檢查制度來(lái)杜絕偷竊，但員工認(rèn)為這種制度有不被尊重的感覺(jué)、工作士氣低落而成本也未有顯著下降。蔡經(jīng)理向高經(jīng)理訴苦，