【正文】 只要時間足夠格蘭特公司能夠建立可為大眾接受的私有品牌，但是在該公司擴(kuò)張政策下，根本沒有時間如此做。格蘭特公司應(yīng)該成為什么形象的零售連鎖店呢？更明確、實際地說，該公司應(yīng)朝什么方向奮斗努力？格蘭特公司采取成為介于折扣商店與一般商品連鎖店之間的形象，因而商品線擴(kuò)大，產(chǎn)品價位也向上調(diào)整，格蘭特公司非常強(qiáng)烈地從雜貨商店的形象轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N形象。一位資深的主管提到：“我們公司訓(xùn)練計劃無法趕上零售店的擴(kuò)張，缺乏足夠時間準(zhǔn)備，致使效果平庸而沒有獨特性”。越大的銀行所貸出的款項越有可能成為呆帳（例如，曼哈頓銀行（Chase Manhattan）與FirstNational CityBank 各貸款給格蘭特公司8200 萬元，這兩家銀行都樂意幫助財務(wù)上岌岌可危的公司），所以越不可能眼看著這家公司遭到清算而不伸出救援之手。為了降低成本，肯德利克計劃在1975 年結(jié)束126 家零售店的營業(yè)，員工薪資從82500 元削減為69000 元，并且緊縮公司信用。下表顯示從1970 年來長期負(fù)債增加的情形。皮爾森，擴(kuò)張計劃也因此而暫時停止?！鯋哼\(yùn)漸漸逼近1973 年，梅耶的擴(kuò)張計劃繼續(xù)不斷的進(jìn)行，下表說明格蘭特公司與其他主要的零售商在1973 年的擴(kuò)張情形：1973 年前9 個月格蘭特公司的營運(yùn)上出現(xiàn)虧損，但是該年最后一季對零售業(yè)而言是決定性的季節(jié)，因為11 月與12 月圣誕節(jié)是該行業(yè)的旺季，管理當(dāng)局等到12 月才作有關(guān)擴(kuò)張計劃的決策，12 月份內(nèi)，％的利潤（為主要零售公司中最低者）。這是一項非常顯著的改變，從前是產(chǎn)品種類多樣化的雜貨商店，有50%的產(chǎn)品線為居家服飾以及非常少的耐久性產(chǎn)品。為了擴(kuò)大及提高產(chǎn)品線必須要有大型的商店。此外，格蘭特公司的擴(kuò)張努力比Sears，公司還大，當(dāng)時Sears 公司是最大的零售連鎖店，其銷售額大約為格蘭特公司的10 倍。更重要的是格蘭特公司每平方尺的銷售額不到其主要競爭者的一半。盈余從1969 年的4180，9 萬元，持續(xù)下降三年，而銷售額在這三年內(nèi)已經(jīng)增加超過51963 — 1967 1968 1969 1970 1971 1972新設(shè)立零售店數(shù)202 41 52 65 83 92擴(kuò)大的零售店數(shù)55 11 3 8 5 5關(guān)閉的零售店數(shù)148 35 49 44 31 52零售店面積空間（以每千平方尺計）該期間開設(shè)10933 3205 3950 5360 7254 7070該期間關(guān)閉（ 2962 ） （ 759 ） （ 1277 ） （ 1058 ） （ 693 ） （ 1198 ）該期間末期總數(shù)28736 31182 33855 38157 44718 50618億，但是，他還是準(zhǔn)備擴(kuò)張。梅耶回想公司10 年來的成長，感到相當(dāng)欣慰。 60 年代后期，格蘭特公司進(jìn)入高價位的耐久性消費(fèi)品市場，例如電視機(jī)、家具、炊具等。當(dāng)他僅是19 歲就擔(dān)任波斯頓百貨公司（BostonDepartment Store）鞋類部門主管，在1906 年，他帶著積蓄1000 元，在麻塞諸塞州開設(shè)他的第一家零售店，而且經(jīng)營得很成功，二年后第二家店誕生了，如此這家公司持續(xù)而穩(wěn)定的成長。格蘭特公司作一項相當(dāng)大的擴(kuò)張投資計劃，這在零售業(yè)中算是一項創(chuàng)舉。梅那成為格蘭特公司總經(jīng)理，他正處于21 年事業(yè)生涯的顛峰狀況，1972 年他創(chuàng)立公司的信用業(yè)務(wù)，使得公司的銷售額成長25％。他是格蘭特的小舅子，當(dāng)格蘭特年歲老大而缺乏沖勁時，他把公司經(jīng)營交給愛德華。□ 序幕造成這種情況并非肯德利克之過，1974 年8 月，前總裁下臺，肯德利克是格蘭特公司的資深員工，他負(fù)責(zé)格蘭特公司手下一家子公司——捷樂有限公司（zeller’s Ltd）有相當(dāng)長的時間?？系吕耍↗ames Kendrick）面臨公司存亡的困境，他管理一家規(guī)模龐大的零售連鎖店，這公司大約擁有1200 個零售店，銷售額將近20 億元，但是該公司面臨財務(wù)危機(jī)，瀕于破產(chǎn)清算的邊緣，格蘭特公司向143 家銀行貸款6 億的短期借款，1 億的長期貸款。（d）若前述方案皆行不通，保證金勢必被沒收則，只好與科威特方面Bargin，使保證金能討回少數(shù)，減少損失的情形。因此，當(dāng)今之道，唯有祈求使中美公司所可能遭受到的損失減到最小。如此，以表明對此項貿(mào)易的態(tài)度，同時，使有關(guān)人員明了，若接辦 此事項。另一方面，須調(diào)查可能合作廠商的信用，并征詢訂定生產(chǎn)契約的可能性。因此，可以下列方式相應(yīng)：（一）繼續(xù)匯集有關(guān)的資料，從事分析：（甲）尋找韓國、日本的競爭貿(mào)易對手的詳細(xì)資料。許經(jīng)理心有未甘，就告到張宇董事那兒去。后來，Tender 只得答應(yīng)中美的要求，減少了中美的損失。這時，李總經(jīng)理不僅沒有全力處理這件事，反而指責(zé)許經(jīng)理，覺得他失之大意。中美公司只得一面另行找其他廠家，說服其以較高的價格，接下此一訂單；另一方面，與Tender 商量，是否可以減少交貨數(shù)量。中美公司所委托的這六家廠家，有三家宣布改組，而不愿為本公司生產(chǎn)。二是這么一大批生意，并不是國內(nèi)任何一家公司在6 個月內(nèi)可以做好的，只有分成幾個工廠，同時進(jìn)行。報出去了以后不久，消息傳來，由本公司的科威特jmporter 得標(biāo)，信用物也開來了。就是，國內(nèi)只有20 多家編織袋廠，均粗具規(guī)模，也各有各的出口商路線，他們不愿一個完全沒有這類產(chǎn)品經(jīng)驗的出口商插手，而搞亂了他們已經(jīng)建立的經(jīng)銷秩序。首先，他找到了那個中東來的進(jìn)口商，名叫Tender 的?！罢漳氵@么說，我覺得利潤還相當(dāng)優(yōu)厚，然而是有些困難要克服就是了。然而日本比中、韓有利的地方是聚丙烯可以自己生產(chǎn)，而中、韓均依賴進(jìn)口。此外，預(yù)繳保證金10％，也相當(dāng)可觀。開信用狀，除了像美國的同樣條件，如（1）金額（2）不可撤銷（3）裝船時間（4）數(shù)量（5）可否分批裝船（6）可否轉(zhuǎn)裝船（7）檢驗的人（8）禁運(yùn)物資——即產(chǎn)地證明等之外，像科威特這樣的阿拉伯地區(qū)，還要求（1）公證行公證（2）排斥以色列產(chǎn)品（3）預(yù)繳10％保證金。然而，目前塑膠部正忙著一批西雅圖的訂單出貨，LA 也又下了一張單子，恐怕忙不過來。有一個從中東來的進(jìn)口商叫Tender，提到科威特肥料公司正招一個國際標(biāo)購，或許我們可以把握這個機(jī)會，進(jìn)軍中東。那就是中美公司的運(yùn)作中樞，其組織結(jié)構(gòu)可從下圖窺其概要。后記亞聯(lián)公司與史巴丹合并柯維特，是否將它帶回市場，很悲哀地，并不全然。例如大多數(shù)的折扣商店，如齊亞公司，史巴丹，何維特便是采取中央集權(quán)制度，少數(shù)的商店采取分權(quán)制度?！鮽€案的啟示與柯維特相同的許多自助折扣店都由于擁有少數(shù)賺錢的分店而展開膨脹的過程，卻都由于過度膨脹而發(fā)生財務(wù)及管理上的危機(jī)，柯維特與它們不同的是它實在是太大了。最后一內(nèi)在因素即柯維特的形象問題，最初柯維特折扣政策給予消費(fèi)者好印象，但當(dāng)踏入軟性商品行業(yè)后，華克的理念已改變，他不再將柯維特視為折扣商店，而將之視為促銷店。有部分的問題來自于華克的經(jīng)營哲學(xué)，其管理傾向于中央集權(quán)，地區(qū)經(jīng)理并未擁有太多的權(quán)力?！跏潞髾z討柯維特的沒落導(dǎo)因于許多內(nèi)在與外在的因素，除柯維特外，同時有許多其他早期的折扣店踏上同一條路。最后查理嘗試取消一些獲利率低的營運(yùn)，這僅能有些許的改善。 億元銷貨額（1965 年），相較之下， 億元。1966 年，原來Hill 的負(fù)責(zé)人Coan 成為柯維特的總經(jīng)理，他希望借著平衡工作量及明顯劃分工作責(zé)任，使松散的組織重新建立起來，因此新人被招募進(jìn)來，公司開始進(jìn)行資料處理，新的倉庫也建立了，這使公司可以更快地購買一些商品，而批發(fā)商的數(shù)目減少了。此家具部是向顧林公司租的，但顧客并不知道這一點，因此柯維特收到許多關(guān)于服務(wù)及運(yùn)貨的抱怨，這使公司的聲譽(yù)受到很大的影響。至1968 年，在歷經(jīng)多年的挫折后，食品經(jīng)營終告停止，柯維特事業(yè)部以現(xiàn)金出售。1964 年該店銷貨為11900萬，凈利為103最后，柯維特終于無法控制軟性及流行貨品而與Spartans 產(chǎn)業(yè)合并。當(dāng)分店往東部拓展時，特別是在紐約，華克與分店仍能密切地聯(lián)系，但當(dāng)拓展到底特律、芝加哥及圣路易時，他卻無法親自給予指導(dǎo)及控制?，F(xiàn)有的工作已夠多，因此很少分出時間來照顧新店。依據(jù)此觀念，1966 年柯維特在紐約有1O 家分店，費(fèi)城有5 家，華盛頓有4 家，在1963 年至1965 年間又開了5 家大分店，其中3 家在底特律，2 家在圣路易。由于柯維特銷貨一直是在公定價格之下，因此經(jīng)常受這些制造商的指控。其經(jīng)營哲學(xué)相當(dāng)簡單，即薄利多銷。此種情況下其顧客開始多了起來，華克發(fā)現(xiàn)每年的銷貨可達(dá)100 萬元，1951 年底時，他將店面遷至大街，并開了一家分店，1953 年其銷貨已達(dá)970萬元?！跞鐗艋冒愕囊簧A克起初在其父親店中工作，該店的經(jīng)營一直是按照制造商所建議的價格出售商品，并在每一次的交易中獲得較高的利潤，華克對此保守的經(jīng)營哲學(xué)深不以為然，他相信若每一次交易時均只賺取少量的利潤而銷售量大量成長時將能獲得更高的總利潤，最后華克在曼哈頓島的一條小巷中獨力經(jīng)營一家店面?！鯁栴}與思考，盡可能批評通用食品公司收購伯格伯格契夫公司還尚未能在顧客心目中建立起獨特形象。其他的控制也是需要的，例如遴選被特許專賣者，職前或在職訓(xùn)練計劃，選擇商店位置的標(biāo)準(zhǔn)與原則都應(yīng)建立，唯有如此才能使作業(yè)統(tǒng)一并且達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量水準(zhǔn)。需要一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂浦贫热魏喂径夹枰惶讎?yán)謹(jǐn)?shù)目刂浦贫葋砜刂品秶鷱V布的銷售出口，如此公司才能充分了解突發(fā)事件或機(jī)會，以獲得理想的公司印象與績效?？焖俪砷L的幻覺經(jīng)由特許專賣制度達(dá)到高度成長的目的，可能會導(dǎo)致公司的倒閉，因為零售單位數(shù)目可以很容易且快速的成長。契夫公司的競爭力。不實的廣告有時被用來夸大宣稱公司的利潤，因為如此可以更吸引投資者，有時所宣布利潤是基于可疑的會計處理程序，例如MinniePearl’s 炸雞，1968 年5 月，擁有405 家特許專賣店，首次發(fā)行的股票每股＄20，到當(dāng)年12月所擁有的特許專賣店超過1200 家，股票價格高達(dá)＄68，但是到1969 年底，賣掉1600 家特許專賣店，僅剩263 家繼續(xù)營業(yè)，至1970 年，僅有183 家店在營業(yè)中，184O 家被售出，反贏為虧，到底原因何在？顯而易見，利潤已被大量灌水，把特許專賣的收入也當(dāng)做現(xiàn)金收入，以致股價于1968 年高達(dá)68，一落千丈，至197O 年變成只值5 分。當(dāng)企業(yè)與經(jīng)濟(jì)的景氣良好，缺乏有效管理的公司其缺點還不致明顯呈現(xiàn)，然而當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況惡化，或更重要的，當(dāng)競爭情況轉(zhuǎn)變得白熱化，這些缺乏有效管理的公司可能因此不可挽救。他們只關(guān)心獲得特許專賣參加費(fèi)。契夫并非全然失敗，雖然規(guī)?？s減，但并未退出此行業(yè)（我們可能認(rèn)為通用食品公司最好把這一部分事業(yè)出售，以免讓其繼續(xù)消耗公司財務(wù)與管理資源）。最后，伯格在所有有關(guān)內(nèi)部作業(yè)方面，伯格197O 年初對學(xué)校兒童調(diào)查，有96％能認(rèn)得麥當(dāng)勞，僅次于圣誕老人。而其他的特許專賣則是把地區(qū)特許專賣授給大投資者，允許其在特定期間設(shè)立某一定數(shù)目的零售店。不僅有關(guān)食物的準(zhǔn)備與處理，另外有關(guān)設(shè)備的維護(hù)及保養(yǎng)都有詳細(xì)記載，例如：作業(yè)手冊中規(guī)定門窗每天要刷洗兩次，對于服務(wù)、食物與烹任方法方面都有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)人員的服裝，男服務(wù)生頭發(fā)的規(guī)定與軍隊相同，每天皮鞋要保持光亮，女服務(wù)生規(guī)定穿暗色平底鞋，頭發(fā)用發(fā)網(wǎng)網(wǎng)住，淡妝，所有服務(wù)人員規(guī)定穿著相同制服等。契夫與速食業(yè)中經(jīng)營最成功的麥當(dāng)勞公司比較，更可了解其營運(yùn)作業(yè)上的缺點，什么是促使麥當(dāng)勞公司成功的壓倒性關(guān)鍵性因素？以下的陳述廣受引用：“麥當(dāng)勞公司的成功建立在：把路邊不清潔的漢堡帶進(jìn)干凈有效率的餐廳。契夫應(yīng)可創(chuàng)造穩(wěn)固的市場占有率與專注于提升格調(diào)，改進(jìn)現(xiàn)有零售店。因而，擴(kuò)張計劃建立在不穩(wěn)定基礎(chǔ)上面，引發(fā)公司潛在危機(jī)。公司發(fā)言人承認(rèn)他們所特許專賣的商店選擇與店員訓(xùn)練可能有問題，被允許授權(quán)專賣的條件為：對伯格契夫在收購的當(dāng)時，其700 個零售店面臨著相當(dāng)不利的處境，各零售店分布很零散，遍及39 個州，結(jié)果主要的大都市地區(qū)可能僅有少數(shù)餐廳，相對于麥當(dāng)勞公司和其他特許專賣商，管理控制上較困難而且所花費(fèi)成本較高；又不能獲得集中促銷的利益。契夫缺乏獨特風(fēng)格。契夫，當(dāng)時似乎是相當(dāng)完美的收購行動，如此完美的合并是如何步入歧途？回顧當(dāng)初情形，雖然都是處理食品，但是速食業(yè)務(wù)與在超級市場中銷售的包裝食品的行銷有相當(dāng)大的差異，最主要的差異有：需要促銷努力的程度，競爭狀況，所需的設(shè)備，以及最重要的管理控制的方式，很不幸地，通用食品公司沒有正視這些差異，因而遭到重大失敗。另一方面，一些其他營運(yùn)上的情況也是造成問題的原因，伯格契夫的重大失敗破壞了公司的形象，特別是對于食品連鎖店的顧客，通用食品公司為了彌補(bǔ)速食部門虧損而減少顧客服務(wù)水準(zhǔn)，使公司形象更加惡化。契夫的重要主管因心臟病而離職，通用食品公司派一位不諳此行業(yè)的主管，鑄成大錯。Forbes 雜志對這么大的公司如何踏出錯誤的第一步加以公開討論。1972 年1 月，突然傳來令人震撼的壞消息，通用食品公司宣布稅前帳面盈余減少約8300 萬元，差不多為稅收每股＄1。到1969 年12 月，美國國內(nèi)有1022 個銷售店，加拿大有29 個，一年后，美國國內(nèi)總共有1200 個銷售店，加拿大有36 個，在三年內(nèi)成長了7％，特許專賣權(quán)的授予成長84％，廣告費(fèi)用支出平均每年250 萬元?！跬ㄓ檬称饭酒煜碌牟窕蛟S是因為相同原因——消費(fèi)者口味嗜好改變，所以麥片市場的成長顯著下降，此外，競爭對手通用磨坊公司運(yùn)用大量的促銷活動，結(jié)果使得通用食品公司郵購事業(yè)部被KeIIogg 取代而居第二。1966 年，庫克成為董事長，拉金當(dāng)總經(jīng)理，通用食品公司在包裝食品業(yè)位居前茅，利潤率6％亦是同業(yè)中最高。通用食品公司逐漸地成長，產(chǎn)品多樣化，新產(chǎn)品不僅透過公司內(nèi)部發(fā)展，