【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的優(yōu)勢(shì)與精明之所在。它選擇并進(jìn)入這樣一個(gè)狹小的戰(zhàn)略機(jī)拿窗口，使大型航空公司空有雄厚的實(shí)力卻無(wú)法施展。正如一位大型航空公司的經(jīng)理所說(shuō)：“它 (西南航窒公司 )就像一只地扳縫里的蟑螂，你無(wú)法踩死它?！蔽髂虾娇展臼窃诖_?？刂瞥杀尽⒋_保盈利的條件下拿起價(jià)格武器的。為了降低盛本，它在服務(wù)和飛機(jī)舒適性上做工廠些犧牲。但是， — 只要質(zhì)量、安全、服務(wù)不是 太差，顧客是歡迎低價(jià)格的。 因此，如果一家企業(yè)可以提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的價(jià)格，同時(shí)既不影響服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量，又能保持一定的利潤(rùn)，那么它就是具有了‘極強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。而中小企業(yè)通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口的選擇，是可以達(dá)到這一境界的。 對(duì)于服務(wù)類企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)自身及外界各基本要索進(jìn)行深入分析，建立起戰(zhàn)略性服務(wù)觀是在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地的關(guān)鍵。到 1993 年，西南航空公司的航線己涉及 15 個(gè)州的士 34 座城市。它有擁有 141 架客機(jī)，這些客機(jī)全部節(jié)油的波音 737，每架飛行每天要飛 11 個(gè)起落，由于飛行起落頻率高、精心選擇的航 線客流量大，所以西南航空公司的，經(jīng)營(yíng)成本和票價(jià)依然是美國(guó)量低的，其航班的平均票儉僅為 58 美元。 而當(dāng)西南航空公司進(jìn)入加利福尼亞州后，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯一一舊金山航線，因?yàn)樗鼈儫o(wú)法與西南航空公司 59 美元的單程票價(jià)格展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。在西南航空公司到來(lái)之前，這條航線的票價(jià)高達(dá)186 美元。西南航空公司的低價(jià)格戰(zhàn)略無(wú)不勝，如表 36 1991 年，當(dāng)克萊爾發(fā)現(xiàn)已找不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，他說(shuō)：“我們已經(jīng)不再與航空公司競(jìng)爭(zhēng)，我們的新過(guò)的公路。交通，我們要與行駛在公路上的福特車、 — 克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn) 。我們要把高速公路上的客流搬到天上塞。 在西南航空公司的發(fā)展過(guò)程中，克莢爾一直堅(jiān)持穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)于實(shí)際弱小的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，四處出擊亂鋪攤子的“游擊戰(zhàn)二是無(wú)法取得戰(zhàn)略性勝利的?？巳R爾主張集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，看準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)后就全力投入進(jìn)去，直至徹底占領(lǐng)該市場(chǎng)他拒絕了開(kāi)通高利潤(rùn)的歐洲航線的邀請(qǐng)，堅(jiān)定丕移地堅(jiān)守短途航線，以避免與大航空公司兵刃相見(jiàn) — 克萊爾對(duì)開(kāi)通航線的城市也有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)每天低于 10 個(gè)航班客運(yùn)量的城市，西南航空公司是不會(huì)開(kāi)辟航線的 .美國(guó)蘋(píng)果 : 改變消費(fèi)習(xí)慣，創(chuàng)造市場(chǎng)需求。 經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá) 24 年的協(xié)調(diào)和談判，日本政府終于準(zhǔn)許美國(guó)蘋(píng)果于 1995 年 1 月在日本量銷售，為了成功地打入日本市場(chǎng)，美國(guó)蘋(píng)果種植主協(xié)會(huì)仔細(xì)分析日本蘋(píng)果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素，深入研究日本人的蘋(píng)果消費(fèi)習(xí)慣，制定出一套有效的銷售計(jì)劃，結(jié)果一炮打響。 美國(guó)蘋(píng)果進(jìn)入日本市場(chǎng)面臨著兩項(xiàng)挑戰(zhàn)， 日本蘋(píng)果種植主的抵制和日本消費(fèi)者的接受 ，市場(chǎng)研究發(fā)現(xiàn)， 日本人吃蘋(píng)果的方式和美國(guó)人大不一樣 ，大多數(shù)美國(guó)人把蘋(píng)果當(dāng)作午餐或零食，咬著不削皮，然而在日本，蘋(píng)果大多用作飯后甜食，削了皮切成小塊再吃。此外，日本蘋(píng)果一般要比美國(guó)蘋(píng)果個(gè)大得多，針對(duì)這些市場(chǎng)特點(diǎn)， 美國(guó)蘋(píng)果種 植主協(xié)會(huì)為蘋(píng)果的定位是“有益于健康的方便零食 ，很明顯，美國(guó)蘋(píng)果在日本的地位， 目的在于創(chuàng)造新的市場(chǎng)需求，避免與現(xiàn)有日本蘋(píng)果市場(chǎng)的直接競(jìng)爭(zhēng) ，從而消除日本蘋(píng)果種植主的抵制更為重要的是，因?yàn)槿毡咎O(píng)果市場(chǎng)是個(gè)成熟而飽和的市場(chǎng)，如果美國(guó)蘋(píng)果與日本蘋(píng)果直接競(jìng)爭(zhēng)，很難在短期內(nèi)占領(lǐng)一定市場(chǎng)。然而，如果能夠創(chuàng)造出一種新的市場(chǎng)需求，美國(guó)蘋(píng)果在日本的銷售潛力將大得多。 改變消費(fèi)習(xí)慣，創(chuàng)造市場(chǎng)需求 ，談何容易。美國(guó)蘋(píng)果種植主協(xié)會(huì)認(rèn)為。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，美國(guó)蘋(píng)果種植主協(xié)會(huì)在日本開(kāi)展了一系列旨在 改變?nèi)毡鞠M(fèi)者食用蘋(píng)果習(xí)慣與觀念的促銷售活動(dòng) ， 其中精彩的一項(xiàng)是“ 咬蘋(píng)果大賽 ”。美國(guó)蘋(píng)果在日本上市的第一天。美國(guó)蘋(píng)果種植主協(xié)會(huì)在東京鬧市區(qū)搭起高臺(tái)，人們自愿登臺(tái)參賽，能一口咬下最大塊蘋(píng)果者，獲得一件印有美國(guó)圖案的運(yùn)動(dòng)衫，旁觀者每個(gè)贈(zèng)送三個(gè)美國(guó)紅元帥蘋(píng)果，這項(xiàng)有趣的活動(dòng)獲得日本大從媒介的充分報(bào)道。日本消費(fèi)者在一笑之中了解到美國(guó)人吃蘋(píng)果的方式并留下深刻的印象。 促銷活動(dòng)的另一特點(diǎn)是， 充分利用美國(guó)在日本的形象 ，大多數(shù)日本人，特別是年輕人對(duì)美國(guó)和美國(guó)產(chǎn)品的印象比較好，美國(guó)蘋(píng)果種植協(xié)會(huì)希望這種一般印象有助于日本消費(fèi)者接受美國(guó)蘋(píng)果，美國(guó)蘋(píng)果在日本上市的前一天， 美國(guó)總 統(tǒng)克林頓在 美日貿(mào)易會(huì)談結(jié)束儀式上， 把一籃子美國(guó)紅元帥蘋(píng)果贈(zèng)給日本首相 ，對(duì)此美國(guó)和日本的電視臺(tái)都給予報(bào)道，日本兩家大報(bào)＜＜朝日新聞＞＞和＜＜讀賣新聞＞＞也刊載了新聞?wù)掌?。為了直接影響日本消費(fèi)者，銷售美國(guó)蘋(píng)果的商店還都插上美國(guó)國(guó)旗。 與這些公共關(guān)系活動(dòng)相配合的是 美國(guó)蘋(píng)果的定價(jià)策略 。日本蘋(píng)果的價(jià)錢(qián)，每個(gè)從 1。 5 美元不等。然而，美國(guó)蘋(píng)果在日本售價(jià)僅為每個(gè) 75美分。這個(gè)價(jià)錢(qián)很有。而且與美國(guó)蘋(píng)果為方便零食的定位也是一致的。盡管美國(guó)蘋(píng)果的定價(jià)偏低，多數(shù)吃過(guò)美國(guó)蘋(píng)果的日本消費(fèi)者并不認(rèn)同美國(guó)蘋(píng)果的質(zhì)的。有趣的是這個(gè)價(jià)錢(qián)仍然高 于美國(guó)國(guó)內(nèi)的蘋(píng)果價(jià)格，美國(guó)蘋(píng)果價(jià)格在日本市場(chǎng)大約為美國(guó)市場(chǎng)的 4 倍。 萊杰斯的杰作 1978 年英特爾公司推出 8086 型微處理器時(shí)，立刻成為電腦市場(chǎng)上耀眼的明星，迅速占領(lǐng)了 8 位微處理器的大部分市場(chǎng)，然而，好景不長(zhǎng)，摩托羅拉于 1979 年年末推出極具競(jìng)爭(zhēng)力的 68000 型晶片，吸引了用戶們的注意。摩托羅拉后發(fā)制人，彌補(bǔ)了8086 型的缺陷，虎視眈眈地準(zhǔn)備取代 8086 型在市場(chǎng)中年盤(pán)踞的地位。 英特爾的銷售人員也已覺(jué)察到市場(chǎng)起了變化， 8086 型微晶片理器雖還很暢銷，但他們顯然已經(jīng)漸漸傾心于摩拉羅拉的68000 了。他們 意識(shí)到市場(chǎng)的寶座有可能由 8086 逐漸轉(zhuǎn)讓給 68000 了。 英特爾公司很清楚， 8086 與 68000 之間的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)質(zhì)是英特爾與摩托羅拉對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的爭(zhēng)奪。為此，英特爾特點(diǎn)聘請(qǐng)萊杰斯顧問(wèn)公司的總裁萊杰斯來(lái)策劃公司的整體對(duì)策。萊杰斯對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以更深刻地了解競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)。 萊杰斯首先市場(chǎng)劃分為幾種類型的的顧客。他不是以客戶的規(guī)?；虻乩砦恢脕?lái)劃分， 而是以客戶的思維過(guò)程及態(tài)度為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析 ，發(fā)現(xiàn)顧客可分為硬件導(dǎo)向和軟件導(dǎo)向兩類。硬件導(dǎo)向的顧客最注得速度及能力等基本功能因素，他們選擇產(chǎn)品的優(yōu)先順序與別 人截然不同，最希望的是擁有結(jié)構(gòu)“無(wú)瑕疵”的微處理器，以便他們發(fā)展自己的軟件程序。 萊杰斯又查詢英特爾公司的推銷人員，收集他們的經(jīng)驗(yàn)，英特爾的 8086 在硬件導(dǎo)向的顧客當(dāng)中估然維持穩(wěn)定的地位。但摩托羅拉的 68000 卻很快獲得軟件導(dǎo)向顧客的好感。這些軟件設(shè)計(jì)人員發(fā)現(xiàn)使用摩托羅拉的晶片更為適合，在開(kāi)發(fā)新的應(yīng)用程序時(shí) 68000 能提供更多的支援與彈性。 因此，萊杰斯斷定，解救英特爾公司在這場(chǎng)危機(jī)中的關(guān)鍵，就是在軟件導(dǎo)向顧客的心目中重新塑造產(chǎn)品重新定位的策劃定名為“征服” “征服”計(jì)劃是基于這樣的假定上的：如果顧客的注意 力著眼于晶片 8086 與晶片 68000 的比較，英特爾不適度摩托羅拉；但如果顧客的眼光放在整體的解決能力與未來(lái)的方向上，英特爾就站在有利的地位 ，如英特爾可以推出新的 8087 與 8086 搭配，為科技應(yīng)用方面提供最佳的解決工具。 8086還可與英特爾其他的晶片相搭配，以解決通信方面的應(yīng)用問(wèn)題。 為此， “征服”計(jì)劃的重點(diǎn)就是通過(guò)廣告不斷地提醒顧客，把眼光移至整個(gè)產(chǎn)品線、考慮未來(lái)的發(fā)展 。英特爾采取的是恐懼式的銷售策略，告訴消費(fèi)者：摩托羅拉可以生產(chǎn)出一種熱門(mén)產(chǎn)品，但是該公司能繼續(xù)推出可支援前項(xiàng)產(chǎn)品的晶片，提供未來(lái)的附加產(chǎn)品 嗎？ 68000 晶片幾乎沒(méi)有軟件模式、沒(méi)有周邊晶片、沒(méi)有發(fā)展系統(tǒng)，而且摩托羅拉也未提出它的未來(lái)計(jì)劃， 如果顧客與 68000 聯(lián)成一氣，將來(lái)會(huì)不會(huì)受連帶影響而停滯不前呢？相反，英特爾已經(jīng)擁有完整的系列微處理器樣品，這對(duì)未來(lái)而言是一極有力的保障。為了加強(qiáng)這一優(yōu)勢(shì)、英特爾向顧客說(shuō)明英特爾未來(lái)幾代的微處理器發(fā)展計(jì)劃，包括各種等級(jí)的產(chǎn)品線。調(diào)查的信息清楚而明顯：英特爾擁有一個(gè)完善的開(kāi)發(fā)計(jì)劃、 顧客能與英特爾共同前時(shí)；而與摩托羅拉打交道，前途將黯然無(wú)光 。 另外，“征服”計(jì)劃中的另一招是： 通過(guò)名人強(qiáng)化英特爾的技術(shù)優(yōu)勢(shì) 。英特爾的三 位最高主管：諾依斯、摩爾和哥洛夫都是計(jì)算機(jī)行業(yè)中公認(rèn)的先驅(qū)及創(chuàng)新者，如由他們 直接和大客戶接觸 ，他們所講的話自然更有分量。因此，萊杰斯又策劃了一個(gè)研討會(huì)，由三們最高主管和重要技術(shù)人員親自出馬主持，共同與客戶探討 8086 的技術(shù)問(wèn)題。這雖然花費(fèi)了主管們?cè)S多寶貴的時(shí)間，但用戶卻因此得到深刻的印象，其效果比廣告和宣傳報(bào)道更佳，也使用戶更相信了權(quán)威的技術(shù)與所講的道理。 在執(zhí)行“征服”計(jì)劃時(shí)，英特爾并未浪費(fèi)半點(diǎn)時(shí)間。第一周的星期五結(jié)束為期 3 天的定位會(huì)議之后，第二周的星期二就擬妥正式的計(jì)劃，并向最高層主管申請(qǐng)了執(zhí)行計(jì)劃的預(yù) 算。星期三，英特爾總部就召集了全球超過(guò) 100 位的英特爾經(jīng)理，向他們解釋整個(gè)方案，每一位經(jīng)理均分配到一些行定的任務(wù)，：軟件、技術(shù)、文件及廣告等。在短短的幾天內(nèi)，英特爾就發(fā)展出一套新的定位策略并將之迅速付諸實(shí)現(xiàn)。 后來(lái)，萊杰斯與一位前任摩托羅拉的主管提及此事，說(shuō)英特爾能在短短的 7 天之內(nèi)就發(fā)展出一套“征服”計(jì)劃，對(duì)方卻說(shuō)摩托羅拉甚至無(wú)法在 7 日之內(nèi)開(kāi)一次會(huì)議。 雀巢咖啡 80 年代初，瑞士的“雀巢”與美國(guó)的“麥?zhǔn)稀笨Х韧谥袊?guó)的電視媒介上展開(kāi)了一場(chǎng)勢(shì)均力敵的廣告戰(zhàn)， 以期進(jìn)入并占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)三個(gè)回合的較量 。“雀巢”咖啡取得了廣告了成功，占有了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的大部分。并影響著許多消費(fèi)者對(duì)“提神醒腦”飲料的消費(fèi)習(xí)慣。 “雀巢”咖啡打出的第一則廣告是以中國(guó)人的“好客”心理作為市場(chǎng)難題的突破點(diǎn)，以執(zhí)行“熱情與敬客得體”作為主導(dǎo)，以通俗的“味道好極了”，使受眾得到感情共鳴。第二則廣告抓住了中國(guó)人重禮尚往來(lái)的習(xí)俗。以禮品盒為主要產(chǎn)品 , 抓住禮品市場(chǎng) . 第三則廣告以家庭主婦及辦公室白領(lǐng)為突破口。以時(shí)尚休閑及家庭的“愛(ài)與溫馨”為表白求得市場(chǎng)銷量的增加。這三則電視廣告一環(huán)扣一環(huán)，喚起了消費(fèi)者的情感共鳴與消費(fèi)欲望。 “麥?zhǔn)稀笨Х?的第一則廣告，強(qiáng)調(diào)的是“注重健康” , 以健康為訴求點(diǎn)；第二則廣告突出“美國(guó)名牌咖啡”，廣告投放后雖有較高知名度，卻未能獲得與“雀巢”一樣的認(rèn)牌購(gòu)買(mǎi)率?！胞?zhǔn)稀钡牡谌齽t廣告通過(guò)改變產(chǎn)品形態(tài)，推出禮品包裝，注重中國(guó)大眾文化心理，以“款款皆精品，濃情由此生”，也使產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)上占有一部分份額。 經(jīng)過(guò)兩個(gè)品牌的廣告宣傳，上海市“雀巢”咖啡年銷量均在 5000 噸以上，成為絕大多數(shù)家庭都享用過(guò)的飲料，而“麥?zhǔn)稀眲t落后于“雀巢”，只能占領(lǐng)部分市場(chǎng)。也正因?yàn)閮蓚€(gè)外國(guó)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，上海咖啡廠被逼得年銷量從輝煌時(shí)期 600 萬(wàn)噸下降 到不足 100 噸。 豐田汽車案例 在 1994 年的全球 500 家最大公司排名中，豐田公司居第 15 位，銷售額達(dá) 881 億美元。 （ 1） 在 60 年代以前，“日本制造”往往是“質(zhì)量差的劣等貨”的代名詞。此間首次進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的豐田汽車，同樣難逃美國(guó)人的冷眼。豐田公司不得不臥薪嘗膽，重新制定市場(chǎng)策略他們投入大量人力和資金，有組織地收集市場(chǎng)信息， 對(duì)美國(guó)市場(chǎng)及消費(fèi)者行為進(jìn)行深入研究 ，去捕捉打入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。 通過(guò)調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國(guó)的汽車市場(chǎng)并不是鐵板一塊。 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)民生活水平的提高，美國(guó)人的消費(fèi)觀念，消費(fèi)方式正在發(fā)生變化 。在汽車消費(fèi)上，已經(jīng)擺脫了那種把車作為 身份象征的舊意識(shí) ，而是逐漸把它視為一種 純交通工具 ：許多移居郊外的富裕家庭開(kāi)始考慮購(gòu)買(mǎi) 第二輛車作為輔助車 ： 1973 年的石油危機(jī)給美國(guó)家庭上了一堂節(jié)能課，美國(guó)的大馬力并不能提高本身的使用價(jià)值；再加上交通阻塞、停車?yán)щy，從而使低價(jià)、節(jié)能、耐用的小型車成為消費(fèi)者追求的目標(biāo)。美國(guó)一些大公司都無(wú)視這些信號(hào)，繼續(xù)生產(chǎn)以往的高能耗、寬體車、豪華型的大型車，從而在無(wú)形中給一些潛在的對(duì)手制造了機(jī)會(huì)。 在美國(guó)的小型車市場(chǎng)上，也并非沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，德國(guó)的大眾牌小型車在美國(guó)就很暢銷。豐田公司雇用美 國(guó)的調(diào)查公司對(duì)“ 大眾”汽車的用戶進(jìn)行了詳盡的調(diào)查 ，充分掌握了大眾牌汽車的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，除了車型滿足消費(fèi)者需求之外大眾牌的高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國(guó)人對(duì)外國(guó)車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對(duì)“大眾”車的抱怨。 于是，豐田公司決定生產(chǎn)適合美國(guó)人需要的小型車，以大眾牌汽車為目標(biāo)，取其長(zhǎng)處，克服其缺點(diǎn)，生產(chǎn)出按“美國(guó)車”進(jìn)行改良的“光冠”小型車。性能比大眾牌高兩倍，車內(nèi)裝飾也高出一截，連美國(guó)人個(gè)子高、手臂長(zhǎng)、需要駕駛間大因素都考慮進(jìn)去了。 （ 2） 市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)細(xì)分只解決了“生產(chǎn)什么和為誰(shuí)生產(chǎn) ”的問(wèn)題，要真正讓顧客把車買(mǎi)回家還需下一番功夫。當(dāng)時(shí)，豐田公司遇到的問(wèn)題有三： 1） 如何建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò) ； 2） 如何消除美國(guó)人心目中的“日本貨就是質(zhì)量差的劣等貨”的舊印象 。 3） 如何與德國(guó)的小型車抗衡 。 面對(duì)挑戰(zhàn)，在“我有人有”之中如何進(jìn)入市場(chǎng)呢？ 美國(guó)人質(zhì)量觀是以“產(chǎn)品與設(shè)計(jì)圖紙相一致”為衡量標(biāo)準(zhǔn) ，而 豐田則是把質(zhì)量從顧客的立場(chǎng)出發(fā) ，把“ 顧客的要求 ”作為自己提高質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品的目標(biāo)。銷售人員不厭煩地面對(duì)面征求顧客意見(jiàn)，以及在生產(chǎn)中廣泛開(kāi)展合理化運(yùn)動(dòng)和質(zhì)量小組活動(dòng)則是這一策略得以實(shí)現(xiàn)的保證 。為了吸引客戶，豐田公司在進(jìn)入市場(chǎng)的早期采用了 低價(jià)策略 ，“光冠”定價(jià)在 2020 美元以下，“光冠”定價(jià)為 1800 美元以下，比美國(guó)車和德國(guó)車都低了很多， 連給經(jīng)銷商中的賺頭也比別人多 ，目的是在人們心中樹(shù)立起“ 質(zhì)優(yōu)價(jià)廉 ”的形象，以達(dá)到提高市場(chǎng)占有率，確立長(zhǎng)期市場(chǎng)地位的目的，而不是拘泥于虧與賺的短期利益。 此外，豐田公司為占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)施了 經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù)和領(lǐng)配件供應(yīng)一體化 ，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)打消客戶對(duì)使用豐田車的顧慮。 1965 年在“光冠”車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)前，豐田