【正文】 le)，供相關(guān)部門作為備料，產(chǎn)能規(guī)劃，人力規(guī)劃的 依據(jù)。另外，信息在供應(yīng)鏈上是雙向流動的，蘋果公司采購與供應(yīng)鏈管理分析報告 第 5 頁 蘋果的采購和生產(chǎn)管理人員也可以隨時從系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中得到富士康最新的 MPS。這樣，蘋果和富士康共同分享有關(guān)信息，信息在供應(yīng)伙伴間順暢流動，使二者如同一個公司似的運行，兩個公司的庫存費用和管理費用都可以大幅降低。 蘋果和富士康的運作效果在很大程度上依賴于二者之間信息交換的質(zhì)量。要想通過信息共享達到物流順暢，產(chǎn)品增值的目的，就必須提高蘋果和富士康間的信息傳遞質(zhì)量。來自市場或用戶的信息對于蘋果來說只是眾多信息的一種，總體上來說，還需要蘋果的技術(shù)，經(jīng)營組織，庫存或人員等其 他方面的信息。在物流從富士康到蘋果再到用戶之間的流動過程中，用戶需求，產(chǎn)品規(guī)格等信息，由下游的蘋果流到上游的富士康 。而富士康的生產(chǎn)能力，績效，所遇到的困難和出現(xiàn)的偏差等信息，則反向反饋到其下游一蘋果。蘋果和富士康的管理人員都需要對信息進行綜合和加工，去偽存真，以保證信息傳遞質(zhì)量。 概括來說，蘋果的信息流管理模式就是按市場需求，按用戶訂單生產(chǎn)，將整個信息流變企業(yè)推動為用戶拉動。用戶把他們需要的產(chǎn)品 (可以是產(chǎn)品目錄中有的，也可以是配置自選，完全個性化的 )訂單交給蘋果的系統(tǒng)，然后蘋果和富士康的供應(yīng)系統(tǒng) (采 購，生產(chǎn)，配送 )立即運轉(zhuǎn)起來，保證在最短的時間里完成這個訂單，把貨交到用戶手里。核心問題是既能快速滿足用戶的訂單，又不需要儲備大量的庫存造成積壓。通過蘋果的計劃系統(tǒng)自動驅(qū)動蘋果和供應(yīng)商的采購，生產(chǎn)，銷售各環(huán)節(jié)，能夠做到準確預(yù)測，并根據(jù)市場的變化及時作出調(diào)整。要實現(xiàn)這一切，沒有信息數(shù)據(jù)庫平臺和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持，是不可想象的。 蘋果通過其信息網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫平臺的信息流管理，不但將蘋果的“營銷，技術(shù)，采購”等職能和富士康的“采購，制造，物流”等職能進行了戰(zhàn)略整合，而且還充分整合了蘋果的“品牌，市場，研發(fā)”優(yōu)勢和 富士康的 :“供應(yīng)敏捷性，效用性”的制造專業(yè)優(yōu)勢。蘋果內(nèi)部最具競爭力的資源和蘋果外部最優(yōu)秀的資源的結(jié)合，能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，使蘋果最大限度地發(fā)揮自有資源的效率， .獲得競爭優(yōu)勢。 蘋果構(gòu)建了一致的信息網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫平臺，與供應(yīng)商伙伴進行設(shè)計，生產(chǎn)和交貨等活動的整體性協(xié)調(diào)，即實現(xiàn)所謂“一體化的供應(yīng)鏈”。目前蘋果的大部分訂單直接傳遞給象富士康這樣的供應(yīng) /外包商生產(chǎn)并由其包裝給用戶。對于技術(shù)尖端，結(jié)構(gòu)復雜 (單一廠商不能完成 )或價值較高的訂單，則傳遞給蘋果在愛爾蘭自蘋果公司采購與供應(yīng)鏈管理分析報告 第 6 頁 己的工廠裝配。 圖 信息流管理下蘋果和 供應(yīng)商關(guān)系模式 （ 1）用戶通過網(wǎng)站或電話配置并確認訂單 （ 2）訂單自動傳送到蘋果或富士康的生產(chǎn)系統(tǒng) （ 3）富士康生產(chǎn)并直接裝運產(chǎn)品給用戶 （ 4）蘋果復雜訂單裝配 （ 5）第三方物流 （ 6）客戶服務(wù)和技術(shù)支持 富士康給蘋果組裝 iPad、 iPhone，關(guān)鍵的芯片是由三星和臺積電等生產(chǎn)（二級供應(yīng)商）、高通等設(shè)計（三級供應(yīng)商），富士康沒有技術(shù)能力來管理這些下級供應(yīng)商。起初蘋果也沒有足夠的技術(shù)力量，但他們認識到，這些技術(shù)是他們產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，對這些技術(shù)類供應(yīng)商的選擇和管理是核心競爭力，所以就在芯片設(shè)計領(lǐng) 域大幅投入，加強自己的技術(shù)力量，先后投入的資源以十億美金計。大家都知道蘋果是消費電子的巨頭，卻并不一定意識到在芯片設(shè)計上，他們完全有能力跟一些專業(yè)公司抗衡。前兩年蘋果跟三星關(guān)系正僵的時候，業(yè)界甚至風傳蘋果要進入芯片制造領(lǐng)域，也不是空穴來風。 蘋果公司采購與供應(yīng)鏈管理分析報告 第 7 頁 蘋果對芯片這樣，對觸摸屏等關(guān)鍵零部件也是：蘋果開發(fā)和管理與下級供應(yīng)商的關(guān)系，留給富士康等的主要是訂單層面的行政文秘業(yè)務(wù)。這增強了蘋果對整個供應(yīng)鏈的管控，削弱了對富士康的依賴，限制了其議價能力。在 Gartner 的全球供應(yīng)鏈 25 強排行榜上，蘋果連續(xù) 6 年位居榜首，跟他 們對供應(yīng)鏈的有效管控密不可分，包括對關(guān)鍵下級供應(yīng)商的選擇和管理。這也成為蘋果的競爭優(yōu)勢。 二、蘋果公司的供應(yīng)管理組織結(jié)構(gòu) （一）分權(quán)或集權(quán) 蘋果股份有限公司總部位于美國加利福尼亞的庫比提諾，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品。自成立以來 ,其在電子科技產(chǎn)品領(lǐng)域一直處于全球領(lǐng)先地位 ,包括 Macintosh 電腦、 iPod 音樂播放器、 iTunes 商店、 iPhone 手機和 iPad平板電腦等在內(nèi)的電子科技產(chǎn)品更是在近年來風靡全球。 2021 年 2月，蘋果公司打破諾基亞連續(xù) 15 年銷售量第一的地位，成為全球第一大手機生產(chǎn)商。2021 年 8 月 10 日蘋果公司市值超過埃克森美孚，成為全球市值最高的上市公司。 在公司的總體結(jié)構(gòu)中，其供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)或是采購組織結(jié)構(gòu)會影響到蘋果公司正式的采購決策權(quán)的地位，采購任務(wù)的活動的部門，采購職能部門的工作范圍等等。蘋果公司的供應(yīng)管理組織結(jié)構(gòu)如下圖所示： 蘋果公司采購與供應(yīng)鏈管理分析報告 第 8 頁 圖 采購權(quán)利的分配 分析圖 組織設(shè)計的最重要內(nèi)容就是采購權(quán)利的分配 。 由上圖我們可以看出 ， 整個蘋果公司的組織結(jié)構(gòu)集中于喬布斯一人 即首刑執(zhí)行官，這決定了蘋果公司必須由公司總部首席執(zhí)行官或首席執(zhí)行經(jīng)理來審核所有決策，因此蘋果公司就是集中化 決策結(jié)構(gòu)。 （二）影響因素 蘋果公司奉行簡約不簡單，簡約是蘋果組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。蘋果沒有委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個人 —— 首席財務(wù)官 —— 掌握采購決策大權(quán) ,對公司整個采購決策負責。 蘋果公司不斷的通過提升自身的效率來提高競爭力，這也決定了其采用集中化的供應(yīng)方式。 蘋果公司的整個管理理念例如公司的管理組織結(jié)構(gòu)采用的是集中式運營，因此更加會青睞于集中化采購。實行集中化采購可以減少重復性的采購工作。蘋果蘋果公司采購與供應(yīng)鏈管理分析報告 第 9 頁 公司生產(chǎn)的電子產(chǎn)品多采用小部件，繁多 而復雜，因此采用集中化采購可有效減少重復采購而帶來的困擾。 實行集中化采購可以協(xié)調(diào)和管理整家公司的采購系統(tǒng)。采用先進的采購系統(tǒng)例如數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)或是數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，對于蘋果公司的系統(tǒng)管理也是非常有效的，若是分散的每個部門負責自己的系統(tǒng)，那勢必會導致一系列的混合不兼容系統(tǒng)。 （三） 采購部在組織中的地位 采購部在組織結(jié)構(gòu)中所處的地位有三種： ① 采購部是一個較高級別的部門，并直接向執(zhí)行副總裁匯報； ② 采購部是一個中等級別的部門，并向低于執(zhí)行副總裁的一個級別的執(zhí)行官匯報； ③ 采購部向低于執(zhí)行副總裁至少兩個級別的人員匯報。而在圖 中我們可以看出，蘋果公司擁有屬于他們自己的首席采購執(zhí)行經(jīng)理，并且直接向公司總部的首席執(zhí)行官匯報，因此蘋果公司的采購部門在組織中處于較高級別的地位。 三、蘋果公司的采購及產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展 （一）蘋果公司的內(nèi)包外包 內(nèi)保外包是一個復雜的戰(zhàn)略采購決策，即決定由內(nèi)部生產(chǎn)零部件、裝配生產(chǎn)或是服務(wù)，還是從外部 購買相同的產(chǎn)品。蘋果公司的采購策略多采用外包，蘋果公司在全球擁有眾多的生產(chǎn)供應(yīng)商，包括零件的生產(chǎn)與產(chǎn)品的組裝銷售，例如中國的富士康。蘋果公司采用外包模型把精密電子零配件以及子系統(tǒng)生產(chǎn)外包給亞太國家的供應(yīng)商，外包供應(yīng)商的成本、技術(shù)領(lǐng)先型及整體績效為實現(xiàn)和維持企業(yè)長期競爭力提供了最大的優(yōu)勢。 （二）蘋果公司的戰(zhàn)略采購流程 一旦絕對外包產(chǎn)品或服務(wù) ， 公司要通過戰(zhàn)略采購流程決定該外包給誰 ， 同時也要決定外包的結(jié)構(gòu)和與供應(yīng)商的關(guān)系 。 蘋果公司采購與供應(yīng)鏈管理分析報告 第 10 頁 圖 采購及產(chǎn)品戰(zhàn)略分析圖 步驟 1： 建立團隊 ， 形成章程 蘋果公司在進行戰(zhàn)略采購中勢必要首先組成一個戰(zhàn)略采購流程團隊來專門制定選擇外包供應(yīng)商 。 步驟 2：做供應(yīng)商市場調(diào)查 在進行供應(yīng)商市場調(diào)查的同時 ， 會運用到不同的工具來分析市場的競爭力與蘋果公司自身的競爭力 。 要分析整個外部市場的競爭力可以采用波特五力分析模型 。 若要分析蘋果公司自身的競爭力與優(yōu)劣勢可用到 swot 分析 ， 下圖便是蘋果公司自身的 swot 分析 ， SO戰(zhàn)略、 WO 戰(zhàn)略、 ST 戰(zhàn)略、 WR 戰(zhàn)略，構(gòu)造以下 SWOT 矩陣分析 圖。 表 蘋果公司 SWOT 分析 外部環(huán)境因素 優(yōu)勢因素（ S）： ； 、創(chuàng)新； 勢； 劣勢因素（ W）： 系統(tǒng)將成為蘋果 ios 系統(tǒng)強有力的競爭對手 ； 目標 ：決定蘋果公司產(chǎn)品采購的工作和計劃范圍 目標 ： 對供應(yīng)商及采 購市場進行調(diào)研與基本了解認識 目標 ： 供應(yīng)商分類 ； 制定采購方式；制定采購內(nèi)容 目標 ： 談判并達成雙贏合同 目標 ： 不斷提供績效 投入工具 ： 首席采購執(zhí)行經(jīng)理 項目主管 運營主管 其他團隊成員 投入 ： 走訪 訪談 網(wǎng)上調(diào)查 頭腦風暴 會議 投入 ： 市場調(diào)查 資產(chǎn)組合 支出預(yù)算 投入 ： 談判計劃 談判人員 供應(yīng)商評估工具 投入 ： 合同 供應(yīng)商積分卡 產(chǎn)出 ： 基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 項目章程 工作計劃 計劃范圍 產(chǎn)出 ： 報告采購趨勢 變化 價格 供給能力 產(chǎn)出 ： 最終戰(zhàn)略制定結(jié)果 供應(yīng)商評估工具 產(chǎn)出 ： 簽訂合同 產(chǎn)出 ： 供應(yīng)商發(fā)展計劃 溝通交流 步驟 1 建立團隊 步驟 2 市場調(diào)研 步驟 3 制定 戰(zhàn)略 步驟 4 合同談判 步驟 5 供應(yīng)商 關(guān)系管理 蘋果公司采購與供應(yīng)鏈管理分析報告 第 11 頁 內(nèi)部條件因素 ； 效率不高； 善； 多。 機會因素（ O）： ； 涌現(xiàn)； 涌現(xiàn)。 SO 戰(zhàn)略： 1. 利用已有的強大知名度 繼續(xù)拓展市場； 2. 利用代工企業(yè)即別人的優(yōu)勢來幫助自己降低成本，而蘋果公司本部則繼續(xù)投入創(chuàng)新研發(fā)，從而形成高品質(zhì)、低價格的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品； 3. 利用已有優(yōu)勢，快速搶占市場。 WO 對策： 1. 根據(jù)市場需要逐漸精簡不必要的技術(shù)研發(fā)，放棄不能盈利的產(chǎn)業(yè)； 2. 避開自己不擅長的生產(chǎn)制造業(yè)，請其他代工企業(yè)生產(chǎn)； 3. 分析潛在競爭對手，找出自身不足與對手的優(yōu)勢，改進自身不足，將潛在競爭對手扼殺在搖籃中。 威脅因素（ T）： ，消費信心受挫； 的競爭對手； 機槍戰(zhàn)低端市場。 ST 對策： 1. 提高自身品牌的質(zhì)量，使其他山寨機只能做到形式而神不似； 2. 研發(fā)出更高端、更精美的手機吸引消費者的注意，誘發(fā)其購買欲； 3. 利用已有的品牌效應(yīng)，前期做好宣傳工作，務(wù)必做到“未聞其形，先聞其聲”。 WR 對策： 1. 提高自身的競爭力，用硬實力去打敗軟實力； 2. 市場總是不斷的在變化，所以戰(zhàn)略也應(yīng)隨著外部環(huán)境的改變而不斷變化，制定新的戰(zhàn)略目標。 通過自身的 swot 分析，便可充分了解自身的競爭優(yōu)勢與劣勢，并且制定與選擇供應(yīng)商。 蘋