【文章內(nèi)容簡介】 的優(yōu)勢與精明之所在。它選擇并進入這樣一個狹小的戰(zhàn)略機拿窗口，使大型航空公司空有雄厚的實力卻無法施展。正如一位大型航空公司的經(jīng)理所說：“它 (西南航窒公司 )就像一只地扳縫里的蟑螂，你無法踩死它?！蔽髂虾娇展臼窃诖_?？刂瞥杀尽⒋_保盈利的條件下拿起價格武器的。為了降低盛本，它在服務(wù)和飛機舒適性上做工廠些犧牲。但是， — 只要質(zhì)量、安全、服務(wù)不是 太差，顧客是歡迎低價格的。 因此，如果一家企業(yè)可以提供比競爭對手低的價格，同時既不影響服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量，又能保持一定的利潤，那么它就是具有了‘極強大的優(yōu)勢。而中小企業(yè)通過對戰(zhàn)略性機會窗口的選擇，是可以達到這一境界的。 對于服務(wù)類企業(yè)來說，對自身及外界各基本要索進行深入分析，建立起戰(zhàn)略性服務(wù)觀是在競爭中處于不敗之地的關(guān)鍵。到 1993 年，西南航空公司的航線己涉及 15 個州的士 34 座城市。它有擁有 141 架客機，這些客機全部節(jié)油的波音 737，每架飛行每天要飛 11 個起落，由于飛行起落頻率高、精心選擇的航 線客流量大，所以西南航空公司的，經(jīng)營成本和票價依然是美國量低的，其航班的平均票儉僅為 58 美元。 而當西南航空公司進入加利福尼亞州后，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯一一舊金山航線，因為它們無法與西南航空公司 59 美元的單程票價格展開競爭。在西南航空公司到來之前，這條航線的票價高達186 美元。西南航空公司的低價格戰(zhàn)略無不勝，如表 36 1991 年，當克萊爾發(fā)現(xiàn)已找不到競爭對手時，他說：“我們已經(jīng)不再與航空公司競爭，我們的新過的公路。交通，我們要與行駛在公路上的福特車、 — 克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn) 。我們要把高速公路上的客流搬到天上塞。 在西南航空公司的發(fā)展過程中，克莢爾一直堅持穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略。對于實際弱小的中小企業(yè)來說，四處出擊亂鋪攤子的“游擊戰(zhàn)二是無法取得戰(zhàn)略性勝利的?？巳R爾主張集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，看準一個市場后就全力投入進去，直至徹底占領(lǐng)該市場他拒絕了開通高利潤的歐洲航線的邀請，堅定丕移地堅守短途航線，以避免與大航空公司兵刃相見 — 克萊爾對開通航線的城市也有著嚴格的標準。對每天低于 10 個航班客運量的城市，西南航空公司是不會開辟航線的 .美國蘋果 : 改變消費習慣，創(chuàng)造市場需求。 經(jīng)過長達 24 年的協(xié)調(diào)和談判，日本政府終于準許美國蘋果于 1995 年 1 月在日本量銷售，為了成功地打入日本市場，美國蘋果種植主協(xié)會仔細分析日本蘋果市場競爭因素，深入研究日本人的蘋果消費習慣，制定出一套有效的銷售計劃，結(jié)果一炮打響。 美國蘋果進入日本市場面臨著兩項挑戰(zhàn)， 日本蘋果種植主的抵制和日本消費者的接受 ，市場研究發(fā)現(xiàn)， 日本人吃蘋果的方式和美國人大不一樣 ，大多數(shù)美國人把蘋果當作午餐或零食，咬著不削皮，然而在日本，蘋果大多用作飯后甜食，削了皮切成小塊再吃。此外，日本蘋果一般要比美國蘋果個大得多，針對這些市場特點， 美國蘋果種 植主協(xié)會為蘋果的定位是“有益于健康的方便零食 ，很明顯，美國蘋果在日本的地位， 目的在于創(chuàng)造新的市場需求，避免與現(xiàn)有日本蘋果市場的直接競爭 ，從而消除日本蘋果種植主的抵制更為重要的是，因為日本蘋果市場是個成熟而飽和的市場，如果美國蘋果與日本蘋果直接競爭，很難在短期內(nèi)占領(lǐng)一定市場。然而，如果能夠創(chuàng)造出一種新的市場需求，美國蘋果在日本的銷售潛力將大得多。 改變消費習慣，創(chuàng)造市場需求 ，談何容易。美國蘋果種植主協(xié)會認為。針對這個問題，美國蘋果種植主協(xié)會在日本開展了一系列旨在 改變?nèi)毡鞠M者食用蘋果習慣與觀念的促銷售活動 ， 其中精彩的一項是“ 咬蘋果大賽 ”。美國蘋果在日本上市的第一天。美國蘋果種植主協(xié)會在東京鬧市區(qū)搭起高臺，人們自愿登臺參賽，能一口咬下最大塊蘋果者，獲得一件印有美國圖案的運動衫，旁觀者每個贈送三個美國紅元帥蘋果，這項有趣的活動獲得日本大從媒介的充分報道。日本消費者在一笑之中了解到美國人吃蘋果的方式并留下深刻的印象。 促銷活動的另一特點是， 充分利用美國在日本的形象 ，大多數(shù)日本人，特別是年輕人對美國和美國產(chǎn)品的印象比較好，美國蘋果種植協(xié)會希望這種一般印象有助于日本消費者接受美國蘋果，美國蘋果在日本上市的前一天， 美國總 統(tǒng)克林頓在 美日貿(mào)易會談結(jié)束儀式上， 把一籃子美國紅元帥蘋果贈給日本首相 ，對此美國和日本的電視臺都給予報道，日本兩家大報＜＜朝日新聞＞＞和＜＜讀賣新聞＞＞也刊載了新聞?wù)掌?。為了直接影響日本消費者，銷售美國蘋果的商店還都插上美國國旗。 與這些公共關(guān)系活動相配合的是 美國蘋果的定價策略 。日本蘋果的價錢，每個從 1。 5 美元不等。然而，美國蘋果在日本售價僅為每個 75美分。這個價錢很有。而且與美國蘋果為方便零食的定位也是一致的。盡管美國蘋果的定價偏低，多數(shù)吃過美國蘋果的日本消費者并不認同美國蘋果的質(zhì)的。有趣的是這個價錢仍然高 于美國國內(nèi)的蘋果價格，美國蘋果價格在日本市場大約為美國市場的 4 倍。 萊杰斯的杰作 1978 年英特爾公司推出 8086 型微處理器時，立刻成為電腦市場上耀眼的明星，迅速占領(lǐng)了 8 位微處理器的大部分市場，然而，好景不長，摩托羅拉于 1979 年年末推出極具競爭力的 68000 型晶片，吸引了用戶們的注意。摩托羅拉后發(fā)制人，彌補了8086 型的缺陷，虎視眈眈地準備取代 8086 型在市場中年盤踞的地位。 英特爾的銷售人員也已覺察到市場起了變化， 8086 型微晶片理器雖還很暢銷，但他們顯然已經(jīng)漸漸傾心于摩拉羅拉的68000 了。他們 意識到市場的寶座有可能由 8086 逐漸轉(zhuǎn)讓給 68000 了。 英特爾公司很清楚， 8086 與 68000 之間的競爭，其實質(zhì)是英特爾與摩托羅拉對市場領(lǐng)導權(quán)的爭奪。為此，英特爾特點聘請萊杰斯顧問公司的總裁萊杰斯來策劃公司的整體對策。萊杰斯對市場進行詳細的分析，以更深刻地了解競爭的形勢。 萊杰斯首先市場劃分為幾種類型的的顧客。他不是以客戶的規(guī)?；虻乩砦恢脕韯澐郑?而是以客戶的思維過程及態(tài)度為標準進行分析 ，發(fā)現(xiàn)顧客可分為硬件導向和軟件導向兩類。硬件導向的顧客最注得速度及能力等基本功能因素，他們選擇產(chǎn)品的優(yōu)先順序與別 人截然不同，最希望的是擁有結(jié)構(gòu)“無瑕疵”的微處理器，以便他們發(fā)展自己的軟件程序。 萊杰斯又查詢英特爾公司的推銷人員，收集他們的經(jīng)驗，英特爾的 8086 在硬件導向的顧客當中估然維持穩(wěn)定的地位。但摩托羅拉的 68000 卻很快獲得軟件導向顧客的好感。這些軟件設(shè)計人員發(fā)現(xiàn)使用摩托羅拉的晶片更為適合，在開發(fā)新的應用程序時 68000 能提供更多的支援與彈性。 因此，萊杰斯斷定，解救英特爾公司在這場危機中的關(guān)鍵，就是在軟件導向顧客的心目中重新塑造產(chǎn)品重新定位的策劃定名為“征服” “征服”計劃是基于這樣的假定上的：如果顧客的注意 力著眼于晶片 8086 與晶片 68000 的比較，英特爾不適度摩托羅拉；但如果顧客的眼光放在整體的解決能力與未來的方向上，英特爾就站在有利的地位 ，如英特爾可以推出新的 8087 與 8086 搭配，為科技應用方面提供最佳的解決工具。 8086還可與英特爾其他的晶片相搭配，以解決通信方面的應用問題。 為此， “征服”計劃的重點就是通過廣告不斷地提醒顧客，把眼光移至整個產(chǎn)品線、考慮未來的發(fā)展 。英特爾采取的是恐懼式的銷售策略，告訴消費者：摩托羅拉可以生產(chǎn)出一種熱門產(chǎn)品，但是該公司能繼續(xù)推出可支援前項產(chǎn)品的晶片，提供未來的附加產(chǎn)品 嗎？ 68000 晶片幾乎沒有軟件模式、沒有周邊晶片、沒有發(fā)展系統(tǒng)，而且摩托羅拉也未提出它的未來計劃， 如果顧客與 68000 聯(lián)成一氣，將來會不會受連帶影響而停滯不前呢？相反，英特爾已經(jīng)擁有完整的系列微處理器樣品，這對未來而言是一極有力的保障。為了加強這一優(yōu)勢、英特爾向顧客說明英特爾未來幾代的微處理器發(fā)展計劃，包括各種等級的產(chǎn)品線。調(diào)查的信息清楚而明顯：英特爾擁有一個完善的開發(fā)計劃、 顧客能與英特爾共同前時；而與摩托羅拉打交道，前途將黯然無光 。 另外，“征服”計劃中的另一招是： 通過名人強化英特爾的技術(shù)優(yōu)勢 。英特爾的三 位最高主管：諾依斯、摩爾和哥洛夫都是計算機行業(yè)中公認的先驅(qū)及創(chuàng)新者，如由他們 直接和大客戶接觸 ，他們所講的話自然更有分量。因此，萊杰斯又策劃了一個研討會，由三們最高主管和重要技術(shù)人員親自出馬主持，共同與客戶探討 8086 的技術(shù)問題。這雖然花費了主管們許多寶貴的時間，但用戶卻因此得到深刻的印象，其效果比廣告和宣傳報道更佳，也使用戶更相信了權(quán)威的技術(shù)與所講的道理。 在執(zhí)行“征服”計劃時，英特爾并未浪費半點時間。第一周的星期五結(jié)束為期 3 天的定位會議之后，第二周的星期二就擬妥正式的計劃，并向最高層主管申請了執(zhí)行計劃的預 算。星期三，英特爾總部就召集了全球超過 100 位的英特爾經(jīng)理，向他們解釋整個方案，每一位經(jīng)理均分配到一些行定的任務(wù)，：軟件、技術(shù)、文件及廣告等。在短短的幾天內(nèi)，英特爾就發(fā)展出一套新的定位策略并將之迅速付諸實現(xiàn)。 后來，萊杰斯與一位前任摩托羅拉的主管提及此事，說英特爾能在短短的 7 天之內(nèi)就發(fā)展出一套“征服”計劃，對方卻說摩托羅拉甚至無法在 7 日之內(nèi)開一次會議。 雀巢咖啡 80 年代初，瑞士的“雀巢”與美國的“麥氏”咖啡同在中國的電視媒介上展開了一場勢均力敵的廣告戰(zhàn)， 以期進入并占領(lǐng)中國市場。經(jīng)過三個回合的較量 ?！叭赋病笨Х热〉昧藦V告了成功，占有了中國咖啡市場的大部分。并影響著許多消費者對“提神醒腦”飲料的消費習慣。 “雀巢”咖啡打出的第一則廣告是以中國人的“好客”心理作為市場難題的突破點，以執(zhí)行“熱情與敬客得體”作為主導，以通俗的“味道好極了”，使受眾得到感情共鳴。第二則廣告抓住了中國人重禮尚往來的習俗。以禮品盒為主要產(chǎn)品 , 抓住禮品市場 . 第三則廣告以家庭主婦及辦公室白領(lǐng)為突破口。以時尚休閑及家庭的“愛與溫馨”為表白求得市場銷量的增加。這三則電視廣告一環(huán)扣一環(huán)，喚起了消費者的情感共鳴與消費欲望。 “麥氏”咖啡 的第一則廣告，強調(diào)的是“注重健康” , 以健康為訴求點；第二則廣告突出“美國名牌咖啡”，廣告投放后雖有較高知名度，卻未能獲得與“雀巢”一樣的認牌購買率?！胞準稀钡牡谌齽t廣告通過改變產(chǎn)品形態(tài)，推出禮品包裝，注重中國大眾文化心理，以“款款皆精品，濃情由此生”，也使產(chǎn)品在中國市場上占有一部分份額。 經(jīng)過兩個品牌的廣告宣傳，上海市“雀巢”咖啡年銷量均在 5000 噸以上，成為絕大多數(shù)家庭都享用過的飲料，而“麥氏”則落后于“雀巢”，只能占領(lǐng)部分市場。也正因為兩個外國品牌的競爭，上?？Х葟S被逼得年銷量從輝煌時期 600 萬噸下降 到不足 100 噸。 豐田汽車案例 在 1994 年的全球 500 家最大公司排名中，豐田公司居第 15 位，銷售額達 881 億美元。 （ 1） 在 60 年代以前，“日本制造”往往是“質(zhì)量差的劣等貨”的代名詞。此間首次進軍美國市場的豐田汽車，同樣難逃美國人的冷眼。豐田公司不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略他們投入大量人力和資金，有組織地收集市場信息， 對美國市場及消費者行為進行深入研究 ，去捕捉打入市場的機會。 通過調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并不是鐵板一塊。 隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國民生活水平的提高，美國人的消費觀念，消費方式正在發(fā)生變化 。在汽車消費上，已經(jīng)擺脫了那種把車作為 身份象征的舊意識 ，而是逐漸把它視為一種 純交通工具 ：許多移居郊外的富裕家庭開始考慮購買 第二輛車作為輔助車 ： 1973 年的石油危機給美國家庭上了一堂節(jié)能課，美國的大馬力并不能提高本身的使用價值；再加上交通阻塞、停車困難，從而使低價、節(jié)能、耐用的小型車成為消費者追求的目標。美國一些大公司都無視這些信號，繼續(xù)生產(chǎn)以往的高能耗、寬體車、豪華型的大型車，從而在無形中給一些潛在的對手制造了機會。 在美國的小型車市場上，也并非沒有競爭對手，德國的大眾牌小型車在美國就很暢銷。豐田公司雇用美 國的調(diào)查公司對“ 大眾”汽車的用戶進行了詳盡的調(diào)查 ，充分掌握了大眾牌汽車的長處和缺點，除了車型滿足消費者需求之外大眾牌的高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對“大眾”車的抱怨。 于是，豐田公司決定生產(chǎn)適合美國人需要的小型車，以大眾牌汽車為目標，取其長處，克服其缺點，生產(chǎn)出按“美國車”進行改良的“光冠”小型車。性能比大眾牌高兩倍，車內(nèi)裝飾也高出一截，連美國人個子高、手臂長、需要駕駛間大因素都考慮進去了。 （ 2） 市場調(diào)查和市場細分只解決了“生產(chǎn)什么和為誰生產(chǎn) ”的問題，要真正讓顧客把車買回家還需下一番功夫。當時，豐田公司遇到的問題有三： 1） 如何建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò) ； 2） 如何消除美國人心目中的“日本貨就是質(zhì)量差的劣等貨”的舊印象 。 3） 如何與德國的小型車抗衡 。 面對挑戰(zhàn)，在“我有人有”之中如何進入市場呢？ 美國人質(zhì)量觀是以“產(chǎn)品與設(shè)計圖紙相一致”為衡量標準 ，而 豐田則是把質(zhì)量從顧客的立場出發(fā) ，把“ 顧客的要求 ”作為自己提高質(zhì)量、改進產(chǎn)品的目標。銷售人員不厭煩地面對面征求顧客意見，以及在生產(chǎn)中廣泛開展合理化運動和質(zhì)量小組活動則是這一策略得以實現(xiàn)的保證 。為了吸引客戶，豐田公司在進入市場的早期采用了 低價策略 ，“光冠”定價在 2020 美元以下，“光冠”定價為 1800 美元以下，比美國車和德國車都低了很多， 連給經(jīng)銷商中的賺頭也比別人多 ，目的是在人們心中樹立起“ 質(zhì)優(yōu)價廉 ”的形象，以達到提高市場占有率，確立長期市場地位的目的，而不是拘泥于虧與賺的短期利益。 此外，豐田公司為占領(lǐng)市場，實施了 經(jīng)營、售后服務(wù)和領(lǐng)配件供應一體化 ，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來打消客戶對使用豐田車的顧慮。 1965 年在“光冠”車進入美國市場前，豐田