企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略案例分析答案-wenkub.com
2024-11-09 13:31 本頁面
【正文】 再次，公司第二次組織變革設(shè)立了廣告客戶經(jīng)理（項(xiàng)目經(jīng)理），目的在于向矩陣式結(jié)構(gòu)發(fā)展；此項(xiàng)做法方向正確，但公司未能處理好職能部門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，使客戶經(jīng)理難以開展正常業(yè)務(wù)活動。同時，業(yè)務(wù)部門的主管也不斷地向李總經(jīng)理抱怨那些廣告客戶經(jīng)理們經(jīng)常不通過他們就找他們的部下去干活，弄得他們無法控制部下而導(dǎo)致本部門的許多工作出現(xiàn)無序狀態(tài)。但是隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和新設(shè)部門的增多，公司各業(yè)務(wù)部門之間的工作協(xié)調(diào)卻越來越困難，沖突越來越多，李總經(jīng)理也越來越感到公司的組織結(jié)構(gòu)存在問題，但究竟是什么問題他卻有點(diǎn)像霧里看花—看不明白。業(yè)務(wù)部埋怨市場研究部收集的市場信息全是垃圾，不但對他們的工作沒有幫助反而帶來了誤導(dǎo)；設(shè)計部責(zé)怪市場研究部提供的客戶意見不真實(shí)和沒價值，擾亂了他們的設(shè)計思路和增加了他們的工作負(fù)擔(dān)。但在與客戶打交道的過程中，他們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部轉(zhuǎn)達(dá)的客戶意見常常與客戶的實(shí)際要求出入很大。八、唐納廣告的組織變革唐納廣告是北京一家很有規(guī)模的廣告公司，其總部設(shè)在北京市的昌平經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)內(nèi)。其中，國家第一財務(wù)公司與美國國際租賃公司構(gòu)成了世界第二大金融公司，它們除了經(jīng)營保險業(yè)務(wù)外，還向經(jīng)銷商、汽車零售商和農(nóng)用設(shè)備用戶提供貸款。多樣化產(chǎn)品戰(zhàn)略經(jīng)營單位多樣化產(chǎn)品公司包括福特公司所有的支撐性業(yè)務(wù)。福特公司與9個國家的汽車生產(chǎn)廠商也保持著國際性業(yè)務(wù)關(guān)系。盡管福特公司是美國國內(nèi)市場份額惟一增加的一家汽車生產(chǎn)廠家，%，盡管通用汽車公司的市場份額下降了整整一個百分點(diǎn)，%，然而它仍然控制著市場。福特有三個基本的戰(zhàn)略經(jīng)營單位：汽車集團(tuán)、多樣化產(chǎn)品公司（DPO）和金融服務(wù)集團(tuán)。大力開發(fā)果酒（葡萄酒、蘋果酒等），開發(fā)和生產(chǎn)果汁飲料、蔬菜飲料，提高該公司礦泉水生產(chǎn)比重，并向其他食品業(yè)擴(kuò)展。（4）白酒是國家限制發(fā)展的行業(yè)，盲目擴(kuò)張，得不到國家政策支持。（2）該公司領(lǐng)導(dǎo)未能廣泛聽取員工的意見和建議，忽視了酒飲料的需求趨勢，即果酒等呈上升趨勢，白酒呈下降趨勢，該公司只是在白酒產(chǎn)銷量規(guī)模擴(kuò)大化上下功夫，顯然與人們需求的趨勢背道而馳。該公司領(lǐng)導(dǎo)層最后仍決定以2億多元競標(biāo)，奪得1996年度新的“標(biāo)王”。當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)層正在進(jìn)行研究時，各職能部門管理人員議論紛紛。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)家的素質(zhì)是決定一個企業(yè)生死存忙的關(guān)鍵。戰(zhàn)后人們普遍認(rèn)為菲利浦要徹底垮臺，讓給別家公司了。有人提出收買飛利浦公司，但安頓兄弟倆拒絕了。這時弟弟安頓站出來了，他不同意哥哥的這種戰(zhàn)略決策，毅然帶著產(chǎn)品樣本遠(yuǎn)赴俄國，在剛剛開始普及電燈的俄國尋求市場。五、案例：屢敗屢戰(zhàn)的飛利浦著名的荷蘭飛利浦公司，在發(fā)展史上曾經(jīng)經(jīng)歷過三次生死關(guān)口：第一次，建廠之初。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。威脅：忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多次，貼近消費(fèi)者300個運(yùn)動員試穿測驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽試驗(yàn)和研究）。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。它吸引了各種各樣的運(yùn)動員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。（5）行業(yè)競爭者：有一定力量。（3）供應(yīng)商力量：小。問題：找出上述五力中對英國石油產(chǎn)業(yè)獲利影響最大的因素，并提出競爭策略：參考分析要點(diǎn)：（1）新進(jìn)入者力量：很難進(jìn)入。行業(yè)內(nèi)的公司很多，而且經(jīng)常通過合資經(jīng)營等方式進(jìn)行合作。要保證充裕的時間計劃戰(zhàn)略。這反映了分析工作的缺陷，信息搜集不完備，高估了市場承受能力?？煽诳蓸饭井?dāng)即決定恢復(fù)老配方產(chǎn)品的生產(chǎn)，同時不放棄生產(chǎn)新配方可口可樂。第五，在國際營銷渠道上，“現(xiàn)代公司”也有兩個較為成功之處，一是借道加拿大市場形成市場進(jìn)入的避難擇易，從而避開了直接進(jìn)入貿(mào)易壁壘相對較強(qiáng)的美國市場，又充分利用了加拿大與美國之間貿(mào)易聯(lián)系比較緊密、商品流通限制少、轉(zhuǎn)移較為便利的條件；二是在自己營銷力量較強(qiáng)的情況下，堅(jiān)持了對營銷環(huán)節(jié)的
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