【文章內(nèi)容簡介】 ”。要防止公正的薪酬制度在執(zhí)行中異化、變質(zhì)，防止制度推行緩慢、不力。在某種程度上講，強調(diào)有效執(zhí)行就是強調(diào)程序的公正。制度是基石，程序則是保障，公正的執(zhí)行程序保障著公正的薪酬制度的真正實現(xiàn)。 實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平方法 根據(jù)上述實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的要點，企業(yè) 在薪酬管理中可以采取如下方法實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平： 1．建立并宣傳合理的公平觀。通過培訓、溝通等建設企業(yè)文化的方法建立企業(yè)的公平觀；通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，以此具象并強化內(nèi)部一致的薪酬公平觀。在公平觀的建設和宣傳中，公司必須對“付出”與“有效付出”，“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念作明確地辨析，進而建立統(tǒng)一的公平標準。員工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能夠創(chuàng)造和提升企業(yè)價值的付出才是“有效付出”，反之則為“無效付出”。員工的“收入”不僅僅是指物質(zhì)回報，還 包含培訓、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量等非物質(zhì)回報，是“一攬子薪酬” (total pensation，或稱總量薪酬、整體薪酬 )。 2．職位評價。職位評價 (iob evaluation)就是根據(jù)各職位對企業(yè)經(jīng)營目標的貢獻，對企業(yè)中的各個職位的價值進行綜合評價，決定企業(yè)中各個職位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的工作結構，開發(fā)一個工作價值的等級制度，在此基礎上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。職位評價立足于崗位，從勞動多樣性的角度設計薪酬，依靠價值定待遇，使不同職位之間的比較科學化、規(guī) 范化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻。由于它對薪酬的基礎作了明確、清晰地限定，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。由于職位評價的作用，員工對各職位間的價值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強，易于獲得薪酬的內(nèi)部公平感。 3．基于績效的薪酬。將員工的薪酬分為兩大部分：基本工資和績效工資。由職位或技能決定的基本工資按付酬周期按時發(fā)放，績效工資則是按照每次的考核結果，對照預設的達標值按比例發(fā)放。同時，一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉 升等也與績效考核緊密掛鉤?？冃匠昕梢杂行У睾饬繂T工的有效付出，將個人回報和個人對企業(yè)的有效付出掛鉤，強調(diào)個體勞動的能動性，可以避免“干好干壞一個樣”的不公平現(xiàn)象。制定一個完善的績效評估體制，是有效實施績效薪酬、實現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。要體現(xiàn)績效薪酬的決定過程的公平，首先要讓員工參與業(yè)績評估標準的制定。要通過討論、溝通等方式，讓員工參與目標設定，使其有效行使知情權和參與權，從而使組織為其制定的績效目標更客觀、更公正、更具可接受性。第二，與員工進行有效的績效反饋與輔導。一旦目標設定，管理者必須提供信息反饋，而 且信息反饋必須及時?？冃гu估報告是以結果為主的，而反饋則更側重過程。關注反饋和輔導，可以有效地避免完全的結果導向下由于對工作環(huán)境及其變化的忽視所引起的不公。第三，要克服績效評估中的各種主觀性、隨意性錯誤，如第一印象、近期印象、克隆效應等，確保評估的公允。 4．秘密薪酬。員工的公平感是通過比較獲得的，反之，員工對薪酬的內(nèi)部不公平也是通過比較獲得的。那么，實行秘密薪酬制度，斬斷比較也就成為實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的一個方法。但是，管理者必須充分認識到，秘密薪酬只是建立了一道抵擋薪酬內(nèi)部不公的藩籬，沒有比較、無從比 較僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產(chǎn)生，并不直接導向員工的內(nèi)部公平感和薪酬滿意感。秘密薪酬不能作為企業(yè)實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基礎上的秘密薪酬，才能比較持久地發(fā)揮防御作用。 5．有效的監(jiān)督制度和溝通機制。引入監(jiān)督機制，保障薪酬制度的有效執(zhí)行?？梢酝ㄟ^上級、同級實施監(jiān)督。比如核定員工績效薪酬時，可以采取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由于上下級矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷；同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視野 下對組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。當然，最好的監(jiān)督是員工監(jiān)督。管理者要建立溝通機制，搭建高效的溝通平臺，通過訪談、調(diào)查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充分發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地執(zhí)行。 戰(zhàn)略原則的含義 —— 要加強戰(zhàn)略原則的地位，企業(yè)的薪酬設計要反映：企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的要求；反映企業(yè)的價值觀，即提倡什么、鼓勵什么、反對什么、支持什么；反映對員工的期望和要求。 缺乏戰(zhàn)略性原則 —— 員工價值回報原則定義不清 點評： 如何認可員工的貢獻是企業(yè)的價值觀的體現(xiàn)，一旦價值與薪酬掛鉤就必須有一整套完 善而嚴謹?shù)脑u價系統(tǒng)支持這種運作。 當前西方運行的兩套薪酬系統(tǒng)，即：能力型薪酬 (回報基于素質(zhì)模型的個人能力評價，其目的是鼓勵員工按照設計的模式發(fā)展能力 )和績效型薪酬 (回報基于評價員工的工作成果及工作過程中的行為表現(xiàn) )，與薪酬直接掛鉤只能選擇其中一種價值原則。大多數(shù)中外企業(yè)實行的都是績效型薪酬，即將績效考核結果與薪酬直接掛鉤，公司與員工雙方均十分清晰這套價值系統(tǒng)并專注努力工作以爭取高業(yè)績。然而，如果將兩者同時與薪酬掛鉤就會出現(xiàn)難以解釋清楚的狀況。 案例： 一家百余人的軟件公司，年初制定了工作任務及績效考 核指標，到了年末卻將能力與業(yè)績評估各 50%作為調(diào)薪依據(jù)。而在實際工作中，能力與業(yè)績常常不能成正比，導致的直接后果就是激起員工公憤，感覺被公司愚弄了，最終對公司管理者的信任度下降、工作熱情低落。 建議措施： 要有明確的薪酬哲理，即價值回報原則，并指導薪酬的日常實踐 競爭性原則 —— “軍無財，士不來；軍無賞，士不往。 通用電氣公司總裁韋爾奇說：“人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣做。”古語云：“軍無財，士不來；軍無賞，士不往?！蔽镔|(zhì)刺激是使人們努力工作的極其重要的激勵，想要提高員工的工 作積極性的企業(yè)應該充分重視這一點。 日本經(jīng)濟友好協(xié)會曾就激勵情況對第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進行調(diào)查，結果表明：在引發(fā)干勁的因素中，工資僅僅排在第八位；而在打消干勁的因素中，工資則排在首位。這就充分揭示了一個樸素的道理：金錢不是萬能的，沒有金錢卻是萬萬不能的。 激勵性原則 —— 怎樣讓薪酬更有激勵性？ 西方高管薪酬由三部分組成：固定薪資＋企業(yè)績效獎勵 (分紅 )+股票 /期權。通常，固定薪資只占總年薪 25～ 30%左右，浮動薪資至少占到 70%，在高管薪酬體系中引入企業(yè)風險承擔機制。 在中國，只有少 數(shù)上市公司的高管薪酬結構受到西方理念的沖擊，大部分企業(yè)的高管，固定薪資所占比例偏大，浮動部分比例偏低，高管與中層經(jīng)理的差異主要體現(xiàn)在基本薪資上，尚未建立起完善的薪酬激勵體系。 非高管人員及一般員工的薪酬結構也同樣存在著概念不清的內(nèi)容。一個常見的做法是：在薪酬結構中有一項是年限工資，即員工每工作一年，會增長等額工資。企業(yè)這樣做實際在有意無意鼓勵那些無作為的員工 “混年頭 ”，也傷害了高績效員工的積極性，結果使得 “不想留的人趕不走，想留的人留不住 ”。 建議措施： 提高動態(tài)薪酬管理水平，薪酬策略必須不斷反 映企業(yè)某個時期的業(yè)務特點，抓住主要需求點，提供恰如其分的薪酬方案。 二 薪酬設計的要求 薪酬設計還要達到以下要求： 1 按勞付酬 2 薪酬支付準則 （ 1）現(xiàn)金支付原則 （ 2）直接支付原則：交由員工本人 （ 3）按時支付原則 （ 4）緊急支付原則：如遇疾病、災難等非常情況需要支付一定的金額時，應該允許提前領到薪酬。 （ 5）優(yōu)先清償原則：遇到企業(yè)破產(chǎn)時，員工享有清償債權 —— 薪酬的第一優(yōu)先權。 （ 6）薪酬訴訟保護原則 （ 7）平等支付原則：不得歧視，同工同酬。 （ 8）自由處理原則。 第二節(jié)：薪酬設計的基本流程 薪酬設計 的目的是建立科學合理的薪酬制度，一般來講，薪酬設計包括以下步驟和操作程序： 制定薪酬策略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略） 職務分析與工作評價（職務分析又稱工作分析，任務是進行組織結構設計編寫職務說明書；工作評價則是確定薪酬因素，選擇評價方法，大多數(shù)觀點把這兩塊分開表述。） 市場薪酬調(diào)查（主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查） 薪資結構設計 薪資分級和定薪（或稱確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范圍級數(shù)值的確定） 薪資制度的控制與管理（或稱薪酬評估與控制，主要內(nèi)容是對薪酬的評估及成本控制） 一 制定薪酬原 則和策略 企業(yè)薪酬策略是企業(yè)人力資源策略的重要組成部分，而人力資源策略則是企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，所以企業(yè)薪酬策略要集中反映企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的要求。 薪酬策略做為薪酬設計的綱領性文件，要對下述內(nèi)容做出明確規(guī)定： 1 對員工本性的認識、對員工總體價值的認識、對管理骨干即高級管理人才、專業(yè)技術人才和營銷人才的價值估計等核心價值觀。 2 企業(yè)基本的工資制度和分配原則。 3 企業(yè)工資分配政策與策略。 例如工資拉開差距的分寸標準、工資、獎金和福利的分配依據(jù)及比例標準等等。 二 崗位設置和工作分析 配合公司的組 織發(fā)展計劃做好崗位設置，在做好崗位設置的基礎上，進行科學的工作分析，這是做好薪酬設計的基礎和前提。通過這一步驟產(chǎn)生清晰的企業(yè)崗位結構圖和工作說明書體系。 工作分析是獲得有關工作信息的過程，這些信息包括完成的任務方面的信息和有關完成這些任務所需的人的特點方面的信息。（與作業(yè)分析不同，作業(yè)分析是對創(chuàng)造產(chǎn)品和服務中所包含的人的因素進行研究，目的是理解員工如何增加價值的。） 一般來講，企業(yè)中的每項工作都應該有兩份文件，即工作描述（ Job description）和工作規(guī)范（ Job specification），他們 都是工作分析的成果，工作描述也被稱為工作說明，是以書面敘述的方式來說明工作中要從事的活動，以及工作中所使用的設備和工作條件的信息。工作規(guī)范是用來說明對承擔這項工作的員工所必須具備的特定的工作知識、能力和其它身體和個人特征的最低要求。 ■工作分析。工作分析是通過觀察和研究，把員工擔任的每項工作加以分析，清楚地把握該項工作固有的性質(zhì)及其在公司內(nèi)部與其它相關工作之間的關系，決定職工在履行職務上所具備的各種條件。 ■工作說明書。工作說明書是在工作分析的基礎上，用以載明該項工作的內(nèi)容、職責、要求等情況及特性的文件。它 是制定工作規(guī)范、選拔和培訓員工的依據(jù)。 ■工作規(guī)范。工作規(guī)范是用以記載該項工作要求員工所具備的條件和資格。 工作分析、工作說明書和工作規(guī)范一般包括下述內(nèi)容： 工作分析、工作說明書、工作規(guī)范的內(nèi)容 工作分析 工作說明書 工作規(guī)范 ★工作內(nèi)容 ★工作職責 ★與其它工作的關系 ★ 應具備的知識和技能 ★ 對經(jīng)驗、年齡、教育程度的要求 ★ 見習制度 ★ 工作環(huán)境條件 ★ 工作名稱、編號、所屬科室 ★ 工作范圍 ★ 工作目的 ★ 工作內(nèi)容 ★ 工作的具體目的、對象、方法 ★ 特殊事項，如加班、惡劣的工作環(huán)境等 ★ 智力條件 ★ 身體條件 ★ 已有經(jīng)驗 ★ 知識技能 ★ 責任 程度 三 工作評價 工作分析反映了企業(yè)對各個崗位和各項工作的期望和要求，但并不能揭示各項工作之間的相互關系，因此要通過工作評價來對各項工作進行分析和比較，并準確評估各項工作對企業(yè)的相對價值，這是實現(xiàn)內(nèi)在公平的關鍵一步。 工作評價是在工作分析和工作描述的基礎上，根據(jù)一定的評價方法，按每項工作對企業(yè)貢獻的大小，確定其具體價值的過程。工作分析是工作評價的起點。 工作評價的目的在于衡量企業(yè)內(nèi)部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關系。 雖然不同的組織在進行工作評價時所采用的標準不盡相同，但是最后總是要得 到一個工作結構。工作結構可以由層級關系圖來表示。 當把薪酬標準的各種水平和工作結構的各種水平結合在一起時，就得到了公司的薪酬結構。 薪酬結構指的是一個組織中各種工作的報酬水平的比例關系。包括兩個方面的含義，一是不同層次的工作之間報酬差異的相對比值，二是不同層次的工作之間報酬差異的絕對水平。 四 薪酬調(diào)查 主要了解企業(yè)的薪酬制度的現(xiàn)狀，員工對企業(yè)薪酬的滿意度，同時對本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競爭對手的狀況要了解。 五 工資結構設計 通過工作分析和薪酬調(diào)查可以確定企業(yè)每一項工作的理論價值，即每一項工作 的相對價值，相對價值越大，工資率越高。工作的理論工資率要轉換為實際的工資率，還必須進行工資結構設計。 所謂工資結構設計是指一個企業(yè)的組織結構中各項工作的相對價值及其對應的實付工資之間保持何種關系。這種關系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)，具有一定規(guī)律，這種關系的外在表現(xiàn)就是“工資結構線”。工資結構線為我們分析和控制企業(yè)的工資結構提供了更為清晰和直觀的工具。 六 工資分等及定薪 工資結構線描繪了公司所有工作的相對價值及其對應的工資額，如果僅此來開展薪酬管理，勢必加大薪酬管理的難度，也沒有太大的意義。因此為了 簡化薪酬管理，就有必要對工資結構線上反映出來的工資關系進行分等處理，即，將相對價值相近的各項工作合并成一組，統(tǒng)一規(guī)定一個相應的工資，稱為一個工資等級，這樣企業(yè)就可以組合成若干個工資等級 。 七 薪酬總體方案的制定 薪酬總體方案的格式及內(nèi)容，不同企業(yè)不盡相同 。 八 薪酬方案的實施、