企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略案例分析答案(編輯修改稿)
2024-11-09 13:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動鞋市場的26%的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運(yùn)動高速攝影分析，對300個運(yùn)動員進(jìn)行的試穿測驗，以及對新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動達(dá)到高峰時，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品；更多的品種，并且成功地擴(kuò)展到了其他運(yùn)動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運(yùn)動鞋已進(jìn)人了時裝時代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。問題：請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？參考分析要點：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當(dāng)時條件下會帶來如此嚴(yán)重的后果。內(nèi)部優(yōu)勢：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行實驗），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對不同功能鞋的認(rèn)可），自動放棄了順應(yīng)市場發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場）。內(nèi)部劣勢：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。威脅：忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊伍壯大、研究開發(fā)項目豐富多次，貼近消費(fèi)者300個運(yùn)動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽試驗和研究）。機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化。健康運(yùn)動的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。而對于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。對策：90年代運(yùn)動鞋的時裝化則是第二次市場發(fā)出的機(jī)遇信號，因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原有優(yōu)勢基礎(chǔ)上，首先，對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)者偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。其次，加強(qiáng)員工隊伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)，招募專門有經(jīng)驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動鞋市場上的居高臨下的領(lǐng)先者的態(tài)度，使整個組織緊隨環(huán)境變動的脈絡(luò)。五、案例：屢敗屢戰(zhàn)的飛利浦著名的荷蘭飛利浦公司，在發(fā)展史上曾經(jīng)經(jīng)歷過三次生死關(guān)口：第一次，建廠之初。創(chuàng)建之初，菲利浦的經(jīng)營就相當(dāng)坎坷。原因是主持公司的赫拉德在經(jīng)營上是個“門外漢”。1895年，赫拉德覺得局面實在難以維持，想清盤宣告倒閉。這時弟弟安頓站出來了，他不同意哥哥的這種戰(zhàn)略決策，毅然帶著產(chǎn)品樣本遠(yuǎn)赴俄國，在剛剛開始普及電燈的俄國尋求市場。俄國市場打開之后，安頓又將本公司產(chǎn)品銷往其他歐洲國家，從此，飛利浦公司大步向前。第二次，一戰(zhàn)后。第一次世界大戰(zhàn)后一場世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，使飛利浦公司陷于垂危的狀況。有人提出收買飛利浦公司，但安頓兄弟倆拒絕了。他們奮力支撐，居然使飛利浦公司恢復(fù)元氣，重整旗鼓。第三次，二戰(zhàn)后。但是好景不長，第二次次世界大戰(zhàn)的炮火使飛利浦的廠房所剩無兒，董事長布利茨也被捕入獄。戰(zhàn)后人們普遍認(rèn)為菲利浦要徹底垮臺，讓給別家公司了。然而，布利茨又率領(lǐng)家人及部分職工重建公司。到五十年代中期，飛利浦已經(jīng)常為荷蘭的三大超級企業(yè)之一了。問題：從飛利浦曲折的發(fā)展過程你得到哪些啟發(fā)？參考分析要點：（1）企業(yè)是一個風(fēng)險性的事業(yè)，應(yīng)采取必要的措施對風(fēng)險實行控制，才能使企業(yè)正常發(fā)展。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)家的素質(zhì)是決定一個企業(yè)生死存忙的關(guān)鍵。（3）企業(yè)的任何決策，尤其是重大決策，必須建立在對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境認(rèn)真研究的基礎(chǔ)上。六、案例：“標(biāo)王”為何不靈驗了？某公司于1995年以8000多萬元的投入，參加某電視臺晚間新聞后黃金時段的廣告投標(biāo)，一舉中標(biāo)而成為“標(biāo)王”，為該公司的一個白酒品牌打知名度，頓時揚(yáng)名各地；公司當(dāng)年白酒銷售收入直線上升，達(dá)10億多元。1996年該公司又決定再度投標(biāo)，準(zhǔn)備以2億多元的廣告投入，爭取成為新的“標(biāo)王”，希望通過廣告
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