【文章內(nèi)容簡介】 果公司采購與供應鏈管理分析報告 第 12 頁 步驟 3： 戰(zhàn)略發(fā)展 一旦小組成員充分了解供應商市場狀況 ， 為了將這些數(shù)據(jù)轉換成有意義 的信息 ， 就會使用一個戰(zhàn)略實施工具 ： 戰(zhàn)略采購矩陣或供應商評估積分卡 。 戰(zhàn)略采購矩陣將供應商分為 4 個類型：關鍵商品呢；常規(guī)商品；杠桿商品；瓶頸商品。四種不同的類型代表四種不同的供應商，經(jīng)過評估之后進行選擇。 步驟 4：合同談判 在確定采購戰(zhàn)略 、 推薦供應商之后就要進行洽談合同 。 步驟 5：供應商管理管理 — SRM （三）蘋果公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略 — 差異化戰(zhàn)略 手機智能化是移動電話市場的發(fā)展趨勢，也是蘋果公司的機會。 2021 年 1 月，蘋果公司首次公布 iPhone，正式涉足手機領域。蘋果將 iPhone 定位于：搭載 了 iPod 功能及網(wǎng)絡瀏覽器的移動電話。 2021 年 6 蘋果發(fā)布 iPhone 3G，軟件上的革命使其成為業(yè)界標桿。蘋果 iPhone 的成功來源于多角度的差異化組合。 蘋果公司在 mp3 市場上依靠 iPod+iTunes 組合大獲成功后，緊接著在手機市場上用 iPhoneamp。appamp。store 組合 ,通過在產(chǎn)品、性能、 UI（操作系統(tǒng)）、渠道和服務等方面的差異化一舉擊潰其他競爭對手。 以多點觸摸屏取代傳統(tǒng)手機鍵盤，在外觀差異化的同時，便利軟件開發(fā)者自由設定最符合軟件需要的觸摸按鍵位置。蘋果通過這一創(chuàng)新 ，不僅提供了一個軟件平臺，還附帶了一個可變化的硬件平臺。 iPhone 的配置遠遠高于競爭對手。 128MB 的內(nèi)存 + 專用圖形芯片（一般不會在智能手機上出現(xiàn)） +4 8GB 儲存空間，使 iPhone 成為一臺超小型電腦。除此之外，內(nèi)置不可更換電池 300 小時的待機時間（智能手機平均待機時間在 200 小時左右）， 6 小時的連續(xù)通話時間等都是 iPhone 在性能上的突破。 （操作系統(tǒng)）差異化 iPhone 與對手們最大的差異性體現(xiàn)在操作系統(tǒng)上。 智能手機操作系統(tǒng)有windowsmoblie、 symbian 和 plam，設計時均考慮了手機較低的 cpu 與內(nèi)存條件，存在過于復雜，速度較慢和不穩(wěn)定等一些問題。蘋果在 iPhone 上直接采用了經(jīng)蘋果公司采購與供應鏈管理分析報告 第 13 頁 過界面優(yōu)化的桌面電腦操作系統(tǒng) mac os x，使這一高配置的智能手機擁有了 mac os x 的所有優(yōu)點：運轉迅速，界面華麗，操作簡便。不同于其它智能手機系統(tǒng)精簡后的辦公功能， iPhone 有功能完整的 軟件和 safari 網(wǎng)絡瀏覽器。 蘋果將 Ipod+ 在線商店的差異化組合模式復制在其 iPhone 上。蘋果建設了在線軟件銷售渠道： App Store（以下簡稱 AS）。 AS 是一個設計理念與 Itunes 類似的在線平臺：軟件開發(fā)者可將由 SDK 制作通過蘋果審核的軟件在 AS 發(fā)布，無需繳納任何維護費用。軟件售出所得收益由蘋果及開發(fā)者三七分成。這就解決了在此之前 AS 市場上存在的諸多問題。 版本系統(tǒng)對 microsoft exchange 功能的支持，使其成為功能強大的商務機：能無縫接入公司 microsoft exchange 網(wǎng)絡，即時更新日程表項目、郵件、聯(lián)系人；自動檢索網(wǎng)絡；遠程數(shù)據(jù)清除；擁有 cisco 安全維護等等 。 iPhone 的娛樂功能也隨著 SDK 與 AS 得到升級，在得到 EA、 Sega、 Konami 等專業(yè)廠商的支持后， iPhone 顛覆了手機游戲功能的概念。工作娛樂功能兼?zhèn)淝叶歼_到極致的 iPhone，成為無所不能的智能信息終端。 四、蘋果公司供應商管理與發(fā)展 從挑選代工制造商開始，蘋果就秉持了極其審慎的態(tài)度和超高的標準。在選擇供應商的時候，蘋果美國總部會派出專門團隊到工廠考察，考核項目眾多，要求嚴格。零部件的生產(chǎn)工藝要求非常高，供應商要具備一定的生產(chǎn)實力，產(chǎn)量要穩(wěn)定、充足。因此蘋果只對占據(jù)所屬加工業(yè)前五名地位的 制造商感興趣。蘋果對企業(yè)是否注重信息系統(tǒng)建設很重視，因為如果一個制造企業(yè)有信息系統(tǒng)，那么就證明這個企業(yè)實力很強，對流程管控也比較重視。通過信息系統(tǒng)，蘋果公司的美國總部就能通過遠程控制獲得工廠的產(chǎn)品信息。 一旦選擇了供應商，蘋果對代工廠商的控制力就開始體現(xiàn)出來。從廠房的規(guī)劃建設到如何培訓工人，再到生產(chǎn)監(jiān)控所需的計算機系統(tǒng)和軟件、原材料，代工廠都會得到蘋果的建議，而且這種建議是帶有強制性的。有時，蘋果甚至會指定原材料的供應商和尾端外包的代工廠。 蘋果公司采購與供應鏈管理分析報告 第 14 頁 凡被蘋果選中的代工廠商，必須使用蘋果指定的生產(chǎn)設備，以保證每一個產(chǎn)品模具的質量。蘋果選定代工廠商以后會進行試量產(chǎn)，每次試量產(chǎn)的時間持續(xù)長達兩三個月，根據(jù)產(chǎn)品結果重復進行 4到 5次，以給代工廠商充裕的時間提升產(chǎn)品品質。 一般公司下單后就等著對方滿足自己的要求，蘋果則深入生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)，事無巨細，都要過問。 IT 產(chǎn)品的生產(chǎn)過程繁復而精密，牽涉數(shù)萬零件和設備，其中只要一個環(huán)節(jié)出問題，就會導致最后產(chǎn)品的不合格。蘋果相信，只有了解一線的情況，才能保證產(chǎn)品質量，并防患于未然，及時應對。蘋果有一支非常龐大的駐廠工程師隊伍，僅在富士康工廠就有近 5000 名駐廠工程師負責保障蘋果產(chǎn)品一流 質量和生產(chǎn)效率。 每天，蘋果的駐廠工程師都要到生產(chǎn)現(xiàn)場了解情況，與工廠的一線負責人實時溝通。為了保證工程師和工廠之間的順暢溝通，在蘋果位于中國的代工廠，駐廠工程師都是 30 歲以上的中國人，只有少數(shù)是新加坡等地外派來的。駐廠工程師的人數(shù)按照工藝的復雜程度配備，工藝較為復雜的生產(chǎn)環(huán)節(jié)會配備兩到三個工程師，工藝簡單的則只要一到兩個。他們整天負責代工廠的指標考核，為流水線上的產(chǎn)品質量打分，并嚴格控制交貨期限。如果一個零件有不合格的嫌疑，就要叫停這條生產(chǎn)線。然后，工程師要與廠方和總部溝通，在短時間內(nèi)對問題的性質和嚴重程 度做出定義，在不影響生產(chǎn)進度的情況下改善質量。由于工作壓力很大，駐廠工程師流動性很大，有時一個工藝環(huán)節(jié)一年就換 2 到 3 次。 每次供應商出現(xiàn)問題，蘋果會要求他們在 12 小時內(nèi)做出根本原因分析和解釋。此時，供應商必須加班加點地解決問題。每個季度，蘋果會對所有供應商進行打分、排名。排名靠后的，未來獲得的訂單配額將會越來越少。 五、蘋果供應商評估與選擇 （一）嚴格的供應商甄選原則 影響供應商選擇的主要因素可以歸納為 4 類 :企業(yè)業(yè)績、業(yè)務結構與生產(chǎn)能力、質量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。建立了嚴格的供 應商綜合評價指標體系，通過供應商綜合評價指標體系進行分解，得到如下指標 :質量 P響應性 P紀律性 P蘋果公司采購與供應鏈管理分析報告 第 15 頁 準時交貨 P生產(chǎn)保障 P價格 P技術能力 P財務能力 P8，并賦予一定權重 W W W W W W W W8。 S=Wj*Pj/Wj(1) S為綜合指標， Pi 為第 i個指標， Wj 為第 j個指標的權重。 根據(jù)公式 (1)進行供應商綜合評分，按照分數(shù)高低進行排列，進而選擇符合蘋果標準的供應商。 蘋果公司將供應商納入戰(zhàn)略管理范疇，因此供應商必須符合蘋果的戰(zhàn)略匹配的要求。戰(zhàn)略匹配 是指競爭戰(zhàn)略設計用來滿足的顧客優(yōu)先目標與供應鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應鏈能力目標之間相互協(xié)調(diào)一致。蘋果公司要求供應商具備快速反應能力，供應鏈的產(chǎn)品質量和緊急交貨能力必須保障，快速反應能力意味著供應商的盈利能力下降 。蘋果公司訂單量較大，對供應商來說，將不確定性需求轉化為確定性需求。兩者綜合作用的結果是供應商的盈利水平較低。蘋果公司和供應商戰(zhàn)略匹配區(qū)域內(nèi)其需求水平的確定性很高，盈利能力較弱。成為蘋果的供應商的必要條件是降低供應商供貨的利潤率，這是個苛刻的條件。然而，蘋果公司的訂單數(shù)量往往巨大，成為蘋果供應商意味著訂單 數(shù)量巨大、訂單穩(wěn)定性強、訂單單一，消除了供需不確定性，有利于實現(xiàn)規(guī)模效應，同時訂單管理清晰、明確。供應商在穩(wěn)定性和風險性的比較中，以犧牲產(chǎn)品利潤率獲得供需穩(wěn)定性。 （二） 建立戰(zhàn)略合作伙伴關系 傳統(tǒng)供應鏈合作關系是短期的、不穩(wěn)定的，信息是不對稱的且交換幾乎為零，價格是供需雙方博弈的焦點，顯然傳統(tǒng)合作關系已經(jīng)不適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求。企業(yè)間保持長期直接的合作關系，達成一致觀念、建立相互間的信任，確定共同目標和行動計劃，強調(diào)資源共享，共同制定決策，共同努力解決問題。蘋果和供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，戰(zhàn)略合作伙伴關 系是基于信任機制的，是長期的、穩(wěn)定的關系，隨著合作的越來越深入，雙方之間的關系越來越密切，供應雙方的增值率也越來越高。 隨著蘋果與供應商合作關系密切程度的提升，合作雙方信息共享程度越高，剛開始合作僅僅局限于處理雙方可以交換的信息，隨著雙方合作的深入，信息共蘋果公司采購與供應鏈管理分析報告 第 16 頁 享度越高合作關系越密切，交貨期得到保障，預測準確性提高，庫存水平顯著降低，生產(chǎn)計劃水平提升，雙方可用資源越來多，雙方共同制定相關決策?？梢姡献麟p方信息共享程度越高雙方價值增加程度也越高。蘋果與供應商之間往往 建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，戰(zhàn)略合作伙伴關系保證了蘋果與供應商信息高度共享。蘋果必須完全控制手機生產(chǎn)的每道環(huán)節(jié)，在蘋果看來，所有元器件對蘋果而言，必須是“白盒”，蘋果要了解每一個元器件的來源、研發(fā)、生產(chǎn)、測試等過程。 蘋果公司總體戰(zhàn)略制定蘋果市場戰(zhàn)略，市場戰(zhàn)略決定蘋果公司的供應商戰(zhàn)略，供應商戰(zhàn)略保證了蘋果公司產(chǎn)品的差異性，差異性構成了蘋果的核心競爭力，差異性增強了蘋果的用戶粘性和用戶滿意度 。同時，核心競爭力決定了蘋果的戰(zhàn)略，這是一個 PDCA 循環(huán)過程，在循環(huán)中相互促進， 不斷增強。蘋果公司通過對供應商原材料的壟斷獲得極其有利的競爭地位，提升蘋果產(chǎn)品質量同時有效打擊競爭對手，蘋果的供應商管理凸顯供應商的戰(zhàn)略地位。 (三） 建立嚴格的供應商審計體系 蘋果公司頒布的《供應商行為準則》是極其嚴格的標準，涵蓋勞動權益與人權、健康與安全、環(huán)境影響、管理系統(tǒng)和道德規(guī)范五大類 20 個主要方面，蘋果公司已經(jīng)在 16 個國家進行審計，審計覆蓋整個供應鏈，而且蘋果公司每年都在擴大審計范圍，審計標準越來越嚴格。為了配合《供應商行為準則》蘋果公司撰寫了《供應商責任標準》，內(nèi)容包括 100 多頁的全方位要求，與 蘋果公司開展商業(yè)合作的供應商必須遵守這些規(guī)定。 （四）供應商改進是蘋果公司的必然要求 企業(yè)選擇供應商以后，必須要綜合全面地持續(xù)評價供應商，實施 PDCA 循環(huán)，促進供應商的持續(xù)改進。供應商在生產(chǎn)過程中，隨著技術水平不斷提升，制造工藝逐步完善，單位制造成本逐漸降低。蘋果公司根據(jù)市場環(huán)境及目標成本，要求供應商不斷降低供應價格。蘋果公司壓低了供應商的利潤率，又不斷要求供應商繼續(xù)降低利潤率，對供應商來說，這是個極大的挑戰(zhàn)，供應商只有通過持續(xù)不斷的學習提升技術水平，進而降低單位成本。學習曲線代表生產(chǎn)者通過學習與經(jīng) 驗的積累不斷改進工作效率的過程。供應商學習曲線數(shù)學模型圖，該模型有助于我們研究供應商改進。供應商通過不斷學習，技術水平不斷提升，引起生產(chǎn)效率提蘋果公司采購與供應鏈管理分析報告 第 17 頁 升和單位產(chǎn)品成本的降低。 （五）蘋果公司能力外援助幫助供應商改進 供應商改進過程中，由于生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設備、員工素質等限制因素，蘋果公司的能力外援助顯得非常必要。在蘋果公司的幫助下，供應商的設計、生產(chǎn)、制造、管理等環(huán)節(jié)具