【正文】 也利用收購或合并其他公司，到1965 年其銷售額為15 億，較1956 年增加60％的利潤，億，與其競爭的較著名的品牌包括：麥斯威爾咖啡、圣卡咖啡等。麥當勞兄弟所經(jīng)營的商店訂 購相當多的產(chǎn)品，他很高興，因而坐飛機至加州參觀這家他心目中的“超級”餐廳，發(fā)現(xiàn)這家餐廳以漢堡為主配合有限的佐食，店里擺設(shè)非常干凈清爽，休息處可供汽車駕進停放，且營運很有效率，他想著只要另外有100 家這種餐廳訂購他的產(chǎn)品，就可發(fā)財了，于是他說服麥當勞特許經(jīng)銷其產(chǎn)品，而只收取銷貨收入的5‰為權(quán)利金。到1968 年，億元，零售店超過1500 個。經(jīng)過3 年時光，業(yè)務(wù)日漸起色，他開始轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，出租烹任器具，供應(yīng)印有肯德基炸雞品牌的紙巾與餐巾，他只向餐廳收取每客炸雞五分錢的權(quán)利金。因為被特許專賣者可以擁有一家已被顧客所接受的企業(yè)，且能進一步了解此行業(yè)，亦能獲得完善的管理與促銷技巧訓練。特許專賣制度的優(yōu)點一家公司經(jīng)由特許專賣方式比自己經(jīng)營公司在擴張上有二個主要的好處：第一，能快速擴張業(yè)務(wù)，只需審查申請者資格，選擇新零售店的適當位置，發(fā)展一套確保銷售績效的管理控制制度即可。契夫、肯德基炸雞公司），汽車旅館業(yè)等。這時期漢堡、炸雞與其他餐廳呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，通用食品公司是當時全國最大的便利食品制造商，銷售額接近30 億，其廣告使用量是全國第三，廣 億元。契夫公司——為什么不能成為另一個麥當勞1967 年通用食品公司（GeneraI Foods）以l600 萬元收購伯格如此，才能從研究經(jīng)營決策失誤案例中，得到“他山之石，可以攻玉”的效果。，不可重蹈覆轍，使未來的企業(yè)經(jīng)營能更加改進。既然已經(jīng)知道由于忽略或采取某些行動會導致錯誤，經(jīng)營者應(yīng)積極“管理”某些行動或反應(yīng)，并注意下列幾點：，應(yīng)盡快認定。通常，經(jīng)營者視經(jīng)營決策為一種藝術(shù)而非科學，因為它很少能夠用數(shù)學模式來解答存在的問題。一個案例為中興工商服務(wù)社，它不諸社會文化環(huán)境的演變，造成了虧損的結(jié)果。大洋（The Great Atlanticc ＆ Pacific Tea Company or A＆p）的個案中探討WE0（Where Economy Originates）經(jīng)營策略。臺灣力達公司及信正紡織均屬行銷決策失誤之例。另一個個案是蒙沃（MontgOmery Ward）百貨公司，由于它相信在二次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟一定會蕭條，屆時擴張成平底，而采不擴張策略，囤積大量資金，準備在戰(zhàn)后再擴張，結(jié)果失掉大部分市場占有率給競爭者，至今仍未能收回這些占有率。2.“保守主義”經(jīng)營理念的失誤屬于本類的案例，指出保守主義作法的缺失。然而管理資源及組織控制無法配合急速擴張，而致失去利潤，并逐漸失去顧客支持，使得像柯維特這樣大規(guī)模的公司，逐漸為小公司所取代，即使到今天，這些問題仍未完全改正。所討論兩家百貨業(yè)及一家貿(mào)易業(yè)都是因過度急速擴張而失敗。依據(jù)決策誤失的性質(zhì)，可將其分成四大類。表1—2 便是國際經(jīng)營管理決策矩陣。此種思考方式便是：（1）聚精會神，忘卻與問題（或個案）無關(guān)的一切事物，集中于問題或個案的思考：（2）將問題分成數(shù)部特殊、相等部分；（3）首先解決容易問題；（4）確切地檢討是否全部問題中應(yīng)考慮者均已包括在內(nèi)?？茖W分析方法按其先后順序分為：。據(jù)此種原則與規(guī)律，人類更進一步地利用各種方法，繼續(xù)探求查出其中更奧妙之處并加以研究，因此科學方法的特點在于其客觀性、正確性、連續(xù)性以及其貫徹性。這種種可行方案，可依特定標準或公司的政策，排定優(yōu)先順序，以供決策的參考。（5）改進方案的研究，應(yīng)基于特定假設(shè)。（1）分析個案時，應(yīng)從個案外在生態(tài)環(huán)境先行了解，才能掌握先機，順應(yīng)外在環(huán)境的變化，尤其行業(yè)情況（個案所屬行業(yè)的了解更為重要），如果不了解行業(yè)怎么能認識個案公司的市場地位與競爭態(tài)勢？（2）采取“重點原則”，在重點事項上多下功夫，再行“細化”作業(yè)，借以覓取問題所在。（4）若情況許可，與個案廠商聯(lián)系，取得更多資料，補充不足之處。下列幾點可協(xié)助個案研究人員在資料不夠充實的情況下，推估個案的營運情況，增加對個案認識。這里就個案的認識、分析與改進方案擬定上應(yīng)考慮的事項分列于后。而個案分析是基于個案所提供的“計質(zhì)”與“計量”資料。因此，同一個案通常會在不同情況、不同分析與決策人員的判斷下，產(chǎn)生不一致的方案。基于這種需要、本章特提出個案研究與擬定改進方案的基本特質(zhì)——本質(zhì)，及在分析個案與擬定改進方案時應(yīng)注意事項，以供個案分析人員參考。在研究個案時，研究人員應(yīng)從企業(yè)生態(tài)環(huán)境與內(nèi)部資源進行分析。我的天性是挺胸直立，驕傲而無所畏懼，勇敢地面對這個世界。我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我更要成功。如果我能夠做到的話，我有權(quán)成為一個不尋常的人。我尋找機會，但我不尋求安寧。我絕不用人格來換取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過有保證的主活；寧愿要達到目標時的激動，而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜。所有的這一切都是一位企業(yè)家所必備的。基于這種分析結(jié)果所必需運作的企業(yè)功能與管理功能所構(gòu)成的經(jīng)營管理分析的總系統(tǒng)理念與運作尋向，擬定改進方案，才能提高個案分析的效果。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，無論大小，經(jīng)營分析與擬定改進方案涉及范圍及層面甚廣，若能對個案分析及改進方案的本質(zhì)以及有關(guān)事項有所了解，當可增加個案分析的興趣與信心。何者為最佳方案，不易作確切的斷言。在個案分析過程中，任一階段作業(yè)的偏頗，均足以使個案研究的效果降低。每一個案所提供的資料，無法也不可能完整無缺。（1）利用同行業(yè)資料，借以了解個案所述的企業(yè)，但所使用的同行業(yè)應(yīng)與個案公司有相當類似的經(jīng)營環(huán)境比較合適。（5）參觀個案廠商，并訪問有關(guān)人員分析個案時，最忌“摸象”推理。（3）組織與人力資源的運用，往往被個案研究人員所忽略。此種假設(shè)可使改進方案“配備”各種可能發(fā)生的環(huán)境與資源（含公司本身的資源）變化所引發(fā)的應(yīng)變措施。二、分析案例的方法與層面□科學分析方法概要所謂科學分析方法，是有系統(tǒng)，具有邏輯的思考問題，解決問題，甚或預防問題的方法。溯自第二次世界大戰(zhàn)后科學分析方法開始普遍應(yīng)用于人群關(guān)系及社會系統(tǒng)的延進，軍隊以及工商界亦加重視，科學方法逐漸普遍，以各種新名詞出現(xiàn)，諸如作業(yè)研究、決策科學、電腦管理、計量科學等等。，或擬定假設(shè)。，或驗證假設(shè)之正確性。每一個案分析人員應(yīng)牢記科學分析方法的要訣，分析就企業(yè)經(jīng)營作業(yè)上各部門，細加思考，慎于診斷，始能對癥下藥，收到研究個案的效果——達到理論與實際相互配合運用的效果。分析每一個案時，分析的重點是否應(yīng)包括所有矩陣中的每一方格，還是僅將重點放在一二方格，視每一個案的實際情況而定。它們是：（1）“過度擴張”經(jīng)營理念失誤；（2）“保守主義”經(jīng)營理念失誤；（3）經(jīng)營策略失誤；（4）忽略社會文化環(huán)境經(jīng)營決策失誤。一個案例是中美貿(mào)易公司。伯格所探討者為四家中、外公司的個案。第三個個案是百尼（. Penny）百貨公司，盡管當時環(huán)境已改變，它仍堅持過時的不賒帳（nOcredit）行銷策略，因而失去了不少顧客，后來以積極成長政策取代保守政策，總算才挽回了已失去的市場。 Edsel、Corfam 皮鞋是引進新產(chǎn)品失敗的例子。它采取價格策略，目的要重獲市場占有率，但效果不大，反使公司付出5100 萬美元赤字的代價，并迫使大洋公司自1925 年以來，第一次取消股利發(fā)放。第二個個案，由于女性拒絕由服裝業(yè)來主宰她們的穿著（有關(guān)迷地長裙），大大破壞了女裝行業(yè)，并改變了時裝市場的外觀。然而，采取某些行動或不采取行動，也許更可能導致錯誤，這些都是經(jīng)營決策者應(yīng)避免的。，應(yīng)審慎決定。在研讀這些案例時，不僅要從如何避免問題或錯誤發(fā)生的角度來判斷。《永遠的教訓——企為經(jīng)營失敗經(jīng)典案例》過度擴張的失誤孔子在二千多年前說過：“過猶不及。契夫（Burger Chef）公司（一家擁有700 家速食特許專賣店公司）?！跆卦S專賣制度特許專賣是一種特許專賣者以契約協(xié)定授權(quán)給被特許專賣者經(jīng)營某一特殊形式的獨立企業(yè)，這種契約式協(xié)定可能包括產(chǎn)品或服務(wù)的授權(quán)，而當今特許專賣的形態(tài)以服務(wù)授權(quán)較產(chǎn)品授權(quán)普遍。特許專賣制度從1898 年存在至今，首先通用汽車公司成立其第一家獨立銷售公司，經(jīng)銷通用公司所生產(chǎn)的汽車并提供售后服務(wù)。第二，通常能吸引勤奮踏實的人才來經(jīng)營業(yè)務(wù)，因為被特許專賣者經(jīng)營零售店的業(yè)績比雇用經(jīng)理來經(jīng)營更有切身利害關(guān)系。速食餐廳特許專賣自從第二次世界大戰(zhàn)以來，速食餐廳特許專賣制度對食品服務(wù)業(yè)已經(jīng)造成相當大的沖擊，速食特許專賣店至70 年代總共所雇用的員工已經(jīng)占全部特許專賣店的30％，且美國國內(nèi)食品、飲料業(yè)所雇用的員工超過30％，為了說明這行業(yè)成功快速成長，讓我們研究這行業(yè)中的兩顆巨星：肯德基炸雞公司與麥當勞公司。消費者非常喜歡這種產(chǎn)品，在8 年內(nèi)，他授權(quán)超過500 家的特許專賣店，獲得230 萬的收入，他自己充當銷售員而所雇用的員工不到18 個，1962 年，他已72 歲。雷伊1955 年，柯勞克在伊利諾開設(shè)第一家特許專賣店，5 年后，拓展為228 家餐廳特許專賣其產(chǎn)品，1961 年，柯勞克以270 萬買下麥當勞兄弟的股權(quán)，1966 年麥當勞 億，1971 億元，1975 年為25 億。在60 年代，業(yè)績開始下降。此外，通用食品公司除了麥片外，其他五種主要食品都居于領(lǐng)導地位，尤其咖啡、餐后甜點和狗食產(chǎn)品，沒有競爭者能與之匹敵。面對著政府各種法規(guī)的限制，利潤的下降，競爭地位漸漸被侵蝕，通用食品公司開始從各方面著手尋求多元化的方向，但限制在與公司專門技術(shù)相配合的范圍內(nèi)，例如，與食品有關(guān)的制造產(chǎn)業(yè)。契夫公司為把握時機致力于累積資本，伯格通用食品公司收購速食公司的并發(fā)癥是喪失營業(yè)上的重要干部。通用食品公司通知股東說公司對于速食餐廳的營業(yè)將大量減縮。表面上，漢堡和烤牛肉處理是一個相當單純的行業(yè)，F(xiàn)orbes 的記者訪問該公司總經(jīng)理，通用食品公司總經(jīng)理拉舍解釋說：“我們沒有能夠吸引足夠顧客進入我們餐廳用餐，小孩子不喜歡烤牛肉，后來成年人也不喜歡它，烤牛肉只是一時的流行罷了”。這次損失相當慘重，當初對伯格亞瑟契夫連鎖店繼續(xù)進行最大的改建工作、餐廳單位總數(shù)被削減到大約剩下1000 個，并且設(shè)法把這1000 個單位集中在主要市場內(nèi)，以使廣告費用分配獲得更有效率，對于特許專賣店主與經(jīng)理人的篩選和訓練更加慎重，新店建筑設(shè)計、新的促銷標語更加強調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)和各式各樣的菜色，并且利用新的塑膠封套以便漢堡熱度保持更久，但這些作法都為時已晚，顯然，似乎速食事業(yè)都已不是通用食品公司盈余的主要貢獻部門，事實上，伯格伯格麥當勞擁有全國最大的金字招牌——金色拱門，雖然看起來華麗而庸俗，但是他們統(tǒng)一設(shè)計其零售店的店面，肯德基炸雞也很容易被認得，大部分其他成功速食品公司都是如此，但是伯格使得零售店較集中的公司獲得競爭上的利益，較佳的政策是應(yīng)該縮小其零售店在地理上零散分布的程度，視各市場狀況，決定設(shè)置零售店的數(shù)目。契夫特許專賣具有濃厚興趣，有信用良好保證人與滿意的財務(wù)狀況，并且有經(jīng)營加油站的經(jīng)驗，當這些新的被特許專賣者經(jīng)過錄取后，就送往訓練機構(gòu)或?qū)W校接受短暫的訓練，對于所雇用的店員并無施予在職訓練，來教導服務(wù)人員如何殷勤待客與如何應(yīng)付活潑好動的十幾歲少年男女等等。1969 年至1971 年，經(jīng)濟蕭條阻礙這亂七八糟的擴張行動，至少提供一個機會讓通用食品反省其整體行銷策略。而不是擴大那些平庸的零售專賣店?！碧峁┐蠹乙粋€干凈清爽、富有家庭氣氛、服務(wù)迅速的餐飲場所，商店相當清潔（包括洗手間），服務(wù)人員友善親切的態(tài)度等構(gòu)成其主要的競爭武器。烹飪程序完全標準化，一磅肉所帶的肥肉必須少于19％，面包的寬度為31/英時，每個漢堡所夾的洋蔥不得超過1/4 盎司重等等，每一樣食品保存時間由公司總部規(guī)定，例如，炸洋薯片7 分鐘，漢堡10 分鐘，咖啡30 分鐘等，超過時間后食物必須倒掉，公司稽查人員相當詳細地檢查每一部門的作業(yè)，以保證所有食品質(zhì)量齊一。所以麥當勞公司雖然成長非常迅速，在公司所設(shè)立或授權(quán)特許專賣的零售出口，很少出現(xiàn)不合標準的問題。經(jīng)過重要試驗后，麥當勞明智地開始擴大其產(chǎn)品線，1975年新的早點菜色為那些零售出口增加5％到1O％的銷售額。契夫表現(xiàn)出比麥當勞差，伯格契夫的控制與稽查亦不如麥當勞的徹底與嚴密。比較同業(yè)中失敗者的情況，我們可以得到比較有用的結(jié)論，特別是60 年代末期與7O 年代初期漸漸步人衰退的特許專賣公司。店址選擇不當致使一些特許專賣業(yè)務(wù)陷入困境。為了快速得到大眾注意與認識，60 年代，許多速食特許專賣者引用演藝人員或職業(yè)運動家的名字作為店名，例如Minnie Pearl’s 炸雞，Here’sJohnny 餐廳等，雖然大眾愿意花錢去觀賞演藝人員或職業(yè)運動明星的演出，但是卻不見得愿意常常光臨這些以名人為店名的速食餐廳，除非這些餐廳的服務(wù)與食物能吸引他們的光顧。伯格□個案的啟示在本書中已提到特許專賣業(yè)務(wù)性質(zhì)與其他企業(yè)的營運有相當大的顯著差異，主要區(qū)別是經(jīng)由特許專賣制度可以非常迅速成長，遠比公司靠自己力量所能達到的快得多（即使公司擁有足夠資源），擴張所面臨主要困難阻礙是尋找并爭取足夠的投資者，并且尋求具有充分吸引力的店址，如果前面所提，有的公司為了瘋狂式的擴張，可能對這兩個必要因素不加注意。因此，極易受快速成長的誘惑而成為其奴隸。特許專賣制度的業(yè)務(wù)更加需要一套完善的控制制度。需要塑造獨特的形象任何公司都需要塑造一種獨特的形象，即與競爭對手相異且唯一的形象，在競爭非常激烈的市場環(huán)境中，這種獨特的印象就顯得特別重要。眾所公認的，建立唯一獨特印象的工作非常艱巨，尤其是處于許多競爭者已采用很明顯的事物來塑造形象時，但是還是應(yīng)該繼續(xù)不斷地尋求。契夫公司有一個相當成功的范圍可以學習，就是麥當勞公司，麥當勞公司的管理與作業(yè)程序規(guī)范可以輕易獲得，一般人都可以了解麥當勞公司制度的優(yōu)點，但是伯格契夫公司策略。契夫公司的名稱？為何贊成？為何不贊成？？二、柯維特——成長中的消化不