【文章內(nèi)容簡介】 支持給員工物質(zhì)和非物質(zhì)的總 和，包括基本工資和獎(jiǎng)金、福利三個(gè)層次，但是餐飲企業(yè)服務(wù)員一般只有基本工資，一般不會(huì)超過 2021 元。即使有獎(jiǎng)金也少之又少，更談不上福利，只有少數(shù)的餐飲企業(yè)都會(huì)給員工辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)。薪酬計(jì)量沒有和績效掛勾，做得好和做得壞沒有區(qū)別，缺乏公平性，并且往往是根據(jù)規(guī)章制度罰得多，獎(jiǎng)得少，嚴(yán)重挫敗員工的工作積極性。許多餐飲企業(yè)往往還把員工薪酬看作是企業(yè)成本支出，為獲取短期利潤而忽視員工的薪酬水平。在餐飲企業(yè)快速發(fā)展過程中，規(guī)范管理與制度建設(shè)相對(duì)落后，對(duì)于薪酬管理的隨意性也比較突出。老板一手創(chuàng)建了企業(yè)，憑借自己的行 政權(quán)威和管理經(jīng)驗(yàn)以個(gè)人意愿來制定本企業(yè)的薪酬制度。這種薪酬制度確立本身透明度較差，員工不清楚自己薪酬水平的確立標(biāo)準(zhǔn)，最終會(huì)加劇老板與員工間的矛盾，限制企業(yè)的發(fā)展。 多數(shù)餐飲企業(yè)只重視物質(zhì)激勵(lì)而忽視非物質(zhì)激勵(lì)，導(dǎo)致員工缺失歸屬感和責(zé)任心，工作積極性不高。現(xiàn)在餐飲企業(yè)培訓(xùn)多為技能培訓(xùn)缺失了員工主人翁意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神的灌輸，服務(wù)員幾乎成了吃“青春飯”的崗位，員工責(zé)任不明確。企業(yè)沒能石家莊學(xué)院畢業(yè)論文 3 為他們提供良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)，從而影響了人力資源的質(zhì)量。 （三）餐飲企業(yè)缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 我國大 部分餐飲企業(yè)還拘泥于傳統(tǒng)的人事管理模式，人力資源管理處于比較弱勢(shì)的地位，沒有將人力資源管理提到戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略相配合。人力資源管理的工作的重點(diǎn)仍處于戰(zhàn)略價(jià)值較低的事務(wù)性傳統(tǒng)性階段，人力資源的管理缺乏變革，不能與公司長期的戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不能為公司的發(fā)展提供有力的支持，難以形成企業(yè)核心能力的源泉。具體問題體現(xiàn)在，一是不了解人力資源管理為什么重要，不了解人力資本與人本管理，傳統(tǒng)的人事管理觀念亟待向現(xiàn)代人力資源觀念轉(zhuǎn)變。二是不知道餐飲企業(yè)人力資源管理工作應(yīng)該做些什么，人力資源部門與業(yè)務(wù)部門在人力資源 管理的權(quán)責(zé)關(guān)系如何界定。三是不懂如何去做如何去做人力資源管理工作，人力資源管理缺乏規(guī)劃，崗位職責(zé)不明確，對(duì)員工的培訓(xùn)和開發(fā)工作不夠重視，人員考核不規(guī)范，人員激勵(lì)措施缺乏科學(xué)性。長此以往，餐飲企業(yè)的人力資源還是典型的以“事”為中心靜態(tài)人事管理，使人力資源管理無法維持在一個(gè)較高的定位上，人力資源管理的職能無法到位，實(shí)際的工作停留在基層以下。 二、海底撈的人力資源管理理念 作為勞動(dòng)密集型、低技術(shù)含量的餐飲業(yè)競(jìng)爭異常激烈，而火鍋業(yè)更是餐飲業(yè)中的競(jìng)爭熱點(diǎn)，能夠在這一領(lǐng)域占有一席之地難度不言而喻。成立于 1994 年的海底撈餐飲股份有限公司，不僅依靠火鍋站穩(wěn)了腳跟，而且還在不斷的做大做強(qiáng)，僅僅 18 年 ,海底撈由一所只有 4 張桌子的麻辣燙夜間攤 ,成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個(gè)城市擁有五十多家直營店 ,現(xiàn)擁有員工一萬多人，年?duì)I業(yè)額超過十五億元，特別是其管理理念更是受到了各方關(guān)注，甚至成為哈佛商學(xué)院經(jīng)典案例。 中國的餐飲企業(yè)，很大一部分屬于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出。但是，海底撈火鍋的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的餐飲行業(yè) ，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣 、充滿激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績。 （一）科學(xué)的薪酬體系 薪酬是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬體系，可以最大限度的激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，進(jìn)而對(duì)保持組織競(jìng)爭力起著決定性作用，對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)具有全面的影響。海底撈建立了“具有合理競(jìng)爭力”，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬體系。 從海底撈的成功看我國餐飲企業(yè)人力資源管理 從國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的各行業(yè)工資水平來看， 2021 年前三季度全國城鎮(zhèn)單位在崗職工平均工資為 19731 元。平均工資最低的是住宿和餐飲業(yè)，只有 13587 元，為全國平均工資的 %，同時(shí)有很多餐飲企業(yè)的工資可能還 達(dá)不到這個(gè)水平。 決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對(duì)工資水平。 這就足以說明大部分餐飲業(yè)之所以如此高的員工流失率的原因。 在海底撈實(shí)行薪酬領(lǐng)先型戰(zhàn)略，其員工的收入在同類企業(yè)中處于領(lǐng)先地位，整體高出平均水平 10～ 20%。服務(wù)員的月基本工資平均 1300 元，在同行中屬于中等偏上，但績效工資和其他福利加下來，員工的平均工資就達(dá)到了 2021 多元甚至更多，這樣的工資水平在餐飲界非常具有競(jìng)爭力。 海底撈按照按勞取酬的分配原則，根據(jù)經(jīng)營效益和員工的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行工資分配?；趩T工所在崗位 及能力、對(duì)公司創(chuàng)造的價(jià)值和貢獻(xiàn)決定薪酬，鼓勵(lì)員工的績效和發(fā)展，獎(jiǎng)勵(lì)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)。一線員工工資結(jié)構(gòu)為：基本工資 +級(jí)別工資 +工齡工資 +分紅。管理層的工資結(jié)構(gòu)為：基本工資 +浮動(dòng)工資 +工齡工資。分紅為各店出利潤的 3％到 5％。這樣做起到了讓優(yōu)秀者受到激勵(lì)；讓努力者得到保障；讓平庸者受到威脅的良好效果，體現(xiàn)了公平的原則。 海底撈給員工以強(qiáng)烈的歸屬感不僅在工資上，更在于良好的福利待遇。海底撈非常重視員工的福利，給員工提供了比較豐厚的福利，主要包括：員工保險(xiǎn)，廉價(jià)員工集體公寓，免費(fèi)的集體食堂，家 政服務(wù)，每月的帶薪假日，給父母發(fā)工資，給子女提供教育基金，重大節(jié)日的公司禮品等。 公司這些福利的成本并不太高，但其效用卻很顯著，它首先體現(xiàn)了海底撈對(duì)員工無微不至的生活關(guān)愛。另一方面，海底撈的很多員工來自農(nóng)村，來到繁華的都市，很多人都有一種自卑感，公司的關(guān)懷讓他們也“享受”到被別人服務(wù)的感覺，感到了公司對(duì)自己的重視，感到了自己的價(jià)值，滿足了他們的自尊心，提高了他們的自信心，有利于他們以一種平和、平等的心態(tài)而非自卑和壓抑的心態(tài)去服務(wù)顧客。 “滴水之恩，當(dāng)以涌泉相報(bào)”，在中國這樣一個(gè)重視人倫情理的國家，如此濃厚的 人文關(guān)懷使每個(gè)員工在工作時(shí)都懷著一顆感恩的心，那么在工作中自然也就以加倍的熱情來回饋企業(yè)。 （二）良性的晉升渠道 石家莊學(xué)院畢業(yè)論文 5 大多數(shù)餐飲企業(yè)晉升通道的狹窄，員工不能很好地施展自己的職業(yè)抱負(fù)，管理崗位是極為有限的，從最基層崗位工作晉升到中層管理崗位通常要經(jīng)過多年磨練，企業(yè)目標(biāo)與員工自身發(fā)展目標(biāo)的重疊期太長，一些希望打短平快的應(yīng)聘者也望而退步。尤其是一線的員工，他們的崗位往往已經(jīng)定死，就是有個(gè)別的崗位空缺，也都被有裙帶關(guān)系的人填補(bǔ)了，職業(yè)晉升很難，他們根本就看不到新前途。 人是群居動(dòng)物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員 工看到前途，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。 在職位晉升時(shí)更要加強(qiáng)內(nèi)部公平性，不以相貌定人，不論親疏，不論和管理者的關(guān)系，管理者也不能憑個(gè)人愛好決定員工的去留、升降等，大家要憑自己的能力公平競(jìng)爭，一視同仁。 海底撈獨(dú)特的晉升機(jī)制則從另一個(gè)層面使員工看到自身的價(jià)值和未來的希望，從而更加確定了在企業(yè)發(fā)展的信心。首先，海底撈的管理者深諳一個(gè)道理，那就是良性的升遷制度必須有一個(gè)前提，就是要給所有員工提供一個(gè)公平公正的環(huán)境。海底撈只有財(cái)務(wù)總監(jiān)和采購總監(jiān)是從外部招聘，其他所有的干部，都是從最基層服務(wù)員培養(yǎng)起來的 。每個(gè)員工起點(diǎn)都是一樣的，入職以后都從基層做起，從服務(wù)員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。海底撈的培訓(xùn)師如是說：“海底撈”的“底”，就是指“從基層做起”。在營造公平公正的競(jìng)爭環(huán)境的同時(shí)，海底撈還建立起了一套比較獨(dú)特的晉升模式：那就是必升而非選升。在崗位的晉升上，每個(gè)人只要在一個(gè)職位上連續(xù)一段時(shí)間都表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以實(shí)習(xí)更高一級(jí)職務(wù)，實(shí)習(xí)合格以后就會(huì)擁有那個(gè)職位。然后連續(xù)一段時(shí)間表現(xiàn)優(yōu)秀就可以再實(shí)習(xí)下一個(gè)職位。比如某店的實(shí)習(xí)店長就是從后堂經(jīng)理提升上來，店長教他如何做店長。等他合格了，店長就可以調(diào)走，也是去實(shí)習(xí)下一個(gè) 崗位。另一方面，普通員工的評(píng)級(jí)制度接近“必升”。任何一個(gè)進(jìn)入海底撈的員工如果連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為“先進(jìn)”就可以自動(dòng)晉升為“標(biāo)兵”；連續(xù)四個(gè)月被評(píng)為“標(biāo)兵”就可以自動(dòng)晉升為“勞?！保贿B續(xù)六個(gè)月被評(píng)為“勞?！本涂梢宰詣?dòng)晉升為“功勛”。正是在這樣的希望下，大部分員工都愿意堅(jiān)持下來。