【正文】 一切從戰(zhàn)略做起 —— 微軟研發(fā)人員的績效管理 微軟公司創(chuàng)立于 1975年，總部位于西雅圖的雷特蒙德市，目前已在 60多個(gè)國家設(shè)有分支辦公室，全世界雇員人數(shù)接近 44,000 人，是全球規(guī)模最大的電腦軟件公司。其核心業(yè)務(wù)主要包括個(gè)人服務(wù)組 (PSG)、 MSN 和個(gè)人服務(wù)業(yè)務(wù)組、辦公和商務(wù)服務(wù)組、全球銷售、市場和服務(wù)組、微軟研究院 (MSR) 、運(yùn)營組七大板塊。 在過去的三十年中，微軟公司憑借其超強(qiáng)的創(chuàng)新能力和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)一直領(lǐng)跑世界個(gè)人和商用計(jì)算機(jī)軟件行業(yè)，被業(yè)界稱為“致力于 PC軟件開發(fā)的迄今為止世 界上最大、最富有的公司”。 2020 年 11 月，在著名咨詢公司普華永道公布的全球最受尊重企業(yè)排行榜中，微軟又一次無可非議地摘取了桂冠。 對于微軟的成功，或許更多的人會首先想到一個(gè)個(gè)聰明絕頂?shù)奶觳牛侨魶]有一個(gè)有效的機(jī)制將這些天才們的資源整合起來，那他們充其量也只是孤軍奮戰(zhàn)的個(gè)體。因此，通過怎樣的方式管理好這些天才，使其發(fā)揮整體力量，才是微軟成功的關(guān)鍵所在。 【嘉賓簡介】 王 華 人力資源管理專家，微軟（中國）有限公司負(fù)責(zé)研發(fā)機(jī)構(gòu)的人力資源經(jīng)理，曾任 DELL（中國）公司人力資源高級經(jīng)理。對人 力資源領(lǐng)域的各方面都有較深的造詣，尤其在績效管理方面具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和深刻的理論認(rèn)識。 彭劍鋒 中國人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。 張建國 著名人力資源管理專家，現(xiàn)任中華英才網(wǎng)總裁。 績效考核 一視同仁 張建國：績效考核對于很多企業(yè)都是一個(gè)令人頭疼的問題，尤其是研發(fā)人員的績效考核。本期“三人評”我們邀請到微軟（中國）有限公司負(fù)責(zé)研發(fā)機(jī)構(gòu)的人力資源經(jīng)理王華女士跟我們一起探討這個(gè)問題。 彭劍鋒：目 前業(yè)界關(guān)于中國產(chǎn)業(yè)升級換代都會提到要從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”。所謂“中國創(chuàng)造”實(shí)際上就是要提升中國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，這就需要企業(yè)在研發(fā)上加大投入。企業(yè)的研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的創(chuàng)新能力和水平的高低實(shí)際上決定了這個(gè)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的能力。研發(fā)人員是企業(yè)的一個(gè)特殊群體，他們的工作方式，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式以及工作績效的表現(xiàn)形式與生產(chǎn)、營銷等其他類別的人員具有很大不同，而這也決定了他們勞動成果的表現(xiàn)方式是不一樣的，勞動成果對企業(yè)短期業(yè)績和長期業(yè)績的影響程度也是不一樣的。所以，如何對研發(fā)人員進(jìn)行評估，確實(shí)是 整個(gè)績效管理領(lǐng)域的難中之難。我想微軟在這一方面，應(yīng)該會有非常獨(dú)特的運(yùn)作模式。今天借這個(gè)機(jī)會，以微軟為背景，大家一起從研發(fā)人員考核的特點(diǎn)、考核的要素、要素的設(shè)計(jì)、考核的過程、考核的責(zé)任人等方面進(jìn)行一次討論。 王華：研發(fā)人員的績效管理確實(shí)具有自己一些獨(dú)特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，為什么？經(jīng)營模式是一個(gè)企業(yè)的安身立命之本，但是如果光有好的模式而績效管理不好，肯定也很難成功。 績效管理是影響企業(yè)生存的一個(gè)非常關(guān)鍵的因素，其核心理念就是要把個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效、業(yè)務(wù)單元績效跟公司的 全球戰(zhàn)略目標(biāo)連在一起。這樣就會明白組織存在的價(jià)值和意義以及個(gè)人在整個(gè)組織中的作用和價(jià)值。 如果基于這樣的視角，那么微軟在全球推行一致的績效管理體系就不難理解了。清楚了這一點(diǎn)，管理起來也就容易了。 以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。因?yàn)樗龅氖腔A(chǔ)研究，外人聽起來會感覺比較抽象。但是我們自己很清楚它的研究是要為微軟未來五到十年的技術(shù)和產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，指導(dǎo)方向。微軟在全球有七大業(yè)務(wù)部門，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有自己核心的產(chǎn)品和主營技術(shù)的領(lǐng)域。相對這七大領(lǐng)域，微軟亞洲研究院會根據(jù)中國人才市場的匹配情 況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況?；旧?，我們是從兩個(gè)方面進(jìn)行衡量的： 首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表了論文，是否參與或引導(dǎo)了學(xué)術(shù)上重要標(biāo)準(zhǔn)的制定。這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個(gè)很客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)。 其次，研究成果是否對微軟未來的產(chǎn)品有影響力，是否可以使研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否最終有助于微軟整體的成長和領(lǐng)先都是評估的重要指標(biāo)。其實(shí)不只是研發(fā)人員這么做，包括銷售、 HR等都是按照這個(gè)思路來做的。 彭劍鋒：這里提出一個(gè)概念 ，就是研發(fā)人員績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向問題，或者市場導(dǎo)向問題。就是說你做什么樣的技術(shù)研究，這種技術(shù)研究跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，跟市場細(xì)分是什么樣的關(guān)系。 研發(fā)包括兩個(gè)層面，一個(gè)是基礎(chǔ)研究，一個(gè)是應(yīng)用研究。作為基礎(chǔ)研究來講，更多是追求引領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)的潮流，尤其像微軟這種以標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)先的企業(yè)。作為基礎(chǔ)研究來講不僅僅是站在企業(yè)發(fā)展的角度，還應(yīng)站在引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向的角度去研究，所以基礎(chǔ)研究的重要衡量指標(biāo)就是前瞻性，看它在行業(yè)里是否領(lǐng)先，是否代表整個(gè)行業(yè)的發(fā)展方向。具體的考核指標(biāo)也就會涉及到發(fā)表的論文數(shù)量多少，在什么刊物上發(fā)表的，技 術(shù)發(fā)明的專利處于什么級別上，拿到了什么樣的獎(jiǎng)項(xiàng)，等等。 另一部分，是做應(yīng)用研究。應(yīng)用研究更多強(qiáng)調(diào)技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化，它不一定要求你發(fā)表多少論文，不一定要求你拿國家科技進(jìn)步獎(jiǎng)，更多的是關(guān)注產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比問題：看科研成果轉(zhuǎn)換成的新產(chǎn)品對擴(kuò)大市場競爭優(yōu)勢的影響程度以及研發(fā)的速度。 不管是做基礎(chǔ)研究還是做應(yīng)用研究，其實(shí)都是要支撐企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，而績效管理本身也就是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。 張建國：我覺得兩位剛才說的很有啟發(fā)意義，微軟并沒有特殊對待研發(fā)人員的考核，跟其他部門是一樣的。這是因?yàn)榭冃Э己?是大家普遍認(rèn)同的一種管理模式，目的都是為了支撐企業(yè)戰(zhàn)略。 兼顧公司業(yè)績與個(gè)人發(fā)展 張建國：剛才我們講到在公司里要看清楚上面的要求是什么，團(tuán)隊(duì)的作用是什么，個(gè)人的責(zé)任是什么，這些問題說起來很簡單，但是要真正搞清楚有時(shí)也并不容易。正因?yàn)榭床磺宄?，所以才會在績效考核中感到困惑，感到很難處理。讓員工看清楚他的績效目標(biāo)和責(zé)任到底是怎么樣的，在微軟具體是怎樣做的呢？ 王華： 微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績有關(guān)，第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。 之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因?yàn)槲④浭且粋€(gè)知識性的企業(yè)，如果員工 個(gè)人能力提高了，那么對整個(gè)公司的業(yè)績肯定會有正面的促進(jìn)。另外， 微軟強(qiáng)調(diào)績效管理是一個(gè)循環(huán)的過程，是一個(gè)長期的活動，不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。 和公司業(yè)績有關(guān)的考核，一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。 在很多公司把績效的設(shè)定叫做“目標(biāo)”，在微軟我們叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾?！澳繕?biāo)”強(qiáng)調(diào)大家做一件事、兩件事、三件事；而“承諾” 不是簡單的交代工作，而是發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己應(yīng)該去做，要負(fù)全責(zé)，要發(fā)揮價(jià)值的使命。這兩個(gè)用詞的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。 關(guān)于“承諾”我 們是這樣做的：首先 我們希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結(jié)其職位在未來的一到兩年或者更長時(shí)間所應(yīng)發(fā)揮價(jià)值的地方，這叫承諾。 然后， 他再為這些承諾設(shè)定行動計(jì)劃，并在每個(gè)行動計(jì)劃后設(shè)定清晰的衡量指標(biāo)這個(gè)流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，以及是否在朝著既定的方向前進(jìn)，進(jìn)展如何。 張建國：企業(yè)里的每一個(gè)聰明人都是有個(gè)性的，對目標(biāo)的理解可能也會不一致，如果企業(yè)目標(biāo)再不清晰、不明確，那么矛盾沖突也肯定會比較多。對此微軟是怎么做的？另外， 在組織績效目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間，微軟是怎么協(xié)調(diào)的？ 王 華：這一點(diǎn)我們會講得特別清楚。在業(yè)績方面，就是要以公司的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，員工參與其中幫助公司最有效地達(dá)成結(jié)果。員工可以就其承諾和經(jīng)理進(jìn)行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點(diǎn)是不能偏離的。 在員工職業(yè)發(fā)展方面，我們就完全讓員工做主，自己根據(jù)需求設(shè)計(jì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源