【文章內(nèi)容簡介】 也未有顯著下降。蔡經(jīng)理向高經(jīng)理訴苦，希望高經(jīng)理設計出有效的方法來解決這個難題。此外，在資材的管理上也有問題。資料部經(jīng)理許育誠宣稱：為配合會計制度結(jié)轉(zhuǎn)上的方便，易耗品物料是以一次攤銷法。這給所有經(jīng)手消耗品的人迼成可乘之機。問題：(一) 請從學理的觀點分析在揚大飯店目前所遭遇的問題有那些？并嘗試分析這些問題的根本些問題的根本原因。(二) 請為高經(jīng)理提出一套人事與組織的解決方案，并簡單說明這套解決方案的理論依據(jù)。個案十八大雄是財務部張經(jīng)理手下的一名助理，平日工作相當不認真，全辦公室同仁也都知道張經(jīng)理對大雄非常不滿意。本月大雄任職本公司剛好屆滿一年，按公司規(guī)定得做年度績效考核，張經(jīng)理在考績表上把雄評估得體無完膚，不僅不給予加薪，還建議公司最好是換人，人事部門接受張經(jīng)理的建議，于是今天一上班，張經(jīng)理找大雄到他辦公室，要他收拾東西離開，可是大雄說什么也不答應：「我又沒做錯事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗議。請問：(一) 您對張經(jīng)理有何建議？(二) 主管應如何處理不稱職的員工？(三) 如何避免組織內(nèi)不稱職員工的發(fā)生？個案十九A公司一生產(chǎn)主機板的公司，成立歷史有10年，資本額約為12億，員工人數(shù)約有200人，與其同業(yè)相較之下，此公司規(guī)模較小，歷史較短、成長快而且獲利能力較高。此公司乃是由7個原先同在一家大計算機公司工作的工程師脫離原公司所創(chuàng)辦的。A司剛開始的資本額只有3千萬，在十年內(nèi)的資本額擴展十分快速。由于其產(chǎn)品市場的高度成長、經(jīng)營者的卓越管理及工程師團隊的先進技術(shù)能力，近幾年來，公司的經(jīng)營績效十分卓越，每股稅后盈余由剛成立的前五年(19881992年)的平均4元，提高到1993年到1994年的平均12元，近兩年(19951996年)的平均更高達33元。A司的股票于1996上市以來，股價漲幅達300%，每股的交易市價已達700元，A公司的總市值于短時間內(nèi)上漲數(shù)倍。(一) A公司因1996年經(jīng)營績效卓著，董事會于該年度終了時，決定提撥盈余給200名員工作為年終獎金，但尚未決定以何種方式來發(fā)放盈余。若全部以現(xiàn)金發(fā)放工，則每名員工平均約可得三十萬元，若全部折算為股票來發(fā)放，則每名員工約可得市值近千萬元的股票。請評估以上兩種不同盈余分配方式對公司可能造成的利弊得失。(二) 由于A公司的成功多半憑借的是工程師團隊的技術(shù)及合作能力，因此如何繼續(xù)維持工程師團隊的合作與穩(wěn)定性為公司持續(xù)成長的關(guān)鍵。如果你是A公司的高階主管，針對工程師團隊，擬定你的領導方式，并說明理由。(三) 由于工程師的研發(fā)需透過團隊合作，沖量個人績效有其困難，然而就實際考量，A公司的高階主管認為仍有必要針對個別工程師的績效予以評估，作為升遷與加薪的依據(jù)，如果你是人力資源主管，擬定一套適用于工程師的績效考核方法。個案二十小李原為該公司企劃部門的科長，是一位積極進取、認真負責的年輕人，且為留美碩士，頗得老板的賞識，在業(yè)務部門主管出缺之后，在眾多競爭者中，老板決定升他為業(yè)務部主任，可是小李還沒有享受到升遷的喜悅，卻已感受到業(yè)務部門所傳出不友善的訊息。原來業(yè)務部門的科長老張，在公司服務已久，是目前公司少數(shù)幾位資深干部之一，由業(yè)務員一直做到科長，目前負責的是公司最主要產(chǎn)品行銷，由于年資己久，與客戶間建立了良好的關(guān)系，其屬下的業(yè)務員對其亦甚為倚賴?？墒枪窘鼛啄陿I(yè)務雖尚維持平穩(wěn)，卻總無法突破。在此波人事異動中，大家原本均看好老張會接掌業(yè)務部門，老張自已亦甚篤定，誰知老板為求業(yè)務部門能有新的氣象，注入新的管理方式，以期公司業(yè)務能更上層樓，乃對小李委以重任，老張心里真是滿肚子的不服氣，對小李所提新的理念與駁斥，且常暗示小李他有能力帶著客戶一起跳槽，另立門戶，面對老張的掣肘，小李該如何來推動業(yè)績？某一集團企業(yè)擁有十八個事業(yè)部門，海內(nèi)外轉(zhuǎn)投資企業(yè)五十余家，經(jīng)營內(nèi)容橫跨食糧、食品、倉儲配送、游樂事業(yè)、貿(mào)易、租賃、營建、電子及金融等項目：在『追求高成長』及『國際化』兩大策略下，與國際知名企業(yè)共同投資合作，以吸取國際化經(jīng)營的觀念與技術(shù)。更進而跨出本土邁向國際，除了購并美國知名餅干廠，并于加拿大、中國大陸及東南亞等地投資經(jīng)營。該公司于1967年7月以資本額$32,000,000創(chuàng)立以來，經(jīng)多次增資后，截至1986年12月31日止，額定及實收資本總額均為$18,461,040,000股，每股面額＄10。本業(yè)主要的經(jīng)營項目為各種食品、乳品、食品、飼料、面粉等之制造、加工及銷售。目前在國內(nèi)有五十余家協(xié)力企業(yè)。該公司投入大陸資金已逾美金一億元，已開工生產(chǎn)的據(jù)點包括近十一個食品制造廠，興建中的廠商有張家港油脂廠，此外尚有多家大宗食品廠正在積極籌劃當中。除了在中國大陸廣設生產(chǎn)據(jù)點以外，為了配合政府的「南向政策」，公司亦將經(jīng)營的觸角伸向東南亞等地，目前已設立且生產(chǎn)的有印尼方便面廠、泰國綜合食品廠及透過關(guān)系企業(yè)于越南設立的制罐廠及食品廠?；I劃中的尚有菲律賓的方便面廠、越南的飼料廠等。此外，為了拓展企業(yè)經(jīng)營多角化，該公司于1990年8月成功購并美國某大餅干公司，1998年9月再并購另一國際知名品牌公司，而其歸并至其旗下后，無論在銷售網(wǎng)絡或是產(chǎn)品線方面，均有極明顯的擴張。并致力于改善公司財務結(jié)構(gòu)，以提升產(chǎn)品競爭力，如今已成為美國五大餅干公司之一，年營業(yè)額約四億美元。在加拿大方面，則與某集團合作成立投資移民公司，辦理投資移民業(yè)務，并于溫哥華地區(qū)投資興建飯店、辦公大樓、購物中心及生鮮超市等。未來亦將持續(xù)進行策略性之投資和外銷市場之推廣。該公司秉持人才自已培育的原則，建立一套完善的員工教育訓練及人才培育計劃，教育訓練及人才培育計劃，孕育不少杰出的專業(yè)人才。為兼顧公司業(yè)務拓展和員工個人的成長，更規(guī)劃一套相當完整的教育訓練計劃。從琳瑯滿目的內(nèi)部訓練過程至海外研習計劃，目標是盡量作到全員訓練，配合「選才一用人唯德、用才一適才適所、育才一全人教育及留才一生涯發(fā)展」的人才資源理念，達成其經(jīng)營的二個目標，第一是獲取利潤，以維系企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，并與員工、社會共享成果；第二是透過企業(yè)在職訓練而造就人才，以提升企業(yè)的競爭力。然而，由于該公司各部門主管的本位主義，對于公司所提供的教育訓練計劃并未積極推薦員工參與訓練。公司人事經(jīng)理雖然經(jīng)常提醒各部門主管重視人才培訓的工作，可是依效仍然有限。尤其該公司一向較重視生產(chǎn)與行銷功能，使得人事功能未能獲得各階層管理者的普遍支持。為了使得公司有更多人才因應國際化與多角化的擴展，人事經(jīng)理正苦思有效的人才培育策略。另外，為了配合大陸設廠的需要，截至目前為止在大陸長期派駐的干部約有100名，其來源皆由內(nèi)部所培訓派駐，其作法是公司透過內(nèi)部的征才，由各機能部門所遴選，使有意要外派的人可登記儲備，其中主要考慮的準則為忠誠度、眷屬對駐外意愿、專業(yè)能力及過去在公司的表現(xiàn)等為主要考量重點，因此，在人才任用方面，其高階主管大多由臺藉干部擔任，除了解決初期營運的各種問題，還可和大陸事業(yè)群相互支持，以維持公司的文化與理風格；其中，大陸廠總經(jīng)理相當于母公司的經(jīng)理，經(jīng)理則相當于課長，中、基層主管則幾乎起用中方人員。由于文化差異，公司在管理風格雖仍承續(xù)母公司的管理，仍然會有業(yè)務員卷款或采購人員拿回扣的事件發(fā)生。此外，值得注意的是，臺藉干部海外任期結(jié)束后，回到母公司時，通常無法立刻安插合適的職位，使得他們大多有未受重視的感覺。該公司在印尼、泰國、美加等地，大多采取在當?shù)卣覍ず匣锏膶ο筮M行投資，除了借重合作者在當?shù)氐慕?jīng)驗及銷售通路及可能涉及一些法令障礙等因素外。另一個原因可能是語言不通的因素，例如在印尼與ABC公司合作。盡管東南亞的市場看好且菲律賓、越南等地在未來均會前往設廠，但當?shù)氐恼螀s有著令人憂心的高度不穩(wěn)定之處。東南亞或其它地區(qū)在臺藉干部的選、用、育、留上，最大的不同是必須自行培訓，并無大陸事業(yè)群的人力可為后盾外，其余在干部的遴選、任用、培育及留任等并無差異。因此，截至目前為止在該地區(qū)長期派駐的干部約有10名。印尼、泰國當?shù)氐幕鶎踊蛑须A主管多已本土化，臺籍干部在人力資源方面并無特殊的作法，較不同處則是因宗教信仰上的不同(印尼為回教徒、泰國為佛教徒)，避免去碰觸這方面的禁忌。問題與討論：(一) 公司對于駐外干部的派任雖屬意資深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存觀望；新生代又經(jīng)驗不足，因此，應如何規(guī)劃適當?shù)鸟v外人選，并激勵其意愿？實施有效的管理？對于大陸當?shù)氐娜瞬艖绾螌嵤┯行У娜斡谩⑴嘤c考核？(二) 面對海外事業(yè)的文化差異，該公司在人力資源管理方面應如何因應，才能成為一個具有競爭力的國際企業(yè)？(三) 試從策略性人力資源管理的觀點，分析該公司應如何有效的培育人才？人事部門應如何調(diào)整其功能？個案二十一1984年劉成在桃園成立了凱格電子股份有限公司，主要產(chǎn)品是以內(nèi)銷為主的低價位電子計算器與液晶顯示手表等，1987年至八十年間經(jīng)濟十分景氣，產(chǎn)品供不應求，因此劉董事長于八十年間在中壢地區(qū)又擴增一廠，是為中壢廠，劉董事長為借重桃園廠之經(jīng)驗而將廠長郭峰轉(zhuǎn)調(diào)至中壢新廠，1992年左右起公司經(jīng)營產(chǎn)生憑頸并遭受不景氣沖擊，公司面臨經(jīng)營危機，劉董事長意識到應開始調(diào)整其經(jīng)營策略以挽救危機，因此最高階管理階層計畫以提高產(chǎn)品和服務品質(zhì)來維持企業(yè)競爭力，并計劃拓展一部分亞洲外銷市場，為實現(xiàn)此一策略，公司首先改變?nèi)肆Y源的用人政策，因此隨即開始著手大量向競爭廠商挖角。王剛二十九歲畢業(yè)于電子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究機構(gòu)工作二年，二年前進入凱達公司，前后期進去的還有李東、陳發(fā)二人，分別各為三十五歲和二十八歲，兩位亦都是畢業(yè)于相關(guān)電子研究所的碩士人才，在此之前李東曾在一家中型高科技公司擔任基層主管(副課長)三年半，而陳發(fā)則在一家大型通訊器材公司研發(fā)部門擔任初級工程師一年，桃園廠先前并無選任高學歷人才的經(jīng)驗，而中壢廠亦只是在八十三年間改變用人策略后才開始選任高學歷技術(shù)人才。近年來公改變用人政策除了為提高品質(zhì)以增加競爭力之外，尚有以下二個主要原因：其一是想培養(yǎng)未來企業(yè)管理菁英與接班人；其二是想藉重他們在其它公司的經(jīng)驗來改善公司企業(yè)文化和作業(yè)流程。王剛等三位錄取后先后被分發(fā)到中壢廠在郭廠長手下服務，原來從桃園廠調(diào)任中壢廠的郭廠長五十二歲，是一位從基層做起且經(jīng)驗豐富的主管，管理常藉重自我經(jīng)驗、高度追求生產(chǎn)效率、心思細密、態(tài)度嚴謹而個性傾向保守。王剛等三人報到后分別被郭廠長分發(fā)到制二課生產(chǎn)線上實習，為期六個月，實習期間按原薪九五成支給，其它應發(fā)津貼與福利維持，六個月期滿經(jīng)考核通過后則發(fā)給全薪，凡考核不及格者繼續(xù)實習，并每三個月再追蹤考核一次，直到通過為止。不曾有在現(xiàn)場實習經(jīng)驗的三位新進員工，工作戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不久后他們即面臨前所未有的經(jīng)驗與挑戰(zhàn)，例如工作現(xiàn)場環(huán)境臟亂，體力負荷重，基層員工和同事的不合作態(tài)度，以及基層主管的冷漠對待等，三個月后最年輕的新人類陳發(fā)終于遞出辭呈，另謀他職。王剛和李東實習六個月并經(jīng)考核通過而渡過難關(guān)。評核的結(jié)果整體而言，王剛和李東在專業(yè)上皆能獨當一面，但王剛在性格上較積極、進取、活潑，與同事較能和諧相處，在工作上亦較積極經(jīng)營。二個月后，制二課長出缺，王剛有意爭取主管職位，而郭廠長以李東和王剛過去在前一家公司的相關(guān)經(jīng)驗為由，而晉升李東擔任制二課長，王剛則由原來制程三級工程師晉升為研發(fā)二級工程師。王剛失望之余接受調(diào)升，廠長曾嘗試安撫王剛并暗示未來在此單位有機會晉升，半年期間王剛在研發(fā)部沒有具體成果呈現(xiàn)，郭廠長不滿意其工作效率，又將王剛再度調(diào)回制造部并給予制一課組長職位。擔任制一課組長不久，王剛不滿的情緒開始發(fā)酵，公開或私下場合時常批評郭廠長不了解公司政策、對待部屬不公、領導無方、觀念保守、及不懂得體恤部屬等，郭廠長聽在正里非常不悅，但亦不曾向王剛當面解釋式嘗試疏通。此外，在一些會議上王剛也常常借機挺身為其部屬和公司同仁爭取不休假獎金加成計算、周休二日、彈性上班、醫(yī)療保險等福利，因此更造成他與廠長間的緊張關(guān)系。針對該些訴求，廠長獨自思索盤算后，在一次管理會議上以「成本過高、不切實際、不易執(zhí)行」為由全部否決，并公開指責王剛身為干部不為公司著想?yún)s處處站在員工立場為難公司，并意有所指稱“體恤部屬會影響生產(chǎn)效率，思想保守可使企業(yè)穩(wěn)健成長，我是廠長我不了解公司政策誰最了解？”王剛感受極大壓力，此后，因此倦勤而經(jīng)常請假遲到，兩人的關(guān)系雪上加霜，廠長與王剛的溝通頻率明顯降低，廠長也逐漸開始越級指揮他的部屬，在公司工作二年左右之后，王剛終于辭職，他的部屬及一些同事們?yōu)樗e行離職餐會茶敘一番，餐會中廠長缺席。問題：(一) 新進人員現(xiàn)場實習的制度是否適用在本個案的公司里？為什么？本個案的新進人員現(xiàn)場實習制度有何優(yōu)缺點？(二) 郭廠長是屬于領導者(leader)還是經(jīng)理人(manager)？為什么？(三) 請評論郭廠長處理王剛晉升、轉(zhuǎn)調(diào)、和沖突事件的作法？如你是郭廠長你會如何處理王剛的情緒反應問題？(四) 請評論王剛在公司批評主管和為部屬爭取福利的各種行為表現(xiàn)？對于如何與郭廠長相處和其辭職的問題，你會給他些什么建議？(五) 個案公司發(fā)生經(jīng)營危機而調(diào)整其經(jīng)營策略，你是否贊同該公司最高管理階層為配合該策略所使用的人力資源用人政策？為什么？如果你不同意？你有何建議？個案二十二一個周六的午后，周副總經(jīng)理正思索著下周一如何答復便利公司的詢問，關(guān)于幫便利公司遍布全省的連鎖超市，代工制造一系列火鍋料的產(chǎn)品，尤其是便利公司要求制造的產(chǎn)品皆是公司較為較為暢銷的項目，而便利公司準備將這些產(chǎn)品，納入其近年來大舉開發(fā)的「超值」系列品項內(nèi)，這極有可能會沖擊到海裕食品原本在便利公司的連鎖超市中賣得好好的產(chǎn)品；但是，便利公司又是公司相當重要的零售通路之一，拒絕此一訂單會不會有任何不利的后果。海裕公司是一家頗負盛名的餐飲與食品制造廠商，成立近二十年的時間，主要從事連鎖餐飲的事業(yè)，此一連鎖餐廳提供小吃與宴席的服務，在餐飲同業(yè)中，海裕餐廳算是以中價位提供海鮮類產(chǎn)品為主要特色的公司；八年前，海裕以與餐廳同名之品牌，開發(fā)提供一系列火鍋料產(chǎn)品，如魚餃，蛋餃、花枝餃等，由于過去在餐廳服務市場的知名度，加上初期廣告與促銷活動的支持，海裕的火鍋料系列產(chǎn)品逐漸在市場上嶄露頭角，加上國人在家吃火鍋的機會原即相當普遍，海裕透過餐廳知名度，很快就在市場上受到消費者的喜歡；目前該公司的火鍋料系列產(chǎn)品，一年總銷量約為120萬盒。海裕的火鍋料產(chǎn)品和一般生鮮類食品