【正文】 一切從戰(zhàn)略做起 —— 微軟研發(fā)人員的績效管理 微軟公司創(chuàng)立于 1975年，總部位于西雅圖的雷特蒙德市，目前已在 60多個國家設(shè)有分支辦公室，全世界雇員人數(shù)接近 44,000 人，是全球規(guī)模最大的電腦軟件公司。其核心業(yè)務(wù)主要包括個人服務(wù)組 (PSG)、 MSN 和個人服務(wù)業(yè)務(wù)組、辦公和商務(wù)服務(wù)組、全球銷售、市場和服務(wù)組、微軟研究院 (MSR) 、運營組七大板塊。 在過去的三十年中，微軟公司憑借其超強的創(chuàng)新能力和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)一直領(lǐng)跑世界個人和商用計算機軟件行業(yè)，被業(yè)界稱為“致力于 PC軟件開發(fā)的迄今為止世 界上最大、最富有的公司”。 2020 年 11 月，在著名咨詢公司普華永道公布的全球最受尊重企業(yè)排行榜中，微軟又一次無可非議地摘取了桂冠。 對于微軟的成功，或許更多的人會首先想到一個個聰明絕頂?shù)奶觳牛侨魶]有一個有效的機制將這些天才們的資源整合起來，那他們充其量也只是孤軍奮戰(zhàn)的個體。因此，通過怎樣的方式管理好這些天才，使其發(fā)揮整體力量，才是微軟成功的關(guān)鍵所在。 【嘉賓簡介】 王 華 人力資源管理專家，微軟（中國）有限公司負責(zé)研發(fā)機構(gòu)的人力資源經(jīng)理，曾任 DELL（中國）公司人力資源高級經(jīng)理。對人 力資源領(lǐng)域的各方面都有較深的造詣，尤其在績效管理方面具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和深刻的理論認識。 彭劍鋒 中國人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。 張建國 著名人力資源管理專家，現(xiàn)任中華英才網(wǎng)總裁。 績效考核 一視同仁 張建國：績效考核對于很多企業(yè)都是一個令人頭疼的問題，尤其是研發(fā)人員的績效考核。本期“三人評”我們邀請到微軟（中國）有限公司負責(zé)研發(fā)機構(gòu)的人力資源經(jīng)理王華女士跟我們一起探討這個問題。 彭劍鋒：目 前業(yè)界關(guān)于中國產(chǎn)業(yè)升級換代都會提到要從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”。所謂“中國創(chuàng)造”實際上就是要提升中國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，這就需要企業(yè)在研發(fā)上加大投入。企業(yè)的研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的創(chuàng)新能力和水平的高低實際上決定了這個企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的能力。研發(fā)人員是企業(yè)的一個特殊群體，他們的工作方式，團隊運作模式以及工作績效的表現(xiàn)形式與生產(chǎn)、營銷等其他類別的人員具有很大不同，而這也決定了他們勞動成果的表現(xiàn)方式是不一樣的，勞動成果對企業(yè)短期業(yè)績和長期業(yè)績的影響程度也是不一樣的。所以，如何對研發(fā)人員進行評估，確實是 整個績效管理領(lǐng)域的難中之難。我想微軟在這一方面，應(yīng)該會有非常獨特的運作模式。今天借這個機會，以微軟為背景，大家一起從研發(fā)人員考核的特點、考核的要素、要素的設(shè)計、考核的過程、考核的責(zé)任人等方面進行一次討論。 王華：研發(fā)人員的績效管理確實具有自己一些獨特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，為什么？經(jīng)營模式是一個企業(yè)的安身立命之本，但是如果光有好的模式而績效管理不好，肯定也很難成功。 績效管理是影響企業(yè)生存的一個非常關(guān)鍵的因素，其核心理念就是要把個人績效、團隊績效、業(yè)務(wù)單元績效跟公司的 全球戰(zhàn)略目標連在一起。這樣就會明白組織存在的價值和意義以及個人在整個組織中的作用和價值。 如果基于這樣的視角，那么微軟在全球推行一致的績效管理體系就不難理解了。清楚了這一點，管理起來也就容易了。 以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。因為它做的是基礎(chǔ)研究，外人聽起來會感覺比較抽象。但是我們自己很清楚它的研究是要為微軟未來五到十年的技術(shù)和產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，指導(dǎo)方向。微軟在全球有七大業(yè)務(wù)部門，每個業(yè)務(wù)部門都有自己核心的產(chǎn)品和主營技術(shù)的領(lǐng)域。相對這七大領(lǐng)域，微軟亞洲研究院會根據(jù)中國人才市場的匹配情 況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況?；旧?，我們是從兩個方面進行衡量的： 首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表了論文，是否參與或引導(dǎo)了學(xué)術(shù)上重要標準的制定。這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個很客觀的評估標準。 其次，研究成果是否對微軟未來的產(chǎn)品有影響力，是否可以使研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否最終有助于微軟整體的成長和領(lǐng)先都是評估的重要指標。其實不只是研發(fā)人員這么做，包括銷售、 HR等都是按照這個思路來做的。 彭劍鋒：這里提出一個概念 ，就是研發(fā)人員績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向問題，或者市場導(dǎo)向問題。就是說你做什么樣的技術(shù)研究，這種技術(shù)研究跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標，跟市場細分是什么樣的關(guān)系。 研發(fā)包括兩個層面，一個是基礎(chǔ)研究，一個是應(yīng)用研究。作為基礎(chǔ)研究來講，更多是追求引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)技術(shù)的潮流，尤其像微軟這種以標準領(lǐng)先的企業(yè)。作為基礎(chǔ)研究來講不僅僅是站在企業(yè)發(fā)展的角度，還應(yīng)站在引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向的角度去研究，所以基礎(chǔ)研究的重要衡量指標就是前瞻性，看它在行業(yè)里是否領(lǐng)先，是否代表整個行業(yè)的發(fā)展方向。具體的考核指標也就會涉及到發(fā)表的論文數(shù)量多少，在什么刊物上發(fā)表的，技 術(shù)發(fā)明的專利處于什么級別上，拿到了什么樣的獎項，等等。 另一部分，是做應(yīng)用研究。應(yīng)用研究更多強調(diào)技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化，它不一定要求你發(fā)表多少論文，不一定要求你拿國家科技進步獎，更多的是關(guān)注產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比問題：看科研成果轉(zhuǎn)換成的新產(chǎn)品對擴大市場競爭優(yōu)勢的影響程度以及研發(fā)的速度。 不管是做基礎(chǔ)研究還是做應(yīng)用研究，其實都是要支撐企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)，而績效管理本身也就是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。 張建國：我覺得兩位剛才說的很有啟發(fā)意義，微軟并沒有特殊對待研發(fā)人員的考核，跟其他部門是一樣的。這是因為績效考核 是大家普遍認同的一種管理模式，目的都是為了支撐企業(yè)戰(zhàn)略。 兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展 張建國：剛才我們講到在公司里要看清楚上面的要求是什么，團隊的作用是什么，個人的責(zé)任是什么，這些問題說起來很簡單，但是要真正搞清楚有時也并不容易。正因為看不清楚，所以才會在績效考核中感到困惑，感到很難處理。讓員工看清楚他的績效目標和責(zé)任到底是怎么樣的，在微軟具體是怎樣做的呢？ 王華： 微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績有關(guān)，第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。 之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因為微軟是一個知識性的企業(yè)，如果員工 個人能力提高了，那么對整個公司的業(yè)績肯定會有正面的促進。另外， 微軟強調(diào)績效管理是一個循環(huán)的過程，是一個長期的活動，不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。 和公司業(yè)績有關(guān)的考核，一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。 在很多公司把績效的設(shè)定叫做“目標”，在微軟我們叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾。“目標”強調(diào)大家做一件事、兩件事、三件事；而“承諾” 不是簡單的交代工作，而是發(fā)自內(nèi)心地認為自己應(yīng)該去做，要負全責(zé)，要發(fā)揮價值的使命。這兩個用詞的側(cè)重點是不一樣的。 關(guān)于“承諾”我 們是這樣做的：首先 我們希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結(jié)其職位在未來的一到兩年或者更長時間所應(yīng)發(fā)揮價值的地方，這叫承諾。 然后， 他再為這些承諾設(shè)定行動計劃，并在每個行動計劃后設(shè)定清晰的衡量指標這個流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，以及是否在朝著既定的方向前進，進展如何。 張建國：企業(yè)里的每一個聰明人都是有個性的，對目標的理解可能也會不一致，如果企業(yè)目標再不清晰、不明確，那么矛盾沖突也肯定會比較多。對此微軟是怎么做的？另外， 在組織績效目標和個人目標之間，微軟是怎么協(xié)調(diào)的？ 王 華：這一點我們會講得特別清楚。在業(yè)績方面，就是要以公司的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，員工參與其中幫助公司最有效地達成結(jié)果。員工可以就其承諾和經(jīng)理進行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點是不能偏離的。 在員工職業(yè)發(fā)展方面，我們就完全讓員工做主，自己根據(jù)需求設(shè)計個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源