【正文】 司創(chuàng)立于 1976 年，最初資本額為 100 萬(wàn)元，員工十一人，從事電視游樂(lè)器生產(chǎn)、信息產(chǎn)品設(shè)計(jì)及代理 ZILOG 微處理器等項(xiàng)目。其全球組織中，地區(qū)性事業(yè)群 (RBU)包括鴻奇北美洲公司、鴻奇歐洲公司、鴻奇國(guó)際公司、鴻奇拉丁美洲公司、鴻奇科技公司；策略性事業(yè)群 (SBU)包括鴻奇計(jì)算機(jī)公司、明奇計(jì)算機(jī)公司、德奇半導(dǎo)體公司、高智科技公司、國(guó)奇電子公司、第一波文化事業(yè)公司。菲律賓廠定位在生產(chǎn)中階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達(dá)約 500 萬(wàn)片主機(jī)板，而新竹廠的定位則為發(fā)展高階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達(dá)約 200萬(wàn)片主機(jī)板。負(fù)責(zé)杜邦公司國(guó)際和非能源業(yè)務(wù)的副總栽馬克林說(shuō)，中東地區(qū)擁有世上最便宜的制造原料，這是他們的有利競(jìng)爭(zhēng)條件。第三，外國(guó)政府征收的進(jìn)口關(guān)稅相對(duì)地提高美國(guó)產(chǎn)品的售價(jià)?！肝覀儾荒芤?yàn)槟抢飼?huì)有一點(diǎn)冒險(xiǎn)就不敢待在那里。國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞市場(chǎng)依其所經(jīng)營(yíng)服務(wù)的范可分為兩類，第一類為全省長(zhǎng)程快遞，部分為專業(yè)的快遞公司，其它則為貨運(yùn)公司兼營(yíng)快遞業(yè)務(wù)。而其選擇快遞公司之主要標(biāo)準(zhǔn)為：安全、迅速、服務(wù)態(tài)度及價(jià)格。一般而言，一位積極、勤勞的外務(wù)員月入可達(dá)六萬(wàn)元以上 二、公司簡(jiǎn)介 — 安達(dá)公司 安達(dá)公司為一民營(yíng)運(yùn)輸公司，其國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)自 1984 。大部分業(yè)者都有會(huì)員制度，若客戶加入會(huì)員，則以會(huì)員價(jià)格為依據(jù)。杜邦花在發(fā)展制造過(guò)程和產(chǎn)品技術(shù)上的錢是無(wú)從計(jì)算的，與其出賣這些技術(shù)，還不如杜邦自己生產(chǎn)制造來(lái)得好?？墒俏覀?cè)谀堑貐^(qū)已擁有好幾年歷史的市場(chǎng)，我們也早已有這種每年通貨膨脹百分之二或三百的工作經(jīng)驗(yàn)?！顾e出三個(gè) 中東地區(qū)的工廠會(huì)比美國(guó)工廠有利的條件：第一，他們擁有豐富的石化工業(yè)原料。 鴻奇早期國(guó)際派外經(jīng)驗(yàn)不甚成功，許多駐外回任人員都有工作不適應(yīng)的問(wèn)題，并且對(duì)公司也常有不滿的反應(yīng)，甚至有跳糟離職之情形發(fā)生。 1995 年鴻奇公司為在亞洲建立物流中心，且希望藉由海外投資設(shè)廠大幅提高公司生產(chǎn)量，因而在菲律賓蘇比克灣的自由港區(qū)設(shè)立海外第一個(gè)計(jì)算機(jī)工廠，此次的投資設(shè)廠不同于以往的組裝模式，以往主機(jī)板和零件由臺(tái)灣送到全球 39 個(gè)廠，再 針對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩托枨蠼M裝計(jì)算機(jī)，并銷售至其它地區(qū)。國(guó)際合資事業(yè)則包括 1989年與美商德洲儀器成立生產(chǎn) DRAM的德奇半導(dǎo)體， 1991 年與德國(guó)奔馳集團(tuán)旗下 Temic 公司成立國(guó)奇公司，1994 年與墨西哥經(jīng)銷商 Computer 合資成立拉丁美洲鴻奇公司。 上周三，便利公司的采購(gòu)余小姐向海裕表示，希望能 由海裕供應(yīng)三樣最為暢銷的火鍋料產(chǎn)品，加入「超值」的系列中，產(chǎn)品內(nèi)涵與品質(zhì)與海裕目前供應(yīng)便利公司的一樣，并請(qǐng)海裕公司依每年 10 萬(wàn)盒的訂購(gòu)量報(bào)價(jià)。針對(duì)該些訴求，廠長(zhǎng)獨(dú)自思索盤(pán)算后，在一次管理會(huì)議上以「成本過(guò)高、不切實(shí)際、不易執(zhí)行 」為由全部否決，并公開(kāi)指責(zé)王剛身為干部不為公司著想?yún)s處處站在員工立場(chǎng)為難公司，并意有所指稱“體恤部屬會(huì)影響生產(chǎn)效率，思想保守可使企業(yè)穩(wěn)健成長(zhǎng)，我是廠長(zhǎng)我不了解公司政策誰(shuí)最了解？”王剛感受極大壓力，此后，因此倦勤而經(jīng)常請(qǐng)假遲到，兩人的關(guān)系雪上加霜，廠長(zhǎng)與王剛的溝通頻率明顯降低，廠長(zhǎng)也逐漸開(kāi)始越級(jí)指揮他的部屬，在公司工作二年左右之后，王剛終于辭職，他的部屬及一些同事們?yōu)樗e行離職餐會(huì)茶敘一番，餐會(huì)中廠長(zhǎng)缺席。王剛等三人報(bào)到后分別被郭廠長(zhǎng)分發(fā)到制二課生產(chǎn)線上實(shí)習(xí)，為期六個(gè)月，實(shí)習(xí)期間按原薪九五成支給，其它應(yīng)發(fā)津貼與福利維持，六個(gè)月期滿經(jīng)考核通過(guò)后則發(fā)給全薪，凡考核不及格者繼續(xù)實(shí)習(xí)，并每三個(gè)月再追蹤考核一次，直到通過(guò)為止。盡管東南亞的市場(chǎng)看好且菲律賓、越南等地在未來(lái)均會(huì)前往設(shè)廠，但 當(dāng)?shù)氐恼螀s有著令人憂心的高度不穩(wěn)定之處。公司人事經(jīng)理雖然經(jīng)常提醒各部門(mén)主管重視人才培訓(xùn)的工作，可是依效仍然有限。 此外，為了拓展企業(yè)經(jīng)營(yíng)多角化，該公司于 1990 年 8 月成功購(gòu)并美國(guó)某大餅干公司， 1998 年 9 月再并購(gòu)另一國(guó)際知名品牌公司，而其歸并至其旗下后，無(wú)論在銷售網(wǎng)絡(luò)或是產(chǎn)品線方面， 均有極明顯的擴(kuò)張。 在此波人事異動(dòng)中，大家原本均看好老張會(huì)接掌業(yè)務(wù)部門(mén)，老張自已亦甚篤定，誰(shuí)知老板為求業(yè)務(wù)部門(mén)能有新的氣象，注入新的管理方式，以期公司業(yè)務(wù)能更上層樓，乃對(duì)小李委以重任，老張心里真是滿肚子的不服氣，對(duì)小李所提新的理念與駁斥，且常暗示小李他有能力帶著客戶一起跳槽，另立門(mén)戶，面對(duì)老張的掣肘，小李該如何來(lái)推動(dòng)業(yè)績(jī)？ 某一集團(tuán)企業(yè)擁有十八個(gè)事業(yè)部門(mén)，海內(nèi)外轉(zhuǎn)投資企業(yè)五十余家，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容橫跨食糧、食品、倉(cāng)儲(chǔ)配送、游樂(lè)事業(yè)、貿(mào)易、租賃、營(yíng)建、電子及金融等項(xiàng) 目：在『追求高成長(zhǎng)』及『國(guó)際化』兩大策略下，與國(guó)際知名企業(yè)共同投資合作，以吸取國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的觀念與技術(shù)。若全部以現(xiàn)金發(fā)放工，則每名員工平均約可得三十萬(wàn)元，若全部折算為股票來(lái)發(fā)放，則每名員工約可得市值近千萬(wàn)元的股票。 個(gè)案十八 大雄是財(cái)務(wù)部張經(jīng)理手下的一名助理，平日工作相當(dāng)不認(rèn)真，全辦公室同仁也都知道張經(jīng)理對(duì)大雄非常不滿意。原來(lái)這些消耗品一到客房部，就被某些服務(wù)生零星或成箱的偷回家去了，而服務(wù)生卻說(shuō)是客人浪費(fèi)所致。公司里的資深員工聽(tīng)到欲結(jié)束營(yíng)業(yè)的消息，心想快要到手的退休金將成為泡影，頓感坐力不安，不知如何是好。該兩種產(chǎn)品之固定成本，在會(huì)計(jì)處理上全多屬于印刷制作。謝謝。我們這塊招牌「少數(shù)長(zhǎng)存的美國(guó)機(jī)構(gòu)之一」迄今仍相當(dāng)值錢。我們也可以利用既有的品牌推出較有可能打動(dòng)年輕人的新 產(chǎn)品。 不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，實(shí)際上得自售價(jià)提升與人口的成長(zhǎng)。在這種情況下，我若貿(mào)然去拜訪他們，可能成效不彰，甚至自尋難堪。但公司的政策仍然是完全依賴業(yè)務(wù)代表來(lái)與批發(fā)商打交道，或是找出一些方法以使畜牧業(yè)者能參加餐會(huì)。訓(xùn)練結(jié)束后，每個(gè)人須與一位資深的業(yè)務(wù)代表見(jiàn)習(xí)三個(gè)月。每位產(chǎn)品經(jīng)理要負(fù)責(zé)一條主要的飼料產(chǎn)品線。 問(wèn)題： (一 ) 企業(yè)經(jīng)理的環(huán)境如何影響全錄的品質(zhì)改進(jìn)計(jì)畫(huà)？ (二 ) 假如全錄的管理階層決定關(guān)閉一家他們認(rèn)為最不具競(jìng)爭(zhēng)力的工 廠，以便一年可節(jié)洎 0 萬(wàn)元費(fèi)用，但 需資遣 180 名員工，您認(rèn)為那些問(wèn)題該考慮？那些問(wèn)題可能會(huì)發(fā)生？如何解決？ 個(gè)案十四 超群飼料公司在十年前本為一家大型農(nóng)業(yè)用品公司旗下的子公司之一，目前它的銷售范圍涵蓋了美國(guó)中西部與南部地區(qū)，經(jīng)由這兩個(gè)地區(qū)的數(shù)百家獨(dú)立經(jīng)銷商來(lái)銷售其產(chǎn)品。除了制造成本太高，競(jìng)爭(zhēng)者推出更穩(wěn)定可靠的復(fù)印機(jī)，亦拉走不少客戶。大量的計(jì)算機(jī)報(bào)表紙已改用復(fù)印機(jī)用紙。執(zhí)行邊界掃描 (boundaryspanning)技術(shù)系由一群技術(shù)專家負(fù)責(zé)，先評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者，繼之，所有產(chǎn)業(yè)之品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者，尋求并消化其優(yōu)勢(shì)或杰出之所在。精神生理疾病是這個(gè)社區(qū)普遍的現(xiàn)象。 Y公司的主管階層也注意到員工的對(duì)立與不合作的態(tài)度大為增加。依馬斯洛的需求論，你的對(duì)策為何？ (三 ) 試依亞當(dāng)斯 (Adams)激勵(lì)相關(guān)理論分析阿妹的狀況。 工程部門(mén)主管認(rèn)為：公司以增建基地臺(tái)及增加網(wǎng)絡(luò)功能，提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品質(zhì)，以因應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要，目前公司技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員比例為三比七，與中華電信公司之六比四相較，相差比例懸殊，人力明顯不足，工作壓力大，亟需以年度計(jì)劃中之員工增加員額補(bǔ)充， 不應(yīng)減少?？偨?jīng)理認(rèn)為扁平化不失為一解決之道，而且為許多管理學(xué)者專家所提倡。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有逐漸減緩的征兆。而且固定成本一旦增加，亦不利于財(cái)務(wù)調(diào)度與周轉(zhuǎn)。公司聘了一位有技術(shù)背景的副總，小劉發(fā)現(xiàn)他為了應(yīng)付上司的交辦雜務(wù)，根本無(wú)法專心于系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，且面對(duì)一部舊而慢的 PC，他實(shí)在不知如何是好。 問(wèn)題： （一）試就您所知，由決策模式、組織設(shè)計(jì)與運(yùn)作、目標(biāo)管理、激勵(lì)制度及工作價(jià)值觀等角度，說(shuō)明一般所謂日本式管理模式與美國(guó)式管理模式之異同點(diǎn)。 工業(yè)品：產(chǎn)業(yè)機(jī)械、石化原料、重電機(jī)設(shè)備?！? 研究發(fā)展部經(jīng)理胡高提出他的看法：「本公司的研究發(fā)展一向不落人后，新產(chǎn)品推出速度也比同業(yè)領(lǐng)先，以去年來(lái)說(shuō)，本公司即有五種新產(chǎn)品問(wèn)世。 如果你是主管，會(huì)如何處理這個(gè)情況？ 個(gè)案四 負(fù)責(zé)某外商公司半導(dǎo)體部門(mén)林經(jīng)理說(shuō)，「去年本部門(mén)的營(yíng)業(yè)額為二十億元，于是便在去年底主管會(huì)議中自定銷售預(yù)算二十七億。至于劉少華在工作表現(xiàn)上，成績(jī)平平；只是能言善道，虛浮不實(shí)，善于做表面功夫。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。」總經(jīng)理也表示，訓(xùn)練一個(gè)接班人需要幾個(gè)月的時(shí)間，生產(chǎn)力也會(huì)受到影響。然而，論年資、職級(jí)、工作表現(xiàn)，王原勝?gòu)奈催t到早退，工作態(tài)度也甚為積極。不過(guò)，我的建議是做人不必太計(jì)較，而且工作的目的，并不完全在于薪資的高低；有時(shí)候表現(xiàn)一些成就欲，也是蠻好的，你認(rèn)為呢？ 由于這次的談話并沒(méi)有滿意的結(jié)果，且似乎有被責(zé)怪的意味，王原勝并 沒(méi)有改善他的工作態(tài)度?！? 營(yíng)業(yè)部經(jīng)理廖有元表示：「今年第一季營(yíng)業(yè)額確實(shí)減退很多，但有幾項(xiàng)事實(shí)不容忽視： ?今年第一季是淡季，歷年第 一季的營(yíng)業(yè)額通常也只占全年?duì)I業(yè)額的 15﹪左右； ?今年第一季春節(jié)假期較往年為長(zhǎng)，本公司的營(yíng)業(yè)當(dāng)然大受影響； ?去年上半年正值景氣繁榮階段，今年經(jīng)濟(jì)景氣普遍低迷，企劃部門(mén)所做的營(yíng)業(yè)目標(biāo)卻依然依據(jù)成長(zhǎng)的樂(lè)觀估計(jì)所訂定； ?本公司產(chǎn)品的式樣業(yè)已過(guò)時(shí)，雖然營(yíng)業(yè)人員使勁九牛二虎之力，也難以拓展市場(chǎng)。其產(chǎn)品主要區(qū)分為消費(fèi)品與工業(yè)品兩種，詳細(xì)如下： 消費(fèi)品：成本、服飾、計(jì)算機(jī)、電視。 陳董事長(zhǎng)對(duì)于公司目前及未來(lái)發(fā)展之情況頗為憂心，正在思考如何進(jìn)行組織改造，使公司能步上正軌。甲公司的總經(jīng)理由母公司的一位股東也是會(huì)計(jì)師擔(dān)任，公司大計(jì)皆由此總經(jīng)理定奪，公司草創(chuàng)，一切以節(jié)儉為本，故人員精簡(jiǎn)，且多做多樣繁雜工作，對(duì)新 PC 的采購(gòu)也以可用夠用為原則。但不少高階主管認(rèn)為如此一來(lái)，將增加公司的人力支出，使公司的產(chǎn)品價(jià)格提升，喪失競(jìng)爭(zhēng)力。惠信的高階主管考慮到這些因素，遲遲無(wú)法采取行動(dòng)，而員工們認(rèn)為公司「喜新厭舊」，對(duì)舊的員工「不 公平」。會(huì)議中有人建議組織扁平化的作法 (將五級(jí)制：總經(jīng)理— 副理 — 經(jīng)理 — 組長(zhǎng) — 工程師，改為四級(jí)制：總經(jīng)理 — 副總 — 組長(zhǎng) — 工程師 )，亦即減少組織層級(jí)同時(shí)大量增加基層主管與工程師之權(quán)與責(zé)。又客戶數(shù)劇成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)行銷、客戶服務(wù)等人力必須相對(duì)增加投入因應(yīng)，年度成長(zhǎng)計(jì)劃中之員工增加員額，已相當(dāng)精簡(jiǎn)，實(shí)在無(wú)法減少。依雙因子論，你的對(duì)策 為何？ (二 ) 試依馬斯洛 (Maslow)的需求論分析阿妹的 狀況。 因而公司內(nèi)部開(kāi)始出現(xiàn)一股不安的情緒，影響到了工作績(jī)效的表現(xiàn)，比如說(shuō)不良率的急遽升高。大多數(shù)的被遺散工人是三十到四十多歲，之后他企所找的工作都半是兼差、低工資的工作。 問(wèn)題： (一 ) 社會(huì)責(zé)任在今日遷廠或總部的決定下，是一項(xiàng)考慮因素嗎？你認(rèn)為如何？ (二 ) 管理階層在面對(duì)此次遷廠危機(jī)時(shí)，需不 需針對(duì)目困境改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？還是前后維持一致？ (三 ) 管理階層在面對(duì)不同的員工時(shí)，需采取不同之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？ (四 ) 實(shí)施變革是一件困難的事情，如果你是 Y 公司的管理階層，你該如何對(duì)原因來(lái)實(shí)施此一變革？ 個(gè)案十三 全錄公司 (Xerox) 要評(píng)估其新產(chǎn)品之性能暨建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，全 錄所用的方法之一為「標(biāo)竿法 (benchmarking)」。 另外一項(xiàng)分析顯示，計(jì)算機(jī)并未降低紙張之耗用；事實(shí)上，計(jì)算 機(jī)之使用更增加了紙張需求。然至 1980 年代，全錄卻面臨相當(dāng)?shù)睦щy。小組數(shù)目陸續(xù)增加，最后達(dá)到 8000 個(gè) (含括其十萬(wàn)員工中的七萬(wàn)五千人 )。另外行銷副總裁屬下還包括一位市場(chǎng)調(diào)查經(jīng)理、三位產(chǎn)品經(jīng)理。 每位新進(jìn)業(yè)務(wù)代表都要接受為期一周的職前訓(xùn)練，訓(xùn)練地點(diǎn)在總公司，采集體討論的方式。 這些年來(lái)，由經(jīng)銷商所舉辦 餐會(huì)數(shù)目每況愈下，因?yàn)樗麄兯坪鹾懿辉概e辦餐會(huì)，尤其是很不愿意應(yīng)那些年資尚淺的業(yè)務(wù)代表的要求而舉辦餐會(huì)。如同某位業(yè)務(wù)代表所說(shuō)：「我自已尚無(wú)法確定，我的專業(yè)知識(shí)是否足以應(yīng)付大型畜牧業(yè)者所提出的問(wèn)題。華爾街喜歡我們，股票分析對(duì)我們青睞有加，董事會(huì)賞識(shí)我，紐約時(shí)報(bào)夸稱我們是：「少數(shù)長(zhǎng)存的美國(guó)機(jī) 構(gòu)之一」，可是我卻憂心忡忡。我的幕僚已經(jīng)著手利用既有的產(chǎn)品或服務(wù)，以目前的品牌和加盟店為基礎(chǔ)推出一套計(jì)劃。我甚至要他們想想是否可以出售公司，重新創(chuàng)業(yè)。我相信董事會(huì)將同意我的意見(jiàn)，您是否能撥冗想想赫斯公司的問(wèn)題，并給我指教，我會(huì)當(dāng)面聽(tīng)取您的高見(jiàn)。一般而言，印刷業(yè)者之產(chǎn)品，包括印刷用紙與印刷制作成品，其中印刷制作成品占 50%的銷貨收入，另一半為紙張銷貨收入。 老董事長(zhǎng)聽(tīng)了他們的對(duì)話之后，更加不悅，訓(xùn)斥總經(jīng)理提出對(duì)策，如果今年不能確保 24%的稅前投資報(bào)酬率，則應(yīng)提出解散公司的方案。 經(jīng)過(guò)高經(jīng)理明察暗訪之后，問(wèn)題發(fā)生在客房部。 (二 ) 請(qǐng)為高經(jīng)理提出一套人事與組織的解決方案，并簡(jiǎn)單說(shuō)明這套解決方案的理論依據(jù)。 (一 ) A 公司因 1996 年經(jīng)營(yíng)績(jī)效卓著，董事會(huì)于該年度終了時(shí)，決定提撥盈余給 200 名員工作為年終獎(jiǎng)金，但尚未決定以何種方式來(lái)發(fā)放盈余?？墒枪窘鼛啄陿I(yè)務(wù)雖尚維持平穩(wěn)，卻總無(wú)法突破?；I劃中的尚有菲律賓的方便面廠、越南的飼料廠等。 然而，由于該公司各部門(mén)主管的本位主義，對(duì)于公司所提供的教育訓(xùn)練計(jì)劃并未積極推薦員工參與訓(xùn)練。另一個(gè)原因可能是語(yǔ)言不通的因素，例如在印尼與 ABC 公司合作。 王剛等三位錄取后先后被分發(fā)到中壢廠在郭廠長(zhǎng)手下服務(wù)，原 來(lái)從桃園廠調(diào)任中壢廠的郭廠長(zhǎng)五十二歲，是一位從基層做起且經(jīng)驗(yàn)豐富的主管，管理常藉重自我經(jīng)驗(yàn)、高度追求生產(chǎn)效率、心思細(xì)密、態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)而個(gè)性傾向保守。此外，在一些會(huì)議上王剛也常常借機(jī)挺身為其部屬和公司同仁爭(zhēng)取不休假獎(jiǎng)金加成計(jì)算、周休二日、彈性上班、醫(yī)療保險(xiǎn)等福利，因此更造成他與廠長(zhǎng)間的緊張關(guān)系。前一年中，便利公司在國(guó)外母公司的主導(dǎo)下，大力地發(fā)展通路自有品牌的策略，迄今已有近兩百個(gè)品項(xiàng)的商品，透過(guò)外包代工的供應(yīng)方式，掛下「超值」的共同品牌在店內(nèi)各區(qū)銷售，雖然商品別有差異，但是「超值」系列產(chǎn)品通常較同型產(chǎn)品定價(jià)低 15～ 25%，由于，透過(guò)代工方式，便利公司可以規(guī)劃與主要品牌產(chǎn)品