【文章內(nèi)容簡介】 標準走，整體績效才會出來。所以我們會綜合考慮絕對標準和相對標準。 張建國：剛才您講的話題一直強調(diào)幫助員工做他的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，但據(jù)說微軟員工的淘汰也是比較嚴格的，您怎么看待這個問題？ 王華：我覺得任何企業(yè)都應(yīng)有一個淘汰機制，如果做好做壞都一樣，那就沒有人會做好。對于企業(yè)來講，它的目標在十年前可能更容易達到。但在市場競爭激烈和產(chǎn)品技 術(shù)相對成熟的今天，企業(yè)類似的目標就更難實現(xiàn)，這就會導(dǎo)致對員工的要求越來越高。如果沒有優(yōu)勝劣汰的文化和機制的話，就很難把業(yè)績落到實處。其實 微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。它沒有末位淘汰制度，但是它相信正態(tài)分布曲線。 如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現(xiàn)這個正態(tài)曲線，還是會有處在末位的人。但對于末位者，我們不會立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績，如果實在不行，才會淘汰他。 彭劍鋒：作為一個組織，不管什么單位都應(yīng)建立一種績效文化， 所謂績效文化無非就是倡導(dǎo)憑能力、憑業(yè)績吃飯 ，避免憑政治技巧吃飯，這就是績效文化的核心。 有些企業(yè)貫徹這種文化很殘酷，有些企業(yè)則相對溫和一些，對于不合格的員工，會給他轉(zhuǎn)崗或者學(xué)習(xí)的機會，給他一個退出機制。微軟的淘汰機制雖然溫和，但是績效考核體系仍然像一把鐵篦子，經(jīng)過不斷地梳理，強迫員工不斷往上走，否則就要被梳掉了。 張建國：在項目開發(fā)過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)項目功能調(diào)整（有時變化還會很大），或者不同部門配合困難等問題，所以一個人業(yè)績沒有完成，可能是周邊相關(guān)因素引起的，而不是能力不足。這時如何評價他的業(yè)績？如何處理主觀因素和客觀因素？ 王華：這 個時候不能光看個體，要看項目的調(diào)整是不是更高層的決定，如果是高層的決定，就不能怪到員工身上。另外，在績效管理里面，要強調(diào)你的“責(zé)任”，具體你要為什么負責(zé)，如果每個人都能非常容易地推脫掉自己的責(zé)任，那績效管理就沒法做了。在微軟，這個責(zé)任是你的就是你的，這是被清晰明確地列出來的。同時如果這個工作不是只有你做，就要看與自己類似的其他人是怎么做的。即使只有你自己做，一個好的績效管理也會比較客觀地衡量，并且是作為一個團隊相對地衡量。所以，我認為基本上很難找到各種借口來破壞整個公司的績效文化。 考核結(jié)果決定待遇與發(fā)展 張建國：另外，員工關(guān)注績效考核的結(jié)果還有另外一個因素，就是考核的結(jié)果和報酬之間的關(guān)系。如果跟報酬之間關(guān)系不緊密，那員工對這個結(jié)果可能會以平靜的心態(tài)看待；如果跟獎金關(guān)系比較大的話，就會很在意。微軟的考核結(jié)果跟獎金之間是什么關(guān)系？ 王華：任何一個績效如果不和回報及職業(yè)發(fā)展掛鉤，就算員工再有主動性也會疲憊，也會慢慢地看不到方向。 在微軟，基本工資、獎金、股票和員工的績效評分都有直接的聯(lián)系。 當(dāng)然，員工也不會只看短期的收益，更多地還要關(guān)注未來的職業(yè)發(fā)展。我們有好幾層的接班人計劃，有初級員工，有中級， 還有更高一層的。你的業(yè)績好壞都直接影響到你是不是能被選出來，能不能被送到發(fā)展計劃里面。即便進入了發(fā)展計劃也不代表你就能晉升，還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來的潛力，這樣你才能保證有更好的將來，同時現(xiàn)金上的收益也會相應(yīng)增加。 彭劍鋒：作為研發(fā)人員，微軟薪酬體系是基于崗位還是基于以能力為基礎(chǔ)的任職資格體系，還是基于對項目的貢獻？ 王華：假設(shè)這是一份新工作，還從來沒人做過，我們會看工作本身對人的能力和經(jīng)驗有什么要求，這種能力和經(jīng)驗在市場上是什么狀態(tài)，在公司內(nèi)部體系里面處于什么樣的級別。但是這個人 進來以后，如果再往上走的話，就完全根據(jù)他的業(yè)績來定了。 張建國：這里還涉及到一個問題，績效獎金實際上是團隊績效獎金跟個人績效獎金，這兩者微軟是怎么區(qū)分和處理的？ 王華：我們的目標由公司，到部門，再到個人，是自上而下層層分解下來的。按照這個關(guān)系，個人做的事都是和團隊連接在一起，個人只要能完成業(yè)績，肯定是正面影響了團隊和組織。所以我們沒有刻意區(qū)分個人績效和團隊績效。 彭劍鋒：這方面也面臨獎金盤子怎么定的問題？如這個研發(fā)團隊的獎金是50萬，還是 30萬？有了總的獎金盤子 ，才能分解到個人。對此微軟是怎樣做的？ 王華：每個人加入微軟之前，公司會跟你談得很清楚，你可能預(yù)期到的獎金會有多少。 非銷售人員的獎金是按年發(fā)放的，是從零到某個比例。因為我們的目標承諾是自上而下，從公司層面（不僅僅是從部門或者小團隊上面）下來的，如果你沒有幫著整個公司達成它的業(yè)績，那么你也可能是零。所以會有兩個杠桿：首先，如果個人不達標的話肯定是零，甚至在這個公司就業(yè)的可能性都會受到挑戰(zhàn)；其次，一定要時刻想到公司的業(yè)績，整個公司的業(yè)績，因為獎金是從總部撥下來的，不是微軟中國或者某一個部門派發(fā)的。 張建國：如果公司整體沒有達到，下面是全部清零，還是怎么辦？ 王華：如果收入朝不保夕、虧損很嚴重的話，就要清零了。獎金就是應(yīng)當(dāng)直接跟當(dāng)年的業(yè)務(wù)指標掛鉤，一個不盈利的企業(yè)是不應(yīng)該發(fā)獎金的。 彭劍鋒：組織績效決定組織整體的盤子，如果你個人沒做好那肯定沒獎金，但是如果你個人做好了，但是整體績效不好的話，你也會受影響，實際上這還是把團隊績效跟個人績效結(jié)合在一起了。 張建國：一個公司整體業(yè)績的產(chǎn)生是多種因素促成的，比如有直接銷售形成的，也有產(chǎn)品好壞促成的。對于研發(fā)系統(tǒng)，是以產(chǎn)品總體的銷售來評 估它的業(yè)績，還是以某些其他指標來考核？ 王華：至少在微軟，我看到的都是以整體公司的效益。作為銷售是沒有年終獎的，而是按季度實時地完全跟個人銷售業(yè)績掛鉤，采用可變薪酬理念，不斷地刺激他們完成更多的業(yè)務(wù)。但是對于非銷售人員，更多地還是關(guān)注企業(yè)整體的狀況，讓他們意識到，只有公司盈利了他們才會有盈利，才會有前途。 國內(nèi)企業(yè)應(yīng)向微軟學(xué)什么 ？ 績效的過程控制 —— 中期述職報告 張建國： 我記得華為的總裁任正非帶人到微軟學(xué)習(xí)時，印象最深的是微軟的中期述職報告。他說看了這個東西后，就知道為什么微軟能 成為世界第一了。 現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)也在做述職報告，微軟在這方面的具體做法是怎樣的？ 王華：對于普通員工我們都是及時、隨時地管理，并且他自己也要主動管理自己的績效。 述職報告在微軟更多地應(yīng)用在更高層經(jīng)理的績效管理中。中期述職報告最主要的目的就是“沒有驚訝”，因為年初定下目標，如果整個一年上級都不過問，到了年底無論是自己還是上級可能都會因為出入太大而被嚇一大跳。 我們用一些方式和流程避免這種情況發(fā)生。述職報告我們叫做業(yè)務(wù)考核或者業(yè)務(wù)節(jié)奏，是按照季度或半年定好業(yè)務(wù)節(jié)奏，在這個節(jié)點到來的時候，就要做回顧，總結(jié)目標 完成的狀況，分析其中的原因，進行深層的探討。在此之前微軟都是年終用鐵篦子直接梳，非常耗時。而現(xiàn)在有了這種述職形式，經(jīng)理和他的上級經(jīng)常定期進行討論，雙方對績效有了更多了解，那么過程就會更快，同時也不會令人感到那么殘酷可怕。 有了這個節(jié)奏以后，對領(lǐng)導(dǎo)者也是一個促進，因為他知道下個季度就要被考核了，自己到時一定得有一些想法和結(jié)果。于是，他就得制定切實可行的計劃，一步步得出想要的結(jié)果。所以，這是一個良性循環(huán)，對微軟的長期發(fā)展起到了很好的作用。 彭劍鋒： 鐵篦子可能更多是結(jié)果導(dǎo)向，而中期述職更強調(diào)績效管 理的過程。這既是員工自我檢討、自我回顧、改善行為、提高績效的過程，同時也是一個溝通的過程。 張建國：做好研發(fā)人員的考核，其中還有一個非常重要的，就是研發(fā)的管理體系，就是項目研發(fā)過程的節(jié)點如何控制，這些事先應(yīng)該要弄清楚的，否則，他就不知道什么時候評價什么，什么時候檢查什么。 彭劍鋒：因此， 要做好企業(yè)研發(fā)人員績效的管理，第一，研發(fā)的戰(zhàn)略要非常清楚，沒有戰(zhàn)略就沒有方向。國內(nèi)的研發(fā)經(jīng)常是隨機的。第二，研發(fā)項目管理的水平要提高?？冃Ч芾砣Q于項目的管理水平，如果沒有項目計劃與預(yù)算管理，沒有項目流程管理 ，沒有項目節(jié)點管理，研發(fā)績效管理的工作開展就沒有依