【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 也未有顯著下降。蔡經(jīng)理向高經(jīng)理訴苦，希望高經(jīng)理設(shè)計(jì)出有效的方法來(lái)解決這個(gè)難題。此外，在資材的管理上也有問(wèn)題。資料部經(jīng)理許育誠(chéng)宣稱：為配合會(huì)計(jì)制度結(jié)轉(zhuǎn)上的方便，易耗品物料是以一次攤銷法。這給所有經(jīng)手消耗品的人迼成可乘之機(jī)。問(wèn)題：(一) 請(qǐng)從學(xué)理的觀點(diǎn)分析在揚(yáng)大飯店目前所遭遇的問(wèn)題有那些？并嘗試分析這些問(wèn)題的根本些問(wèn)題的根本原因。(二) 請(qǐng)為高經(jīng)理提出一套人事與組織的解決方案，并簡(jiǎn)單說(shuō)明這套解決方案的理論依據(jù)。個(gè)案十八大雄是財(cái)務(wù)部張經(jīng)理手下的一名助理，平日工作相當(dāng)不認(rèn)真，全辦公室同仁也都知道張經(jīng)理對(duì)大雄非常不滿意。本月大雄任職本公司剛好屆滿一年，按公司規(guī)定得做年度績(jī)效考核，張經(jīng)理在考績(jī)表上把雄評(píng)估得體無(wú)完膚，不僅不給予加薪，還建議公司最好是換人，人事部門(mén)接受張經(jīng)理的建議，于是今天一上班，張經(jīng)理找大雄到他辦公室，要他收拾東西離開(kāi)，可是大雄說(shuō)什么也不答應(yīng)：「我又沒(méi)做錯(cuò)事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗議。請(qǐng)問(wèn)：(一) 您對(duì)張經(jīng)理有何建議？(二) 主管應(yīng)如何處理不稱職的員工？(三) 如何避免組織內(nèi)不稱職員工的發(fā)生？個(gè)案十九A公司一生產(chǎn)主機(jī)板的公司，成立歷史有10年，資本額約為12億，員工人數(shù)約有200人，與其同業(yè)相較之下，此公司規(guī)模較小，歷史較短、成長(zhǎng)快而且獲利能力較高。此公司乃是由7個(gè)原先同在一家大計(jì)算機(jī)公司工作的工程師脫離原公司所創(chuàng)辦的。A司剛開(kāi)始的資本額只有3千萬(wàn)，在十年內(nèi)的資本額擴(kuò)展十分快速。由于其產(chǎn)品市場(chǎng)的高度成長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)者的卓越管理及工程師團(tuán)隊(duì)的先進(jìn)技術(shù)能力，近幾年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效十分卓越，每股稅后盈余由剛成立的前五年(19881992年)的平均4元，提高到1993年到1994年的平均12元，近兩年(19951996年)的平均更高達(dá)33元。A司的股票于1996上市以來(lái)，股價(jià)漲幅達(dá)300%，每股的交易市價(jià)已達(dá)700元，A公司的總市值于短時(shí)間內(nèi)上漲數(shù)倍。(一) A公司因1996年經(jīng)營(yíng)績(jī)效卓著，董事會(huì)于該年度終了時(shí)，決定提撥盈余給200名員工作為年終獎(jiǎng)金，但尚未決定以何種方式來(lái)發(fā)放盈余。若全部以現(xiàn)金發(fā)放工，則每名員工平均約可得三十萬(wàn)元，若全部折算為股票來(lái)發(fā)放，則每名員工約可得市值近千萬(wàn)元的股票。請(qǐng)?jiān)u估以上兩種不同盈余分配方式對(duì)公司可能造成的利弊得失。(二) 由于A公司的成功多半憑借的是工程師團(tuán)隊(duì)的技術(shù)及合作能力，因此如何繼續(xù)維持工程師團(tuán)隊(duì)的合作與穩(wěn)定性為公司持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。如果你是A公司的高階主管，針對(duì)工程師團(tuán)隊(duì)，擬定你的領(lǐng)導(dǎo)方式，并說(shuō)明理由。(三) 由于工程師的研發(fā)需透過(guò)團(tuán)隊(duì)合作，沖量個(gè)人績(jī)效有其困難，然而就實(shí)際考量，A公司的高階主管認(rèn)為仍有必要針對(duì)個(gè)別工程師的績(jī)效予以評(píng)估，作為升遷與加薪的依據(jù)，如果你是人力資源主管，擬定一套適用于工程師的績(jī)效考核方法。個(gè)案二十小李原為該公司企劃部門(mén)的科長(zhǎng)，是一位積極進(jìn)取、認(rèn)真負(fù)責(zé)的年輕人，且為留美碩士，頗得老板的賞識(shí)，在業(yè)務(wù)部門(mén)主管出缺之后，在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中，老板決定升他為業(yè)務(wù)部主任，可是小李還沒(méi)有享受到升遷的喜悅，卻已感受到業(yè)務(wù)部門(mén)所傳出不友善的訊息。原來(lái)業(yè)務(wù)部門(mén)的科長(zhǎng)老張，在公司服務(wù)已久，是目前公司少數(shù)幾位資深干部之一，由業(yè)務(wù)員一直做到科長(zhǎng)，目前負(fù)責(zé)的是公司最主要產(chǎn)品行銷，由于年資己久，與客戶間建立了良好的關(guān)系，其屬下的業(yè)務(wù)員對(duì)其亦甚為倚賴?？墒枪窘鼛啄陿I(yè)務(wù)雖尚維持平穩(wěn)，卻總無(wú)法突破。在此波人事異動(dòng)中，大家原本均看好老張會(huì)接掌業(yè)務(wù)部門(mén)，老張自已亦甚篤定，誰(shuí)知老板為求業(yè)務(wù)部門(mén)能有新的氣象，注入新的管理方式，以期公司業(yè)務(wù)能更上層樓，乃對(duì)小李委以重任，老張心里真是滿肚子的不服氣，對(duì)小李所提新的理念與駁斥，且常暗示小李他有能力帶著客戶一起跳槽，另立門(mén)戶，面對(duì)老張的掣肘，小李該如何來(lái)推動(dòng)業(yè)績(jī)？某一集團(tuán)企業(yè)擁有十八個(gè)事業(yè)部門(mén)，海內(nèi)外轉(zhuǎn)投資企業(yè)五十余家，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容橫跨食糧、食品、倉(cāng)儲(chǔ)配送、游樂(lè)事業(yè)、貿(mào)易、租賃、營(yíng)建、電子及金融等項(xiàng)目：在『追求高成長(zhǎng)』及『國(guó)際化』兩大策略下，與國(guó)際知名企業(yè)共同投資合作，以吸取國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的觀念與技術(shù)。更進(jìn)而跨出本土邁向國(guó)際，除了購(gòu)并美國(guó)知名餅干廠，并于加拿大、中國(guó)大陸及東南亞等地投資經(jīng)營(yíng)。該公司于1967年7月以資本額$32,000,000創(chuàng)立以來(lái)，經(jīng)多次增資后，截至1986年12月31日止，額定及實(shí)收資本總額均為$18,461,040,000股，每股面額＄10。本業(yè)主要的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目為各種食品、乳品、食品、飼料、面粉等之制造、加工及銷售。目前在國(guó)內(nèi)有五十余家協(xié)力企業(yè)。該公司投入大陸資金已逾美金一億元，已開(kāi)工生產(chǎn)的據(jù)點(diǎn)包括近十一個(gè)食品制造廠，興建中的廠商有張家港油脂廠，此外尚有多家大宗食品廠正在積極籌劃當(dāng)中。除了在中國(guó)大陸廣設(shè)生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)以外，為了配合政府的「南向政策」，公司亦將經(jīng)營(yíng)的觸角伸向東南亞等地，目前已設(shè)立且生產(chǎn)的有印尼方便面廠、泰國(guó)綜合食品廠及透過(guò)關(guān)系企業(yè)于越南設(shè)立的制罐廠及食品廠。籌劃中的尚有菲律賓的方便面廠、越南的飼料廠等。此外，為了拓展企業(yè)經(jīng)營(yíng)多角化，該公司于1990年8月成功購(gòu)并美國(guó)某大餅干公司，1998年9月再并購(gòu)另一國(guó)際知名品牌公司，而其歸并至其旗下后，無(wú)論在銷售網(wǎng)絡(luò)或是產(chǎn)品線方面，均有極明顯的擴(kuò)張。并致力于改善公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，以提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，如今已成為美國(guó)五大餅干公司之一，年?duì)I業(yè)額約四億美元。在加拿大方面，則與某集團(tuán)合作成立投資移民公司，辦理投資移民業(yè)務(wù)，并于溫哥華地區(qū)投資興建飯店、辦公大樓、購(gòu)物中心及生鮮超市等。未來(lái)亦將持續(xù)進(jìn)行策略性之投資和外銷市場(chǎng)之推廣。該公司秉持人才自已培育的原則，建立一套完善的員工教育訓(xùn)練及人才培育計(jì)劃，教育訓(xùn)練及人才培育計(jì)劃，孕育不少杰出的專業(yè)人才。為兼顧公司業(yè)務(wù)拓展和員工個(gè)人的成長(zhǎng)，更規(guī)劃一套相當(dāng)完整的教育訓(xùn)練計(jì)劃。從琳瑯滿目的內(nèi)部訓(xùn)練過(guò)程至海外研習(xí)計(jì)劃，目標(biāo)是盡量作到全員訓(xùn)練，配合「選才一用人唯德、用才一適才適所、育才一全人教育及留才一生涯發(fā)展」的人才資源理念，達(dá)成其經(jīng)營(yíng)的二個(gè)目標(biāo)，第一是獲取利潤(rùn)，以維系企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，并與員工、社會(huì)共享成果；第二是透過(guò)企業(yè)在職訓(xùn)練而造就人才，以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，由于該公司各部門(mén)主管的本位主義，對(duì)于公司所提供的教育訓(xùn)練計(jì)劃并未積極推薦員工參與訓(xùn)練。公司人事經(jīng)理雖然經(jīng)常提醒各部門(mén)主管重視人才培訓(xùn)的工作，可是依效仍然有限。尤其該公司一向較重視生產(chǎn)與行銷功能，使得人事功能未能獲得各階層管理者的普遍支持。為了使得公司有更多人才因應(yīng)國(guó)際化與多角化的擴(kuò)展，人事經(jīng)理正苦思有效的人才培育策略。另外，為了配合大陸設(shè)廠的需要，截至目前為止在大陸長(zhǎng)期派駐的干部約有100名，其來(lái)源皆由內(nèi)部所培訓(xùn)派駐，其作法是公司透過(guò)內(nèi)部的征才，由各機(jī)能部門(mén)所遴選，使有意要外派的人可登記儲(chǔ)備，其中主要考慮的準(zhǔn)則為忠誠(chéng)度、眷屬對(duì)駐外意愿、專業(yè)能力及過(guò)去在公司的表現(xiàn)等為主要考量重點(diǎn)，因此，在人才任用方面，其高階主管大多由臺(tái)藉干部擔(dān)任，除了解決初期營(yíng)運(yùn)的各種問(wèn)題，還可和大陸事業(yè)群相互支持，以維持公司的文化與理風(fēng)格；其中，大陸廠總經(jīng)理相當(dāng)于母公司的經(jīng)理，經(jīng)理則相當(dāng)于課長(zhǎng)，中、基層主管則幾乎起用中方人員。由于文化差異，公司在管理風(fēng)格雖仍承續(xù)母公司的管理，仍然會(huì)有業(yè)務(wù)員卷款或采購(gòu)人員拿回扣的事件發(fā)生。此外，值得注意的是，臺(tái)藉干部海外任期結(jié)束后，回到母公司時(shí)，通常無(wú)法立刻安插合適的職位，使得他們大多有未受重視的感覺(jué)。該公司在印尼、泰國(guó)、美加等地，大多采取在當(dāng)?shù)卣覍ず匣锏膶?duì)象進(jìn)行投資，除了借重合作者在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗(yàn)及銷售通路及可能涉及一些法令障礙等因素外。另一個(gè)原因可能是語(yǔ)言不通的因素，例如在印尼與ABC公司合作。盡管東南亞的市場(chǎng)看好且菲律賓、越南等地在未來(lái)均會(huì)前往設(shè)廠，但當(dāng)?shù)氐恼螀s有著令人憂心的高度不穩(wěn)定之處。東南亞或其它地區(qū)在臺(tái)藉干部的選、用、育、留上，最大的不同是必須自行培訓(xùn)，并無(wú)大陸事業(yè)群的人力可為后盾外，其余在干部的遴選、任用、培育及留任等并無(wú)差異。因此，截至目前為止在該地區(qū)長(zhǎng)期派駐的干部約有10名。印尼、泰國(guó)當(dāng)?shù)氐幕鶎踊蛑须A主管多已本土化，臺(tái)籍干部在人力資源方面并無(wú)特殊的作法，較不同處則是因宗教信仰上的不同(印尼為回教徒、泰國(guó)為佛教徒)，避免去碰觸這方面的禁忌。問(wèn)題與討論：(一) 公司對(duì)于駐外干部的派任雖屬意資深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存觀望；新生代又經(jīng)驗(yàn)不足，因此，應(yīng)如何規(guī)劃適當(dāng)?shù)鸟v外人選，并激勵(lì)其意愿？實(shí)施有效的管理？對(duì)于大陸當(dāng)?shù)氐娜瞬艖?yīng)如何實(shí)施有效的任用、培育與考核？(二) 面對(duì)海外事業(yè)的文化差異，該公司在人力資源管理方面應(yīng)如何因應(yīng)，才能成為一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際企業(yè)？(三) 試從策略性人力資源管理的觀點(diǎn)，分析該公司應(yīng)如何有效的培育人才？人事部門(mén)應(yīng)如何調(diào)整其功能？個(gè)案二十一1984年劉成在桃園成立了凱格電子股份有限公司，主要產(chǎn)品是以內(nèi)銷為主的低價(jià)位電子計(jì)算器與液晶顯示手表等，1987年至八十年間經(jīng)濟(jì)十分景氣，產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此劉董事長(zhǎng)于八十年間在中壢地區(qū)又?jǐn)U增一廠，是為中壢廠，劉董事長(zhǎng)為借重桃園廠之經(jīng)驗(yàn)而將廠長(zhǎng)郭峰轉(zhuǎn)調(diào)至中壢新廠，1992年左右起公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生憑頸并遭受不景氣沖擊，公司面臨經(jīng)營(yíng)危機(jī)，劉董事長(zhǎng)意識(shí)到應(yīng)開(kāi)始調(diào)整其經(jīng)營(yíng)策略以挽救危機(jī)，因此最高階管理階層計(jì)畫(huà)以提高產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)來(lái)維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，并計(jì)劃拓展一部分亞洲外銷市場(chǎng)，為實(shí)現(xiàn)此一策略，公司首先改變?nèi)肆Y源的用人政策，因此隨即開(kāi)始著手大量向競(jìng)爭(zhēng)廠商挖角。王剛二十九歲畢業(yè)于電子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究機(jī)構(gòu)工作二年，二年前進(jìn)入凱達(dá)公司，前后期進(jìn)去的還有李東、陳發(fā)二人，分別各為三十五歲和二十八歲，兩位亦都是畢業(yè)于相關(guān)電子研究所的碩士人才，在此之前李東曾在一家中型高科技公司擔(dān)任基層主管(副課長(zhǎng))三年半，而陳發(fā)則在一家大型通訊器材公司研發(fā)部門(mén)擔(dān)任初級(jí)工程師一年，桃園廠先前并無(wú)選任高學(xué)歷人才的經(jīng)驗(yàn)，而中壢廠亦只是在八十三年間改變用人策略后才開(kāi)始選任高學(xué)歷技術(shù)人才。近年來(lái)公改變用人政策除了為提高品質(zhì)以增加競(jìng)爭(zhēng)力之外，尚有以下二個(gè)主要原因：其一是想培養(yǎng)未來(lái)企業(yè)管理菁英與接班人；其二是想藉重他們?cè)谄渌镜慕?jīng)驗(yàn)來(lái)改善公司企業(yè)文化和作業(yè)流程。王剛等三位錄取后先后被分發(fā)到中壢廠在郭廠長(zhǎng)手下服務(wù)，原來(lái)從桃園廠調(diào)任中壢廠的郭廠長(zhǎng)五十二歲，是一位從基層做起且經(jīng)驗(yàn)豐富的主管，管理常藉重自我經(jīng)驗(yàn)、高度追求生產(chǎn)效率、心思細(xì)密、態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)而個(gè)性傾向保守。王剛等三人報(bào)到后分別被郭廠長(zhǎng)分發(fā)到制二課生產(chǎn)線上實(shí)習(xí)，為期六個(gè)月，實(shí)習(xí)期間按原薪九五成支給，其它應(yīng)發(fā)津貼與福利維持，六個(gè)月期滿經(jīng)考核通過(guò)后則發(fā)給全薪，凡考核不及格者繼續(xù)實(shí)習(xí)，并每三個(gè)月再追蹤考核一次，直到通過(guò)為止。不曾有在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的三位新進(jìn)員工，工作戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不久后他們即面臨前所未有的經(jīng)驗(yàn)與挑戰(zhàn)，例如工作現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境臟亂，體力負(fù)荷重，基層員工和同事的不合作態(tài)度，以及基層主管的冷漠對(duì)待等，三個(gè)月后最年輕的新人類陳發(fā)終于遞出辭呈，另謀他職。王剛和李東實(shí)習(xí)六個(gè)月并經(jīng)考核通過(guò)而渡過(guò)難關(guān)。評(píng)核的結(jié)果整體而言，王剛和李東在專業(yè)上皆能獨(dú)當(dāng)一面，但王剛在性格上較積極、進(jìn)取、活潑，與同事較能和諧相處，在工作上亦較積極經(jīng)營(yíng)。二個(gè)月后，制二課長(zhǎng)出缺，王剛有意爭(zhēng)取主管職位，而郭廠長(zhǎng)以李東和王剛過(guò)去在前一家公司的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)為由，而晉升李東擔(dān)任制二課長(zhǎng)，王剛則由原來(lái)制程三級(jí)工程師晉升為研發(fā)二級(jí)工程師。王剛失望之余接受調(diào)升，廠長(zhǎng)曾嘗試安撫王剛并暗示未來(lái)在此單位有機(jī)會(huì)晉升，半年期間王剛在研發(fā)部沒(méi)有具體成果呈現(xiàn)，郭廠長(zhǎng)不滿意其工作效率，又將王剛再度調(diào)回制造部并給予制一課組長(zhǎng)職位。擔(dān)任制一課組長(zhǎng)不久，王剛不滿的情緒開(kāi)始發(fā)酵，公開(kāi)或私下場(chǎng)合時(shí)常批評(píng)郭廠長(zhǎng)不了解公司政策、對(duì)待部屬不公、領(lǐng)導(dǎo)無(wú)方、觀念保守、及不懂得體恤部屬等，郭廠長(zhǎng)聽(tīng)在正里非常不悅，但亦不曾向王剛當(dāng)面解釋式嘗試疏通。此外，在一些會(huì)議上王剛也常常借機(jī)挺身為其部屬和公司同仁爭(zhēng)取不休假獎(jiǎng)金加成計(jì)算、周休二日、彈性上班、醫(yī)療保險(xiǎn)等福利，因此更造成他與廠長(zhǎng)間的緊張關(guān)系。針對(duì)該些訴求，廠長(zhǎng)獨(dú)自思索盤(pán)算后，在一次管理會(huì)議上以「成本過(guò)高、不切實(shí)際、不易執(zhí)行」為由全部否決，并公開(kāi)指責(zé)王剛身為干部不為公司著想?yún)s處處站在員工立場(chǎng)為難公司，并意有所指稱“體恤部屬會(huì)影響生產(chǎn)效率，思想保守可使企業(yè)穩(wěn)健成長(zhǎng)，我是廠長(zhǎng)我不了解公司政策誰(shuí)最了解？”王剛感受極大壓力，此后，因此倦勤而經(jīng)常請(qǐng)假遲到，兩人的關(guān)系雪上加霜，廠長(zhǎng)與王剛的溝通頻率明顯降低，廠長(zhǎng)也逐漸開(kāi)始越級(jí)指揮他的部屬，在公司工作二年左右之后，王剛終于辭職，他的部屬及一些同事們?yōu)樗e行離職餐會(huì)茶敘一番，餐會(huì)中廠長(zhǎng)缺席。問(wèn)題：(一) 新進(jìn)人員現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)的制度是否適用在本個(gè)案的公司里？為什么？本個(gè)案的新進(jìn)人員現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)制度有何優(yōu)缺點(diǎn)？(二) 郭廠長(zhǎng)是屬于領(lǐng)導(dǎo)者(leader)還是經(jīng)理人(manager)？為什么？(三) 請(qǐng)?jiān)u論郭廠長(zhǎng)處理王剛晉升、轉(zhuǎn)調(diào)、和沖突事件的作法？如你是郭廠長(zhǎng)你會(huì)如何處理王剛的情緒反應(yīng)問(wèn)題？(四) 請(qǐng)?jiān)u論王剛在公司批評(píng)主管和為部屬爭(zhēng)取福利的各種行為表現(xiàn)？對(duì)于如何與郭廠長(zhǎng)相處和其辭職的問(wèn)題，你會(huì)給他些什么建議？(五) 個(gè)案公司發(fā)生經(jīng)營(yíng)危機(jī)而調(diào)整其經(jīng)營(yíng)策略，你是否贊同該公司最高管理階層為配合該策略所使用的人力資源用人政策？為什么？如果你不同意？你有何建議？個(gè)案二十二一個(gè)周六的午后，周副總經(jīng)理正思索著下周一如何答復(fù)便利公司的詢問(wèn)，關(guān)于幫便利公司遍布全省的連鎖超市，代工制造一系列火鍋料的產(chǎn)品，尤其是便利公司要求制造的產(chǎn)品皆是公司較為較為暢銷的項(xiàng)目，而便利公司準(zhǔn)備將這些產(chǎn)品，納入其近年來(lái)大舉開(kāi)發(fā)的「超值」系列品項(xiàng)內(nèi)，這極有可能會(huì)沖擊到海裕食品原本在便利公司的連鎖超市中賣得好好的產(chǎn)品；但是，便利公司又是公司相當(dāng)重要的零售通路之一，拒絕此一訂單會(huì)不會(huì)有任何不利的后果。海裕公司是一家頗負(fù)盛名的餐飲與食品制造廠商，成立近二十年的時(shí)間，主要從事連鎖餐飲的事業(yè)，此一連鎖餐廳提供小吃與宴席的服務(wù)，在餐飲同業(yè)中，海裕餐廳算是以中價(jià)位提供海鮮類產(chǎn)品為主要特色的公司；八年前，海裕以與餐廳同名之品牌，開(kāi)發(fā)提供一系列火鍋料產(chǎn)品，如魚(yú)餃，蛋餃、花枝餃等，由于過(guò)去在餐廳服務(wù)市場(chǎng)的知名度，加上初期廣告與促銷活動(dòng)的支持，海裕的火鍋料系列產(chǎn)品逐漸在市場(chǎng)上嶄露頭角，加上國(guó)人在家吃火鍋的機(jī)會(huì)原即相當(dāng)普遍，海裕透過(guò)餐廳知名度，很快就在市場(chǎng)上受到消費(fèi)者的喜歡；目前該公司的火鍋料系列產(chǎn)品，一年總銷量約為120萬(wàn)盒。海裕的火鍋料產(chǎn)品和一般生鮮類食品