【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 勞速食店。麥當(dāng)勞在零售業(yè)中是最大的大眾媒體廣告的顧客，每年廣告預(yù)算為5000萬(wàn)元，并且廣告非常成功。197O 年初對(duì)學(xué)校兒童調(diào)查，有96％能認(rèn)得麥當(dāng)勞，僅次于圣誕老人。經(jīng)過(guò)重要試驗(yàn)后，麥當(dāng)勞明智地開始擴(kuò)大其產(chǎn)品線，1975年新的早點(diǎn)菜色為那些零售出口增加5％到1O％的銷售額。其他類型三明治，例如：1/4 磅的牛肉漢堡夾離苣與蕃茄。另外把雞肉也加入菜單中，估計(jì)能增加15％的銷售額，但同時(shí)每個(gè)零售店約需增加＄14000 的設(shè)備。在所有有關(guān)內(nèi)部作業(yè)方面，伯格契夫表現(xiàn)出比麥當(dāng)勞差，伯格契夫缺少建立公司形象，以及一致性、多變性的產(chǎn)品線（各式各樣），并且促銷費(fèi)用僅有＄2500000（每年）于成長(zhǎng)期間，與麥當(dāng)勞花5000 萬(wàn)促使顧客認(rèn)知公司，建立獨(dú)特印象，相形見(jiàn)細(xì)。此外，并無(wú)一套良好規(guī)劃與組織來(lái)遴選被特許專賣者的程序和訓(xùn)練課程，以確保能依照公司規(guī)定的作業(yè)程序營(yíng)運(yùn)。最后，伯格契夫的控制與稽查亦不如麥當(dāng)勞的徹底與嚴(yán)密。伯格契夫與其他失敗公司的比較伯格契夫并非全然失敗，雖然規(guī)模縮減，但并未退出此行業(yè)（我們可能認(rèn)為通用食品公司最好把這一部分事業(yè)出售，以免讓其繼續(xù)消耗公司財(cái)務(wù)與管理資源）。比較同業(yè)中失敗者的情況，我們可以得到比較有用的結(jié)論，特別是60 年代末期與7O 年代初期漸漸步人衰退的特許專賣公司。某些特許專賣者的失敗是因?yàn)楹茈y找到合適的被特許專賣者，麥當(dāng)勞確認(rèn)獲致成功的關(guān)鍵因素，是要求獲得許可者最初應(yīng)在公司中全時(shí)工作。失敗的特許專賣者未能吸引或堅(jiān)持被允許專賣者達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)資格。他們只關(guān)心獲得特許專賣參加費(fèi)。店址選擇不當(dāng)致使一些特許專賣業(yè)務(wù)陷入困境?？释谥饕袌?chǎng)獲得據(jù)點(diǎn)，他們未對(duì)地點(diǎn)作分析研究，過(guò)于迅速擴(kuò)張以致對(duì)地點(diǎn)不加選擇（有時(shí)候是受了投機(jī)的地產(chǎn)商人所影響）。另一項(xiàng)導(dǎo)致選擇不當(dāng)?shù)曛返囊蛩厥侨狈Y金去購(gòu)買更令人滿意的地點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)與經(jīng)濟(jì)的景氣良好，缺乏有效管理的公司其缺點(diǎn)還不致明顯呈現(xiàn)，然而當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況惡化，或更重要的，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)情況轉(zhuǎn)變得白熱化，這些缺乏有效管理的公司可能因此不可挽救。為了快速得到大眾注意與認(rèn)識(shí)，60 年代，許多速食特許專賣者引用演藝人員或職業(yè)運(yùn)動(dòng)家的名字作為店名，例如Minnie Pearl’s 炸雞，Here’sJohnny 餐廳等，雖然大眾愿意花錢去觀賞演藝人員或職業(yè)運(yùn)動(dòng)明星的演出，但是卻不見(jiàn)得愿意常常光臨這些以名人為店名的速食餐廳，除非這些餐廳的服務(wù)與食物能吸引他們的光顧。但是這些公司大部分都無(wú)法做到。有二個(gè)成功的例外是名叫Gino 的餐廳，由全美職業(yè)足球明星Gino GapelIetti所開設(shè)，主要營(yíng)業(yè)區(qū)位于東海岸，另一個(gè)叫Roy Rogers 餐廳，由一個(gè)牛仔明星所創(chuàng)立，但是這二家都供應(yīng)可口美味的食品和舒適優(yōu)雅的場(chǎng)所。不實(shí)的廣告有時(shí)被用來(lái)夸大宣稱公司的利潤(rùn)，因?yàn)槿绱丝梢愿顿Y者，有時(shí)所宣布利潤(rùn)是基于可疑的會(huì)計(jì)處理程序，例如MinniePearl’s 炸雞，1968 年5 月，擁有405 家特許專賣店，首次發(fā)行的股票每股＄20，到當(dāng)年12月所擁有的特許專賣店超過(guò)1200 家，股票價(jià)格高達(dá)＄68，但是到1969 年底，賣掉1600 家特許專賣店，僅剩263 家繼續(xù)營(yíng)業(yè)，至1970 年，僅有183 家店在營(yíng)業(yè)中，184O 家被售出，反贏為虧，到底原因何在？顯而易見(jiàn)，利潤(rùn)已被大量灌水，把特許專賣的收入也當(dāng)做現(xiàn)金收入，以致股價(jià)于1968 年高達(dá)68，一落千丈，至197O 年變成只值5 分。伯格契夫并無(wú)發(fā)布此種違法的不實(shí)廣告與利潤(rùn)，以及投機(jī)性的行為，它們是很踏實(shí)地經(jīng)營(yíng)，希望在速食業(yè)中扮演主要角色。然而其缺乏效率的營(yíng)運(yùn)削弱了伯格契夫公司的競(jìng)爭(zhēng)力?！鮽€(gè)案的啟示在本書中已提到特許專賣業(yè)務(wù)性質(zhì)與其他企業(yè)的營(yíng)運(yùn)有相當(dāng)大的顯著差異，主要區(qū)別是經(jīng)由特許專賣制度可以非常迅速成長(zhǎng)，遠(yuǎn)比公司靠自己力量所能達(dá)到的快得多（即使公司擁有足夠資源），擴(kuò)張所面臨主要困難阻礙是尋找并爭(zhēng)取足夠的投資者，并且尋求具有充分吸引力的店址，如果前面所提，有的公司為了瘋狂式的擴(kuò)張，可能對(duì)這兩個(gè)必要因素不加注意。有的公司如同麥當(dāng)勞公司一樣非常小心地進(jìn)行有計(jì)劃的控制性擴(kuò)張。特許專賣經(jīng)營(yíng)另一項(xiàng)特點(diǎn)是少數(shù)幾家經(jīng)營(yíng)不良的特許專賣店可能危害其他零售店，因?yàn)樗刑卦S專賣店都在同一形式下經(jīng)營(yíng)，因而少數(shù)幾家經(jīng)營(yíng)績(jī)效不佳的商店將破壞其他連鎖店的印象?？焖俪砷L(zhǎng)的幻覺(jué)經(jīng)由特許專賣制度達(dá)到高度成長(zhǎng)的目的，可能會(huì)導(dǎo)致公司的倒閉，因?yàn)榱闶蹎挝粩?shù)目可以很容易且快速的成長(zhǎng)。因此，極易受快速成長(zhǎng)的誘惑而成為其奴隸。過(guò)分注重成長(zhǎng)極可能把現(xiàn)有業(yè)務(wù)忽視，結(jié)果當(dāng)錯(cuò)誤偏差的問(wèn)題發(fā)生時(shí)，沒(méi)有被察覺(jué)而加以修正，審查被特許專賣者資格與店址變成表面化，最后公司被迫徹底關(guān)閉一些不賺錢的邊際商店。因此，公司于考慮快速成長(zhǎng)時(shí)，必須要謹(jǐn)慎考慮，以免造成悲慘下場(chǎng)。需要一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂浦贫热魏喂径夹枰惶讎?yán)謹(jǐn)?shù)目刂浦贫葋?lái)控制范圍廣布的銷售出口，如此公司才能充分了解突發(fā)事件或機(jī)會(huì)，以獲得理想的公司印象與績(jī)效。特許專賣制度的業(yè)務(wù)更加需要一套完善的控制制度。就控制的觀點(diǎn)而言，雇用經(jīng)理經(jīng)營(yíng)比授權(quán)給特許專賣者更佳，因?yàn)樯贁?shù)劣等單位可能對(duì)其他單位產(chǎn)生不良的影響，雇用經(jīng)理，公司控制力較大?？刂频暮獠粦?yīng)只包括標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（例如麥當(dāng)勞公司厚達(dá)35O 頁(yè)的作業(yè)手冊(cè)），也應(yīng)包含監(jiān)督保證所訂的標(biāo)準(zhǔn)被執(zhí)行，應(yīng)不定期拜訪特許專賣店，隨時(shí)準(zhǔn)備檢核表，根據(jù)所訂標(biāo)準(zhǔn)與原則對(duì)各商店給予績(jī)效評(píng)估等。其他的控制也是需要的，例如遴選被特許專賣者，職前或在職訓(xùn)練計(jì)劃，選擇商店位置的標(biāo)準(zhǔn)與原則都應(yīng)建立，唯有如此才能使作業(yè)統(tǒng)一并且達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量水準(zhǔn)。需要塑造獨(dú)特的形象任何公司都需要塑造一種獨(dú)特的形象，即與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相異且唯一的形象，在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，這種獨(dú)特的印象就顯得特別重要。伯格契夫公司在這方面做得不好，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中經(jīng)營(yíng)較好者都致力于此，時(shí)至今日，伯格契夫公司還尚未能在顧客心目中建立起獨(dú)特形象。眾所公認(rèn)的，建立唯一獨(dú)特印象的工作非常艱巨，尤其是處于許多競(jìng)爭(zhēng)者已采用很明顯的事物來(lái)塑造形象時(shí)，但是還是應(yīng)該繼續(xù)不斷地尋求。唯一獨(dú)特的印象可能來(lái)自特殊設(shè)計(jì)：屋頂，建筑物造型風(fēng)格，亦可能來(lái)自與眾不同的菜色，特殊的服務(wù)與促銷方式，亦可能針對(duì)不同市場(chǎng)區(qū)隔訴求來(lái)達(dá)到。模仿應(yīng)該值得一試模仿似乎與前節(jié)所提及需要塑造獨(dú)特風(fēng)格相矛盾，但事實(shí)上并非如此，我們這里所指的模仿是效法成功企業(yè)實(shí)務(wù)上的作法，并非模仿商標(biāo)或建筑物風(fēng)格，或甚至于一成不變的模仿菜單。伯格契夫公司有一個(gè)相當(dāng)成功的范圍可以學(xué)習(xí)，就是麥當(dāng)勞公司，麥當(dāng)勞公司的管理與作業(yè)程序規(guī)范可以輕易獲得，一般人都可以了解麥當(dāng)勞公司制度的優(yōu)點(diǎn)，但是伯格契夫公司并沒(méi)有如此做。當(dāng)一家公司已經(jīng)發(fā)展出一套成功的管理模式，為何其他公司會(huì)猶豫而不敢模仿？他們可能想保留自己的獨(dú)特形象，亦可能他們認(rèn)為模仿不具創(chuàng)造性，代表一種狡猾的學(xué)習(xí)、所以不屑一做?！鯁?wèn)題與思考，盡可能批評(píng)通用食品公司收購(gòu)伯格契夫公司策略。，為伯格契夫公司建立獨(dú)特的公司形象提供你的建議。契夫公司的名稱？為何贊成？為何不贊成？？二、柯維特——成長(zhǎng)中的消化不良癥柯維特（Kovvette）折扣百貨連鎖店代表了典型美國(guó)人成功的故事。業(yè)主華克Eugene Ferkauf 在1948 年開始營(yíng)業(yè)時(shí)僅在郊區(qū)擁有一小行李箱店，但本著薄利多銷的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在1965 年時(shí)其銷貨已達(dá)7 億。Ferkauf 因此被哈佛名教授莫耐推崇為全美最偉大的6 個(gè)企業(yè)家之一，但很不幸的，此情況戲劇性的改變了，數(shù)年后莫耐不得不收回他的贊譽(yù)?！跞鐗?mèng)幻般的一生華克起初在其父親店中工作，該店的經(jīng)營(yíng)一直是按照制造商所建議的價(jià)格出售商品，并在每一次的交易中獲得較高的利潤(rùn)，華克對(duì)此保守的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)深不以為然，他相信若每一次交易時(shí)均只賺取少量的利潤(rùn)而銷售量大量成長(zhǎng)時(shí)將能獲得更高的總利潤(rùn)，最后華克在曼哈頓島的一條小巷中獨(dú)力經(jīng)營(yíng)一家店面。該店的名稱為柯維特，最初其貨物僅有行李箱。為吸引顧客，華克以幾乎等于成本的價(jià)格出售貨物，很快他又在貨物表中加入了鋼筆及照相器材。在開始營(yíng)業(yè)時(shí)，華克將所有貨品以高于批發(fā)價(jià)1O 元的價(jià)格出售。此種情況下其顧客開始多了起來(lái)，華克發(fā)現(xiàn)每年的銷貨可達(dá)100 萬(wàn)元，1951 年底時(shí)，他將店面遷至大街，并開了一家分店，1953 年其銷貨已達(dá)970萬(wàn)元。華克是一個(gè)沉默的人，也不喜歡在公眾場(chǎng)合露面，但他相信朋友，195O年初有38 位他高中時(shí)的伙伴加入公司的營(yíng)運(yùn)，1O 年內(nèi)，公司的銷貨不可思議地由5500 億元，因而成為零售店史上成長(zhǎng)最快的公司。1900年初期，幾乎每隔7 個(gè)星期公司就會(huì)成立一家大的分店。在這幾年間，柯維特所領(lǐng)導(dǎo)的“折扣革命”幾乎橫掃全國(guó)，消費(fèi)者已習(xí)慣于接受比百貨店低40％的價(jià)格，因此柯維特的利潤(rùn)及存貨在整個(gè)零售領(lǐng)域中獨(dú)占鰲頭。其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)相當(dāng)簡(jiǎn)單，即薄利多銷。其店內(nèi)的設(shè)備也相當(dāng)?shù)暮?jiǎn)單，同時(shí)采取自助形式以減少薪資費(fèi)用。在價(jià)格降低的同時(shí)，為增加存貨周轉(zhuǎn)率及投資報(bào)酬率，店內(nèi)僅提供少數(shù)銷路最好的產(chǎn)品樣式及尺寸。在公司維持此政策時(shí)，卻與州貿(mào)易法抵觸了，此法律允許制造商可由零售商出售其產(chǎn)品時(shí)設(shè)定其最低價(jià)格，包括通用電器公司在內(nèi)的一些主要制造商，希望維持其產(chǎn)品的品質(zhì)形象并避免其正常交易受到價(jià)格減低的影響。由于柯維特銷貨一直是在公定價(jià)格之下，因此經(jīng)常受這些制造商的指控。1955年它受到34 項(xiàng)指控，但這些事情并不如預(yù)期中的嚴(yán)重，因制造商發(fā)現(xiàn)他們很難對(duì)折扣商店構(gòu)成很大的限制。華克認(rèn)為其成長(zhǎng)應(yīng)該是在一個(gè)大都會(huì)設(shè)立一系列的店面而使此地區(qū)飽和，而非將其店面單線的延伸到全國(guó)。當(dāng)同一大都市內(nèi)有三四家分店時(shí)，其廣告費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)、服務(wù)及其他的費(fèi)用將可被共享，同時(shí)顧客也將由于這些較多的分店及促銷而被吸引。依據(jù)此觀念，1966 年柯維特在紐約有1O 家分店，費(fèi)城有5 家，華盛頓有4 家，在1963 年至1965 年間又開了5 家大分店，其中3 家在底特律，2 家在圣路易。但到了1966 年時(shí)，公司陷入了困難，且無(wú)法控制其成長(zhǎng)及消化增加的規(guī)模?！趼闊﹣?lái)了在1962 年至1966 年4 年間，公司的店面空間及銷售量成長(zhǎng)了3 倍以上。在成長(zhǎng)的同時(shí)，卻再也無(wú)法事事躬親，固定增加的分店對(duì)管理造成巨大的壓力。現(xiàn)有的工作已夠多，因此很少分出時(shí)間來(lái)照顧新店。采購(gòu)人員在為老店補(bǔ)充貨品時(shí)也須同時(shí)為新店服務(wù)。隨著分店數(shù)目的增加，分店經(jīng)理的人數(shù)也愈來(lái)愈多，因而使得管理部沒(méi)有足夠的時(shí)間去選擇最適當(dāng)?shù)娜脒x。60 年代中期，除了上述問(wèn)題外，也有一些其他的因素造成了一些麻煩，那就是地理的限制。當(dāng)分店往東部拓展時(shí)，特別是在紐約，華克與分店仍能密切地聯(lián)系，但當(dāng)拓展到底特律、芝加哥及圣路易時(shí)，他卻無(wú)法親自給予指導(dǎo)及控制。由于無(wú)法獲得足夠的管理人才，因此除紐約外，其他各區(qū)的利潤(rùn)都一直下降，例如在芝加哥，希爾斯公司及其他的零售商更展開了減價(jià)及更多的促銷以與柯維特競(jìng)爭(zhēng)。其他的壓力來(lái)自于軟件財(cái)貨及流行商品的改變，如同其他折扣商店般，柯維特起初的營(yíng)業(yè)是以一些如冰箱、相機(jī)等硬性貨品為主。但潮流使柯維特進(jìn)入衣服及其他軟性貨品的市場(chǎng)，雖然此類貨品可獲較高的毛利，但流行性及季節(jié)性的存貨卻也使柯維特冒著較大的風(fēng)險(xiǎn)。最后，柯維特終于無(wú)法控制軟性及流行貨品而與Spartans 產(chǎn)業(yè)合并。食品類產(chǎn)品也困擾著華克，1961 年柯維特?fù)碛袃商幊?jí)市場(chǎng)，其后，公司開始拓展超級(jí)市場(chǎng)至22 處之多，其理山是：消費(fèi)者每周購(gòu)買一次貨物，借著在折扣店旁建造超級(jí)市場(chǎng)，將可獲得較多大量購(gòu)買者及固定顧客。很不幸的，高周轉(zhuǎn)率在食品市場(chǎng)中是無(wú)法發(fā)現(xiàn)的，由于食品店開張時(shí)并未考慮倉(cāng)儲(chǔ)，故為避免缺貨就必須準(zhǔn)備較多的存貨，這使高周轉(zhuǎn)率成為不可能，再加上來(lái)自其他超級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，至1964 年損失達(dá)1200 萬(wàn)，華克不得不向外求助。Hill 超級(jí)市場(chǎng)為在長(zhǎng)島擁有42 家分店的組織。1964 年該店銷貨為11900萬(wàn)，凈利為1036 萬(wàn)，他在長(zhǎng)島擁有一倉(cāng)庫(kù)足供HiII 及柯維特使用，因此柯維特尋求與其合并，Coan 成為合并事業(yè)之總裁。同時(shí)，芝加哥及底特律的食品店也租給地區(qū)性的經(jīng)營(yíng)者。但這并未解決食品店的問(wèn)題，因新的對(duì)手蕭來(lái)出現(xiàn)了。至1968 年，在歷經(jīng)多年的挫折后，食品經(jīng)營(yíng)終告停止，柯維特事業(yè)部以現(xiàn)金出售。最后困擾柯維特的是家具部門，在1963 年時(shí)，嚴(yán)重的管理及存貨問(wèn)題產(chǎn)生了。此時(shí)柯維特正進(jìn)行其擴(kuò)張行動(dòng)，存貨控制、會(huì)計(jì)及運(yùn)輸?shù)染媸В@使家具部一蹶不振。除此之外，1964 年柯維特又受了兩次打擊，且因運(yùn)貨問(wèn)題使顧客取消了價(jià)值200 萬(wàn)的訂單。此家具部是向顧林公司租的，但顧客并不知道這一點(diǎn)，因此柯維特收到許多關(guān)于服務(wù)及運(yùn)貨的抱怨，這使公司的聲譽(yù)受到很大的影響。1964—1965 年間，顧林損失＄2667000，而將近破產(chǎn)，為保住柯維特之聲譽(yù)，只有買下顧林，同時(shí)購(gòu)并了聯(lián)邦地氈公司，該公司之負(fù)責(zé)人被賦予責(zé)任而經(jīng)營(yíng)已聯(lián)合的地氈——家具部門，但其利潤(rùn)卻仍下跌，顧客的信心是很難重建的?！鯖Q定性的一年至1966 年，柯維特的營(yíng)運(yùn)已顯著的出現(xiàn)阻礙，1965 年之后6 個(gè)月銷貨雖比去年同期增加10％， 萬(wàn)，還有其他的許多問(wèn)題顯示，如赤字由1965 萬(wàn)增至1966 萬(wàn)。除了家具部及食品部的情況不好外，如今連一些主要的老店銷貨也下降了。1966 年，原來(lái)Hill 的負(fù)責(zé)人Coan 成為柯維特的總經(jīng)理，他希望借著平衡工作量及明顯劃分工作責(zé)任，使松散的組織重新建立起來(lái)，因此新人被招募進(jìn)來(lái)，公司開始進(jìn)行資料處理，新的倉(cāng)庫(kù)也建立了，這使公司可以更快地購(gòu)買一些商品，而批發(fā)商的數(shù)目減少了。最后，拓展政策也停止了，1966 年時(shí)，僅有三家新店開張，注意力開始集中于現(xiàn)存的店面及它們的經(jīng)營(yíng)。相當(dāng)不情愿的，在1966 年9