【文章內容簡介】 中小 型連鎖零售 企業(yè)實施供應鏈管理的現(xiàn)狀 （ 1） 物流運作方式 隨著第三物流公司的迅速發(fā)展， 由于部分投資者缺乏足夠的資金用于全新的基于資產(chǎn)的第三方物流企業(yè)的構建，迫使他們必須采用“非資產(chǎn)型”的第三方物流形式；另一方面，我國傳統(tǒng)的運輸部門、企業(yè)和商儲公司作為物流行業(yè)的主力占據(jù)著我國物流的主要社會資源，他們有優(yōu)越的倉庫、站場設施，有自己的運輸搬運設施、鐵路專用線 等，但從全國范圍來看，這些物流資源利用率不高，浪費嚴重，造成了較高的成本。 （ 2） 供應鏈合作關系 由于中小型企業(yè)外部資源利用低，與供應商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴等具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系，傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下的山頭主義思想仍然在許多中小型企業(yè)間存在。 而且對與下游企業(yè)的關系還不夠重視， 大部分的 中小型連鎖零售企業(yè)對于新產(chǎn)品的開發(fā) 并未征求客戶意見， 導致該企業(yè)的產(chǎn)品不能滿足客戶的要求而降低了客戶對該產(chǎn)品的興趣，進而影響到產(chǎn)品的銷售。所以，良好的合作伙伴關系才能使企業(yè)從中獲取更大的 收 益。 （ 3） 供應鏈反應能力 供應鏈反應能力是指對市場需求做出快速反應，即對未知需求做出快速預測，從而把產(chǎn)品分配到滿足用戶需要的市場內的供應鏈管理過程。 據(jù)調查 :大部分的中小型連鎖零售企業(yè)在收到訂單之后需要 10天以上或者更多的準備時間，原因就在于供應環(huán)節(jié)流通不暢，信息處理不及時， 對于消費者的需求未能作出準確的反應。從整體水平上來說，大多數(shù)中小型連鎖零售企業(yè)的供應鏈反應能力相對偏低。 （ 4） 供應鏈庫存水平 提高庫存水平的目的在于 通過對整條供應鏈上的庫存進行計劃、組織、控制和協(xié)調 , 將各階段庫存控制在最小限度 , 從而削減庫存管理成本 , 減少資源閑置與浪費 , 使供應鏈上的整體庫存成本降至最低 ， 然而大多數(shù)企業(yè) 供應鏈 的 存貨規(guī)模 比較大 ， 不僅增加了 供應鏈管理成本， 而且大規(guī)模 的庫存意味著低效率的資金周轉， 造成了較多的資金積壓 ，從而使 供應鏈的整體成本 偏高 。 我國中小型連鎖零售企業(yè) 實施 供應鏈管理存在的問題 某連鎖零售企業(yè)擁有數(shù)十家門店，門店的商品采取統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一定價的方式， 然 而在有限的資金情況下，公司采購的商品品種不全，暢銷產(chǎn)品往往因為結算的問題常常斷貨，因 即使有貨也不敢多上， 為公司給每個門店都設定了嚴格的商品周轉 第 7 頁（共 14 頁） 天數(shù)，不能超過 20 天；所有的商品平均周轉天數(shù)都必須在 20 天以內銷售出去。因此，在門店中，能在貨架上看到的商品大都是非暢銷商品，暢銷商品的在架率非常低， 據(jù)統(tǒng)計， 暢銷商品的在架率大約只有 65％左右，總是存在一部分顧客計劃購買的商品缺貨的問題。 公司為了在某些指定品牌的商品上獲得更多的返點， 從未關注過下面門店的顧客需求。傳統(tǒng)模式的經(jīng)營，使得公司只是賺取經(jīng)銷商和廠家的錢，從未指望如何獲取顧客的信任和目光。 長此以往，由于該門店無法滿足消費者一次性購買商品的需求，周邊小區(qū)的一些老顧客都逐步離開了該門店，轉向了周邊的一些私人小店。 通過此案例，我們可以看出 該連 鎖企業(yè) 存在以下幾個方面的問題： （ 1） 供應鏈管理觀念落后 雖然缺貨只是門店經(jīng)營情況的一個表象問題， 但是其所引發(fā)的卻是該 企業(yè)內部運作問題， 關系到 企業(yè)整個供應 鏈管理上的問題?？傮w上看， 門店缺貨的現(xiàn) 象反映出的是該 企業(yè)在供應鏈管理方面的缺陷。 他們所理解的供應鏈管理部門即物流管理部門 ， 主要負責產(chǎn)品的采購、倉儲和運輸?shù)龋痪哂薪y(tǒng)一協(xié)調整個企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。 受傳統(tǒng)觀念的影響， 該 企業(yè)還沒有真正樹立起以消費者需求為導向，把顧客滿意作為經(jīng)營管理的首要原則， 缺乏 先進的經(jīng)營指導思想、長遠的發(fā)展目標、完善的組織結構和完整的企業(yè)文化以及把供應鏈管理思想深入到企業(yè)管理的實際工作中。 （ 2） 與供應商的伙伴關系尚未建立 近幾年，我國連鎖零售業(yè)在業(yè)態(tài)及市 場營銷方面進行了一系列創(chuàng)新，零售商也具有了領導供應鏈的能力，然而 普遍忽略了 提升競爭力也需要與供應商建立合作伙伴關系這一問題。 除了這個 案例 所提到的企業(yè) 以外 ，我國很多 中小型 零售企業(yè) 也 只注意從供應商處獲得利潤，將市場競爭壓力傳遞給供應商，忽視了與供應商聯(lián)手創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 甚至和供應商之間尚未建立合作的戰(zhàn)略伙伴管理， 使 雙方處于利益對立狀況。 （ 3） 物流系統(tǒng)效率低下 現(xiàn)代物流系統(tǒng)是以最低的成本、最快的速度、安全可靠的對商品貨物的存儲、流動，即 Speed（速度）、 Safety（安全）、 Surely（可靠）和 Low（低費用）的 3S1L 原則，進行管理和控制。建立物流系統(tǒng)的目的，主要是實現(xiàn)現(xiàn)代物流 的信息化管理，以成本控制為核心，兼顧系統(tǒng)的高效、安全等， 通過對物流、信息流、資金流進行有效地控制和協(xié)調，加強內部與外部供應鏈的管理，實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化，提高企業(yè)的核心競爭力。 我國大部分中小型連鎖零售企業(yè)發(fā)展晚，資金有限，對倉庫、車輛、裝卸搬運設施等物流設備投入不足，物流作業(yè)仍以人工操作 為主，因而物流效率很低，貨物損失率大， 第 8 頁（共 14 頁） 與先進連鎖零售企業(yè) 以機電一體化、智能化為特征的現(xiàn)代化物流作業(yè)形成了鮮明對比。隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營方式的改變，現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)在很多方面已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。 （ 4） 支撐技術應用不足 據(jù)調查， %的 中小型連鎖 零售企業(yè)在零售終端對全部商品都采用條碼標識 ,但在儲運單元和貨運單元，條碼技術的運用卻不夠， %的零售企業(yè)依然實行人工點貨 ,極大地降低了倉庫管理的效率 ,增加了出現(xiàn)差錯的概率 。 %的零售企業(yè)建 企業(yè)內部局域網(wǎng) ,在信息平臺建設上超過了制造業(yè)和批發(fā)業(yè) ,但是利用度卻不夠高 ,只有 38%的企業(yè)在網(wǎng)上公布商品信息 ,18%的零售企業(yè)提供網(wǎng)上購物方式。多數(shù)企業(yè)僅限于用電子郵件的形式傳送業(yè)務相關信息，企業(yè)并沒有實現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。 （ 5） 供應鏈管理人才缺乏 供應鏈管理是一個跨組織、跨行業(yè)的管理，它涉及諸多領域的高新技術， 不但需要專門的技術人才，而且需要精通各種管理理論、方法、手 段，熟悉 與供應鏈有關的諸多技術的綜合型人才。 然而 一些 中小型 企業(yè)管理人員的決策能力和管理水平低下；企業(yè)員工 的知識水平和實施能力不足， 缺乏對 供應鏈管理人才的教育和培訓 等 。 這些都將是影響企業(yè)供應鏈的成功實施的障礙。