【文章內(nèi)容簡介】 在本地創(chuàng)辦企業(yè)，在創(chuàng)辦企業(yè)的初期企業(yè)主要人員多數(shù)是親戚朋友，企業(yè)員工也主要以本地人為主，限制了人員的素質(zhì)。一個企業(yè)由幾十人發(fā)展到幾千人甚至幾萬人的規(guī)模，而企業(yè)的決策權(quán)仍然掌握在一個人手中，今天對企業(yè)主的素質(zhì)要求顯然跟過去有很大不同，那么企業(yè)主的人力資源管理理念有很大的可能跟不上企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理方面的一切致命欠缺。另一方面，創(chuàng)業(yè)時期的員工多事成為元老和功臣，位居高職，但是管理技術(shù)水 平跟不上企業(yè)的發(fā)展，而一般的員工，和企業(yè)主一樣隨著企業(yè)的發(fā)展也漸漸不符合所在職位的要求。 人力資源管理基礎(chǔ)薄弱主要表現(xiàn)為：人力資源短缺和人力資本浪費 【 8】 。由于家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段形成的家族式用人機(jī)制，致使人力資本嚴(yán)重短缺，尤其缺乏高含量的人力資本，許多企業(yè)都出現(xiàn)高級人才的斷層。家族式管理思想又遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才才能的發(fā)揮，而錯綜復(fù)雜的高層人際關(guān)系又進(jìn)一步排擠了高級人才的進(jìn)入，即使他們進(jìn)入了高層也往往沒有實權(quán)，沒有發(fā)言權(quán)，這是人力資本的巨大浪費。這也是人才流失的一個重要 原因。 另一方面，家族企業(yè)的管理方式多為粗放型管理，人力資源管理方面表現(xiàn)更為突出 【 9】 。人員考核、選拔、提升、將近發(fā)放等缺乏科學(xué)有效的評價體系，領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗判斷占了很大比重。在國外企業(yè)十分有效的如職務(wù)描述等常用的管理方法在家族企業(yè)中還不多見，還有少部分企業(yè)過于追求新的管理模式，而忽略自身基礎(chǔ)的薄弱，記過是事半功倍。 大量中西方文化的比較研究表明，中國人“家”觀念很重，“家”文化積淀深厚，家文化對中國人的社會、經(jīng)濟(jì)、政治等各個方面的活動影響極大。而在家族企業(yè)中，表現(xiàn)尤為明顯。 由于家文化的影響，企業(yè)在人力資源管理方面存在著一定的排斥性，認(rèn)為家族成員可信任，所以在人員任命時尤其是企業(yè)高層職位總青睞家族成員 【 10】 。家族企業(yè)用人方面，在關(guān)鍵的崗位上，家族外的人員無法涉足，人力資本在封閉的圈子里循環(huán)，任人唯賢，用人不公平，是不利于吸收更有價值的社會人力資本的，也讓員工有一種寄人籬下的感覺，對企業(yè)更加沒有主人翁的責(zé)任感和歸屬感。在培訓(xùn)方面由于用人不公平，家族成員與非家族成員有著不均等的機(jī)會，員工的職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，企業(yè)就難以留住人才。 .. .. 第 3 章 我國中小型家族式企業(yè)人力資源管理的出路 通過以上我國中小型家族式企業(yè)在人力資源管理上的種種分析得知，人力資源管理的弊端是制約中小家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的一個重要原因。必須進(jìn)行管理的創(chuàng)新，建立科學(xué)合理的人力資源管理體系以及很好的解決“家族企業(yè)”自身的傳統(tǒng)問題。針對我國家族企業(yè)存在問題的普遍現(xiàn)象以及如何走出人力資源管理的困境，我總結(jié)出了以下幾點意見： 建立名副其實的人力資源部，導(dǎo)入先進(jìn)的人力資源管理制度 制定完整有效的人力資源規(guī)劃，打好人力資源管理的基礎(chǔ) 一個公司如果沒有合理適度人力資源規(guī)劃，就會失去規(guī)劃的方向和目 標(biāo)，難以落實現(xiàn)實，對于家族式企業(yè)來說也是同樣的道理。由于家族式企業(yè)特殊的組織形式，更加需要一個合理的人力資源規(guī)劃。 所謂“人力資源規(guī)劃”，是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析，對職務(wù)編制，人員配置，教育培訓(xùn)，招聘等進(jìn)行的職能計劃 [9]。 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項重要職能，針對中小家族企業(yè)的問題制定合理的人力資源規(guī)劃有助于提高中小家族企業(yè)的綜合競爭力。首先搞清楚企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營環(huán)境是人力資源規(guī)劃的前提，搞清企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)工作，對人力資源 需求與供給進(jìn)行預(yù)測是人力資源規(guī)劃中技術(shù)性較強(qiáng)的關(guān)鍵工作，制定人力資源開發(fā)管理的總計劃及業(yè)務(wù)計劃是編制人力遠(yuǎn)規(guī)劃進(jìn)程中比較具體細(xì)致的工作，對人力資源計劃的執(zhí)行進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督、分析、評價計劃質(zhì)量，找出計劃的不足，給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以確保企業(yè)整體目標(biāo)實現(xiàn)。制定人力資源規(guī)劃具體包括以下幾方面： (1)對本單位的人才需求進(jìn)行預(yù)測 一個單位要對自己未來所需的人才進(jìn)行預(yù)測，首先要收集有關(guān)的信息情報，如本組織關(guān)于人事安排的歷史記錄資料、產(chǎn)品市場銷售情況、組織的戰(zhàn)略計劃和方針、以及經(jīng)濟(jì)和技術(shù)發(fā)展趨勢等方面的信息情況。還要了解 并明確本組織在什么時候，在什么崗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才的困難程度。 如果以公司對自己在市場上產(chǎn)品銷售情況能進(jìn)行有效預(yù)測的話，就可以較準(zhǔn)確地預(yù)測出自己對人力資源的需求。 (2)人力資源規(guī)劃要使企業(yè)和員工都得到長期的利益 人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部變化指的是銷售和開發(fā)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和變化，還有公司員工流動等的變化；外部變化指社會消費市場、政府有關(guān)人力資源政策、人才市場等的變化。為了更好的適應(yīng)這些變化，在人力資源計劃中應(yīng) 該對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和風(fēng)險變化，最好能有面對風(fēng)險的應(yīng)對策略。另外，人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工.. .. 達(dá)到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。 總體來說，家族企業(yè)要進(jìn)行的人力資源規(guī)劃是人力資源管理活動的紐帶。 優(yōu)化招聘渠道，不拘一格的吸引人才 無論多大規(guī)模的家族企業(yè)，作為企業(yè)持續(xù)發(fā) 展的動力 — 人才，越來越顯出其重要性。因此，如何實施有效的招聘措施，吸引和留住人才，成為制約我國家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的難題。對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，主要通過包括外部招聘和內(nèi)部招聘兩種途徑來為企業(yè)招聘人才。對于中小型家族式企業(yè)來說，我們必須要要打破以往簡單的靠人際關(guān)系進(jìn)入企業(yè)的簡單招聘模式，采用 內(nèi)部招聘和外部招聘相結(jié)合的方式，為企業(yè)招攬優(yōu)秀人才。 (1) 內(nèi)部招聘 從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系 。家族企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。 (2)外部招聘 外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；② 通過校園招聘會，發(fā)掘和挖掘優(yōu)秀畢業(yè)生； ③從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。 研究表明，企業(yè)在招募人員時最好采取內(nèi)外部相 結(jié)合的辦法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。在實踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時，可以從外部引進(jìn)合適的人員。 加大對企業(yè)員工的培訓(xùn)力度，完善培訓(xùn)體系 對于家族企業(yè)，尤其是一些中小型家族企業(yè)來說，一般都是沒有一套完整的培訓(xùn)體系的，許多培訓(xùn) 都是盲目的，事先也沒有合理的分析，最終的結(jié)果并不能讓人滿意。甚至有的企業(yè)直接忽視培訓(xùn)這一塊，不需培訓(xùn)，直接上崗，這往往不但不能給企業(yè)減少人力成本，反而會給企業(yè)帶來更大的損失。 根據(jù)有關(guān)資料顯示，許多中小家族企業(yè)內(nèi)部沒有完善的培訓(xùn)管理體系。在一次對中小家族企業(yè)中、高層管理人員關(guān)于培訓(xùn)問題的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，僅有 42%的企業(yè)中有自己的培訓(xùn)部門； 64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓(xùn)管理制度，但在進(jìn)一步的調(diào)查中卻發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)培訓(xùn)管理制度都流于形式，而且沒有一家被調(diào)查企業(yè)做過規(guī)范的培訓(xùn)管理需求 分析。 從長遠(yuǎn)來看， 家族企業(yè)必 須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機(jī)制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進(jìn)為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計.. .. 劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況確定培訓(xùn)對象，針對不同類型的培訓(xùn)對象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其 有一個施展才華的舞臺，保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級人才流失問題。任何一項制度，離開了評估便行同虛設(shè)。所以，還要對培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評估。在實踐中去逐步完善培訓(xùn)體系。 建立公正合理的績效及薪酬管理制度 （ 1）績效評估 對于家族企業(yè)而言，科學(xué)合理的績效考核能夠改善家族企業(yè)落后的生產(chǎn)方式，提升員工的工作效率，不斷改善企業(yè)的組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)的環(huán)境，持續(xù)激勵員工，從而達(dá)到提高真?zhèn)€組織的績效的目的；而錯誤的考核則會傷害家族企業(yè)的整體利益。家族企業(yè)要想順 利地實施績效考核，就要讓全體員工對績效考核有一個全面、正確的認(rèn)識。中小家族企業(yè)缺乏科學(xué)嚴(yán)格的績效評估制度，這不僅會扭曲和削弱激勵的導(dǎo)向作用和推動作用，也將使企業(yè)陷入管理監(jiān)督困境。因此，中小家族企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效評估反饋的信息做出人力資源決策，并指導(dǎo)人事決策與調(diào)整、人力資源規(guī)劃、激勵、薪酬以及工作分析，公司把招聘決策及績效評估當(dāng)作是企業(yè)逐步走向規(guī)范與成熟的具體表現(xiàn)。完善的績效評估不僅是員工個人利益與發(fā)展的需要。也是企業(yè)科學(xué)規(guī)范管理不斷提升內(nèi)部運營質(zhì)量，降低運營成本，提高運營效益的合理化方法?？冃гu估體系的建設(shè)，特 別是績效目標(biāo)的設(shè)定在很大程度上反映了企業(yè)要往哪里去，企業(yè)管理者想要什么，公司宣揚的價值觀念是什么，將對員工的行為產(chǎn)生導(dǎo)向作用。同時，在家族企業(yè)中，人際關(guān)系比較復(fù)雜，為了績效考核的公平、公正，企業(yè)必須制定統(tǒng)一、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和制度，避免人情關(guān)系導(dǎo)致的績效考核變?yōu)槿饲榭己?，針對不同職位不同部門確定不同的考核關(guān)系和負(fù)責(zé)人。另外，人力資源部在制定考核目標(biāo)的時候，需要根據(jù)部門崗位之間的差別及時做出調(diào)整，其內(nèi)容應(yīng)該涉及員工的業(yè)績、能力和態(tài)度。其中業(yè)績所占的比重應(yīng)該最多，能力和態(tài)度所占比例相對較少。 （ 2）薪酬管理 在 大多數(shù)的家族企業(yè)中，員工更多的還是關(guān)注投入與報酬的關(guān)系。因此，建立科學(xué)合理的薪酬制度，完善薪酬體系則是企業(yè)有效的激勵途徑，它可以更好的激發(fā)員工的工作熱情和斗志，使員工全身心的投入到工作當(dāng)中去，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)員工的個人價值，對企業(yè)有了歸屬感和安全感，而且也可以給企業(yè)帶來最大化利益，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。對企業(yè)而言，這也是必不可少的。家族企業(yè)的薪酬設(shè)計，必須體現(xiàn)出公正公平，才會產(chǎn)生激勵作用。應(yīng)當(dāng)要對每一個職位所要求的技能、工作的復(fù)雜程度、工作難度、壓力大小等要素進(jìn)行科學(xué)測評，準(zhǔn)確衡量職位的價值，依據(jù)這些測評結(jié)果確 定付酬標(biāo)準(zhǔn)，保證薪酬的內(nèi)部公正性。企業(yè)為了吸引優(yōu)秀人才的加盟，必須保持薪酬的外部競爭性，將企業(yè)薪酬與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，根據(jù)不同的工作崗位、人員所創(chuàng)造的績效，提供差異化薪酬分配權(quán)重，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。對