【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 斷發(fā)展，實(shí)力愈發(fā)雄厚。本田在日本本土上的占有率高達(dá)85%，穩(wěn)居第一。進(jìn)入20世紀(jì)70年代，日本的摩托車(chē)市場(chǎng)基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。20世紀(jì)60年代和70年代初，世界摩托車(chē)市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)明顯減緩。為此本田決定開(kāi)拓新的產(chǎn)品線棗進(jìn)軍汽車(chē)市場(chǎng)。然而當(dāng)時(shí)國(guó)際汽車(chē)行業(yè)也非常不景氣，一些中小汽車(chē)公司紛紛尋找靠山，以度危機(jī)。本田為了在汽車(chē)市場(chǎng)中站住腳，將公司最好的設(shè)備和技術(shù)力量投入其中，甚至不惜調(diào)用生產(chǎn)摩托車(chē)的技術(shù)力量。到1975年，本田的汽車(chē)收入便超過(guò)了摩托車(chē)的收入。本田致力于汽車(chē)生產(chǎn)，無(wú)暇顧及摩托車(chē)業(yè)務(wù)，原來(lái)居于摩托車(chē)行業(yè)老二的雅馬哈公司認(rèn)為這是一個(gè)爭(zhēng)奪摩托車(chē)市場(chǎng)第一的好機(jī)會(huì)，為此它不惜一切代價(jià)積極拓展摩托車(chē)市場(chǎng)。在雅馬哈猛烈的攻勢(shì)下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。1970年，本田的銷(xiāo)售額以3：1領(lǐng)先于雅馬哈。到1979年，本田的摩托車(chē)銷(xiāo)售額一直沒(méi)有增大，雅馬哈公司則將本田公司領(lǐng)先的程度從3：：1。在1970年初，雅馬哈只有18種車(chē)型，本田有35種，到1981年雙方都有63種車(chē)型，雅馬哈的市場(chǎng)占有率與本田不相上下。在最初的交戰(zhàn)中雅馬哈取得了過(guò)五關(guān)斬六將的的輝煌戰(zhàn)果。在勝利面前，雅馬哈的決策者們認(rèn)為自己的羽翼已豐，決定向本田發(fā)出挑戰(zhàn)。1981年8月，雅馬哈公司總經(jīng)理日朝智子宣稱(chēng)：很快將建一座年產(chǎn)量100萬(wàn)輛機(jī)車(chē)的新工廠，這個(gè)工廠建成后，將可以使雅馬哈總產(chǎn)量提高到每年400萬(wàn)輛，超過(guò)本田20萬(wàn)輛，那時(shí)本田公司將讓出第一把交椅的位置。1982年1月的一次會(huì)議上，雅馬哈公司董事長(zhǎng)小池也表示：“我們將以新的產(chǎn)量超過(guò)本田，身為一家專(zhuān)業(yè)的摩托車(chē)廠商，我們不能永遠(yuǎn)屈居第二?！毖篷R哈的勇氣固然讓人欽佩，然而它忘記了本田是一個(gè)幾十年來(lái)一直稱(chēng)雄于世界摩托車(chē)市場(chǎng)的實(shí)力雄厚的大公司。面對(duì)雅馬哈的攻勢(shì)，本田怎能善罷甘休?早在1978年，本田的董事長(zhǎng)河島就在《日經(jīng)新聞》上暗示：“只要我當(dāng)社長(zhǎng)一天，本田就永遠(yuǎn)是第一?！?982年1月，當(dāng)雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者耳朵里時(shí)，他們迅速做出決策：在雅馬哈新廠未建成時(shí)，以迅雷不及掩耳之勢(shì)給予反擊，打掉他們的囂張氣焰。一場(chǎng)被譽(yù)為“日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的戰(zhàn)役”打響了。從一開(kāi)始，本田就采用了大幅度的降價(jià)策略，增加促銷(xiāo)費(fèi)用和銷(xiāo)售點(diǎn)。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈時(shí)，一般車(chē)型摩托車(chē)的零售價(jià)，降價(jià)幅度都超過(guò)1／3，以致一部50公升的本田摩托車(chē)價(jià)格比一輛10變速的自行車(chē)還便宜。但由于本田公司除摩托車(chē)生產(chǎn)外，還有汽車(chē)生產(chǎn)，特別是80年代初汽車(chē)銷(xiāo)售穩(wěn)步上升，因此“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過(guò)汽車(chē)的盈利來(lái)彌補(bǔ)摩托車(chē)價(jià)格戰(zhàn)的損失，最終達(dá)到打擊雅馬哈、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目的。而雅馬哈公司則是一個(gè)專(zhuān)業(yè)的摩托車(chē)生產(chǎn)廠商，它的生存完全依賴摩托車(chē)，而且它投資建廠造成企業(yè)的成本較大，如果采取與本田公司相同的降價(jià)策略，公司本身是無(wú)法負(fù)擔(dān)的。但如果不降價(jià)或降價(jià)幅度較小，那就只有在價(jià)格大戰(zhàn)中失敗。顯然，在價(jià)格戰(zhàn)上雅馬哈公司已處于劣勢(shì)。本田采用的另一策略是迅速使產(chǎn)品多樣化并加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。在18個(gè)月內(nèi)，本田憑借它的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也憑借它有2／3的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自汽車(chē)、資金充裕等條件，推出了81種新車(chē)型，淘汰了32種舊車(chē)型。為了超過(guò)本田，雅馬哈公司在投資建新廠上下了很大賭注，內(nèi)部營(yíng)運(yùn)資金入不敷出，只好向外大量貸款。而新廠尚未建成，無(wú)法產(chǎn)生效益，因此雅馬哈幾乎無(wú)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。本田不停地推出用新技術(shù)和新設(shè)計(jì)方法生產(chǎn)出來(lái)的新產(chǎn)品，極大地刺激年輕消費(fèi)者的新需求：產(chǎn)品永遠(yuǎn)富有新鮮感，經(jīng)銷(xiāo)商推銷(xiāo)起來(lái)也很帶勁。產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快，使企業(yè)在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起新的形象。這樣，本田摩托車(chē)的銷(xiāo)售量直線上升。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見(jiàn)絀。在本田推出81種新車(chē)型時(shí)，雅馬哈公司只推出34種新車(chē)型、淘汰了3種車(chē)型。產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的減慢，使雅馬哈在市場(chǎng)上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓，只好通過(guò)折扣等方式來(lái)減少庫(kù)存。雅馬哈招架不住了，短短18個(gè)月，雅馬哈的市場(chǎng)占有率就從37%降至23%，產(chǎn)量迅速下降，1982年的營(yíng)業(yè)額比上一年銳減了50%以上，虧損嚴(yán)重。1983年初，雅馬哈公司的庫(kù)存占日本摩托車(chē)行業(yè)庫(kù)存的一半。在這種情況下，雅馬哈只有以舉債為生。1982年底，雅馬哈公司的債務(wù)總額已達(dá)2200億日元。銀行家們看到雅馬哈前景不妙，紛紛停止貸款。雅馬哈公司缺乏資金，產(chǎn)品無(wú)法降價(jià)出售，庫(kù)存越積越多。走投無(wú)路的雅馬哈公司為了避免公司倒閉，只有舉手投降。1983年6月，雅馬哈公司董事長(zhǎng)川上與總經(jīng)理智子一起去拜見(jiàn)本田公司的總經(jīng)理川島清，就雅馬哈的不慎言辭向本田公司道歉。接著，川上又在記者招待會(huì)上重申對(duì)本田公司的歉意，并宣布解除智子的職務(wù)。至此，歷時(shí)18個(gè)月的摩托車(chē)大戰(zhàn)才以雅馬哈慘敗而宣告結(jié)束。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（ ），輕敵，雅馬哈—摩托車(chē)業(yè)務(wù)屬于（ ）實(shí)用案例4利雅路：入鄉(xiāng)隨俗，進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)1997年6月30日，陜京天然氣進(jìn)京管道全部開(kāi)通，9月30日陜京天然氣將正式進(jìn)京，使北京人很快就可以結(jié)束燒煤做飯取暖的時(shí)代。精明的商家一眼就從這條新聞中發(fā)現(xiàn)了其巨大的隱含價(jià)值。果然，世界三大燃器公司早早就開(kāi)始角逐中國(guó)的燃器具市場(chǎng)。結(jié)果，意大利的利雅路公司憑借其特有的優(yōu)勢(shì)，搶走了大半市場(chǎng)。利雅路公司成功登陸中國(guó)的燃器具市場(chǎng)，秘訣是什么呢?在6年前，利雅路公司就開(kāi)始關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)。他們注意到，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)際參與程度的提高，環(huán)境污染問(wèn)題會(huì)越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的掣肘因素。一些大城市中粉塵含量非常高，利雅路公司針對(duì)這一點(diǎn)做了大量的市場(chǎng)調(diào)查和研究，得出了如下的結(jié)論：中國(guó)煙塵排放量的70%，二氧化碳排放量的90%均來(lái)自煤炭燃燒，這些燃煤污染物的排放使得中國(guó)北方四分之一的城市空氣中浮塵濃度嚴(yán)重超標(biāo)，南方及西南地區(qū)遭受酸雨侵害嚴(yán)重。利雅路公司據(jù)以上信息進(jìn)行了分析，并認(rèn)為中國(guó)政府遲早會(huì)重視這個(gè)問(wèn)題，何況中國(guó)要加人世界貿(mào)易組織(當(dāng)時(shí)叫GATT)，必須以國(guó)際眼光來(lái)審視自己，必定會(huì)改變以燃燒煤炭為主的取暖加熱的方式，相比之下，油、氣為主的時(shí)代將會(huì)到來(lái)。利雅路對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的潛力頗具信心，決定搶先登陸中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)有句古話叫：“入境而問(wèn)禁，入國(guó)而問(wèn)俗，入門(mén)而問(wèn)諱?！币氲顷懼袊?guó)市場(chǎng)，不了解中國(guó)是不行的，尤其是中國(guó)文化。利雅路在這方面頗有高瞻遠(yuǎn)矚的目光，借用該公司駐北京首席代表那斯蒂先生的話說(shuō)，中國(guó)的文化是“主情”文化，所謂“法無(wú)可恕，情有可原”已成為不少中國(guó)人理解事物和為人處世的方式方法，基于此，中國(guó)人把情感原因作為選擇接受某些產(chǎn)品的前提條件。對(duì)中國(guó)文化進(jìn)行認(rèn)真、細(xì)致地考察之后，利雅路公司采取了明確而有力的步驟：第一，加深與分銷(xiāo)商的感情。利雅路公司與分銷(xiāo)商一起制定行銷(xiāo)計(jì)劃，和他們利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)。這就營(yíng)造了一種讓分銷(xiāo)商把自己作為利雅路公司的一個(gè)成員的氛圍。公司還組織分銷(xiāo)商到歐洲一些國(guó)家巡回參觀。在售后服務(wù)上，也不怠慢，并經(jīng)常組織分銷(xiāo)商參加一些專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，舉辦不定期研討會(huì)，為消費(fèi)者解決實(shí)際問(wèn)題，從而維護(hù)利雅路公司的企業(yè)形象—永遠(yuǎn)尊重客戶需求。第二，利用中國(guó)的公關(guān)公司為打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)鋪路搭橋。早在1994年，利雅路公司就委托中國(guó)一流的公關(guān)咨詢公司為其作市場(chǎng)調(diào)查。這家名為“亞寧”的公關(guān)公司通過(guò)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，中國(guó)鍋爐制造比較落后，燃燒器的平均年產(chǎn)超過(guò)萬(wàn)臺(tái)，而且產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)不穩(wěn)定，甚至發(fā)生過(guò)鍋爐爆炸事件。他們通過(guò)亞寧公司找到中國(guó)鍋爐行業(yè)協(xié)會(huì)，共同探討如何發(fā)展中國(guó)的鍋爐制造業(yè)問(wèn)題，顯示出滿腔的誠(chéng)意。第三，進(jìn)行政府公關(guān)。東方國(guó)家的人們比較崇拜權(quán)威，因此，走政府路線對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有巨大的影響。政府公關(guān)是企業(yè)公關(guān)活動(dòng)的重要內(nèi)容，任何一家域內(nèi)或域外企業(yè)都不能忽視同政府及上層主管部門(mén)的公關(guān)聯(lián)系。利雅路公司因此制定了兩項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)策略，一是搞好與政府及相應(yīng)主管部門(mén)的關(guān)系；二是以高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得消費(fèi)者的青睞。對(duì)于鍋爐問(wèn)題，利雅路公司找到了中國(guó)國(guó)家環(huán)保局，共同召開(kāi)了“如何解決由于燃燒煤導(dǎo)致空氣污染”的座談會(huì)，并提出發(fā)展燃?xì)夤こ蹋@些都得到了國(guó)家環(huán)保局的認(rèn)可。北京市政府已做出決定，將22個(gè)區(qū)域內(nèi)的近萬(wàn)臺(tái)燃煤鍋爐改成燃?xì)忮仩t，這一信息對(duì)于利雅路公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑意味著巨大的利潤(rùn)，他們聯(lián)合中國(guó)鍋爐行業(yè)協(xié)會(huì)和國(guó)家環(huán)保局，向主管陜西天然氣進(jìn)京工程的部門(mén)北京市政府游說(shuō)，終于獲得了這份大額合同。政府公關(guān)的魅力由此可見(jiàn)一斑，利雅路公司搶先占領(lǐng)了中國(guó)燃器市場(chǎng)。利雅路公司能在同行中脫穎而出，自有其雄厚的實(shí)力作為支持。公司年產(chǎn)燃器超過(guò)40萬(wàn)臺(tái)，研究開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)的燃器型號(hào)超過(guò)133種，適合各種輕油、重油及燃?xì)?天然氣、液化石油氣、城市煤氣)的使用，具有節(jié)能、低噪音等環(huán)保特點(diǎn)，是世界同行中的領(lǐng)先者。利雅路公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃是以投資方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，除作為主要生產(chǎn)基地的意大利總部外，公司還設(shè)想建立兩個(gè)裝配基地，其中之一建在中國(guó)，這更將鞏固其在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，也有利于開(kāi)拓新的市場(chǎng)。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：，利雅路公司登陸中國(guó)燃器具市場(chǎng)主要考慮因素有（ ）（主要是環(huán)境污染問(wèn)題）（主要是政府態(tài)度），利雅路采取的措施有（ ）實(shí)用案例5頂新集團(tuán)：相機(jī)而行，順勢(shì)搶占大陸方便面市場(chǎng)臺(tái)灣的魏家四兄弟創(chuàng)立了頂新集團(tuán)，他們決定在潛藏?zé)o限商機(jī)的大陸市場(chǎng)尋求發(fā)展契機(jī)。于是，1988年頂新集團(tuán)開(kāi)始在大陸投資。然而，在進(jìn)入方便面市場(chǎng)之前，他們也經(jīng)歷了一段坎坷。剛到大陸時(shí)，頂新集團(tuán)注意到當(dāng)時(shí)許多家庭的食用油都是品質(zhì)較差的散裝油，于是決定把在臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)油脂的家族經(jīng)驗(yàn)移植到內(nèi)地，在內(nèi)地生產(chǎn)高品質(zhì)的包裝食用油。因此，頂新集團(tuán)在北京生產(chǎn)“頂好清香油”，開(kāi)始了在大陸投資的第一步。但由于缺乏對(duì)市場(chǎng)的了解，產(chǎn)品價(jià)格定得過(guò)高，不為消費(fèi)者所接受，頂新集團(tuán)的第一炮并沒(méi)能打響。頂新集團(tuán)并不甘心失敗，又在濟(jì)南投資生產(chǎn)“康萊蛋酥卷”，還曾到內(nèi)蒙古投資一個(gè)蓖麻油項(xiàng)目，但都以失敗告終。從臺(tái)灣帶來(lái)的1億元臺(tái)幣股本賠掉了80%?，F(xiàn)為頂新董事長(zhǎng)的魏應(yīng)行回想起創(chuàng)業(yè)時(shí)的心境曾感慨地說(shuō)：“當(dāng)對(duì)內(nèi)地形勢(shì)認(rèn)識(shí)只有5%～10%的時(shí)候，感覺(jué)真是太好了，什么東西一乘上12億，心情就很激動(dòng)，恨不得擁抱大陸；隨著時(shí)間的延長(zhǎng)、投資的深入，當(dāng)認(rèn)識(shí)到30%～40%的程度時(shí)，就沮喪起來(lái)，因?yàn)椴缓鲜袌?chǎng)規(guī)律的事太多，做什么都不順利；等到股本賠光，恨不得卷鋪蓋回家的時(shí)候，已經(jīng)是認(rèn)識(shí)到50%～59%了，一旦越過(guò)這個(gè)階段，到達(dá)60%以上時(shí)，就會(huì)‘柳暗花明，峰回路轉(zhuǎn)’了?！毙疫\(yùn)的是，這個(gè)“柳暗花明，峰回路轉(zhuǎn)”的契機(jī)很快便到來(lái)了。然而，它的到來(lái)，卻具有相當(dāng)?shù)呐既恍院蛻騽⌒浴Ｓ幸淮?，魏?yīng)行乘火車(chē)出差，因?yàn)樗惶矚g火車(chē)上的飲食，便帶了兩箱從臺(tái)灣捎來(lái)的方便面。沒(méi)想到這些在臺(tái)灣非常普通的方便面引起了同車(chē)旅客的極大興趣。大家紛紛夸獎(jiǎng)這面好吃，兩箱面很快一掃而空。于是魏應(yīng)行等吸取前幾次投資失敗的教訓(xùn)，在進(jìn)軍方便面市場(chǎng)之前，對(duì)大陸的方便面市場(chǎng)進(jìn)行了詳盡的市場(chǎng)調(diào)研。他們對(duì)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已有的方便面品牌做了仔細(xì)地分析，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)的方便面市場(chǎng)呈兩極化趨勢(shì)：一方面國(guó)內(nèi)廠家生產(chǎn)的方便面僅幾毛錢(qián)一袋，但是質(zhì)量較差，面條一泡就爛，而且都粘在一起，調(diào)味料配料簡(jiǎn)單，沖出來(lái)就像味精水；另一方面進(jìn)口面條雖然質(zhì)量好，但是卻要五六元一碗，一般消費(fèi)者都接受不了。同時(shí)，他們還針對(duì)不同層次的消費(fèi)者做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)隨著生活節(jié)奏的加快，大多數(shù)人們都希望有一種物美價(jià)廉的方便食品。由此他們總結(jié)出如果生產(chǎn)價(jià)格在一兩元錢(qián)、味美價(jià)廉的方便面，一定有很大的市場(chǎng)潛力。大陸和臺(tái)灣雖然一衣帶水，同根同源，但兩地的很多習(xí)俗、觀念乃至喜好都有很大不同。這是頂新集團(tuán)在大陸交了大筆學(xué)費(fèi)后學(xué)到的最有價(jià)值的一課。于是，在進(jìn)軍方便面市場(chǎng)的過(guò)程中，他們始終把市場(chǎng)調(diào)研工作放在第一位，決不做任何武斷的決策。頂新集團(tuán)首先考慮如何為產(chǎn)品命名。為此，他們頗下了一番功夫，最后給產(chǎn)品起名叫“康師傅”。“康”念起來(lái)很響亮，加上頂新集團(tuán)運(yùn)作生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)的“康萊蛋酥卷”有一定的知名度，方便面姓“康”與“康萊”可以“稱(chēng)兄道弟”。此外，“康師傅”方便面有個(gè)“康”字，也容易引起人們對(duì)“健康”、“安康”、“小康”等的心理聯(lián)想?！皫煾怠笔谴箨懽钇毡榈淖鸱Q(chēng)，也是專(zhuān)業(yè)上有好手藝的代名詞，康師傅叫起來(lái)既上口，又親切，再配上笑容可掬、憨厚可愛(ài)的“胖廚師”形象，是一個(gè)很具感染力的品牌。確定了品牌名稱(chēng)，接下來(lái)就是開(kāi)發(fā)適合大陸口味的面。這也是最為關(guān)鍵的一步。頂新集團(tuán)對(duì)“康師傅”的定位是既要比大陸生產(chǎn)的方便面好吃，同時(shí)還要保留大陸風(fēng)味?？紤]到大陸人口味偏重，而且比較偏愛(ài)牛肉口味，集團(tuán)決定以“紅燒牛肉面”作為進(jìn)入市場(chǎng)的主打產(chǎn)品。在方便面的制作工藝和口味配方確定上，集團(tuán)的調(diào)研策劃者采用了“最笨”、“最原始”的辦法“試吃”。他們擺設(shè)了攤點(diǎn)，請(qǐng)一批試吃者品嘗某種配方的牛肉面，一旦有人提出不滿意的地方就改。待這批人接受了這種風(fēng)味后，再找第二批人品嘗，根據(jù)反饋意見(jiàn)再加以改進(jìn)。調(diào)研部門(mén)經(jīng)過(guò)上萬(wàn)次的口味測(cè)試和凋查，才將“大陸風(fēng)味”的方便面制作工藝和配方最終確定下來(lái)：公司從日本、德國(guó)專(zhuān)門(mén)進(jìn)口了最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，采用特選面粉，經(jīng)蒸煮、淋汁、油炸制成面餅，保證了面條夠勁道，久泡不糟；方便面內(nèi)附脫水蔬菜包、調(diào)味包和夾有細(xì)肉塊的肉醬包，經(jīng)過(guò)調(diào)配便是具有濃郁牛肉香味的湯汁。上帝是苛刻的，但也是公平的。當(dāng)新口味的康師傅方便面正式上市銷(xiāo)售時(shí)，消費(fèi)者的反應(yīng)幾乎異口同聲：“味道好極了!”一時(shí)之間，康師傅方便面便成了北京、天津、上海、廣州等幾大城市居民最喜歡的方便食品。頂新集團(tuán)并沒(méi)有滿足康師傅方便面在大城市的火爆銷(xiāo)售。從賣(mài)出第一碗面開(kāi)始，“康師傅”就下定決心要做中國(guó)的面王。他們瞄準(zhǔn)的是全國(guó)市場(chǎng)。然而，要在這樣一個(gè)巨大的市場(chǎng)崗位獲得消費(fèi)者的青睞，僅靠紅燒牛肉面這一種口味的產(chǎn)品顯然是不夠的。頂新集團(tuán)從1994年開(kāi)始相繼在廣州、杭州、武漢、重慶、西安、沈陽(yáng)、青島等地設(shè)立生產(chǎn)基地，生產(chǎn)線也從1條增加到88條。他們每設(shè)立一個(gè)生產(chǎn)基地，都會(huì)在當(dāng)?shù)卣归_(kāi)詳盡的市場(chǎng)調(diào)研，了解消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的意見(jiàn)。根據(jù)各地的口味差異，他們先后開(kāi)發(fā)生產(chǎn)了20余種不同口味的產(chǎn)品。這些口味的方便面，由于有詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研資料為基礎(chǔ)，在推出后也紛紛受到了消費(fèi)者的歡迎。不但努力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，頂新集團(tuán)還從各細(xì)節(jié)處著手，盡心竭力地做到讓消費(fèi)者滿意。他們最典型的一個(gè)創(chuàng)新便是首創(chuàng)在碗面上加放塑料叉，以方便消費(fèi)者、尤其是出門(mén)在外的消費(fèi)者的食用。此項(xiàng)看似不起眼的創(chuàng)舉迅速成為潮流，使得所有生產(chǎn)方便碗面的廠