【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。公司通過(guò)對(duì)其員工工作績(jī)效的考評(píng)，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其技能。影響工作績(jī)效的因素主要有四種，即員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)，其中前兩項(xiàng)屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩項(xiàng)則是客觀性影響因素。激勵(lì)是提升人力資源配置效率的有效機(jī)制, 激勵(lì)的效能取決于激勵(lì)方式和手段。必須建立行之有效的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和科學(xué)的薪酬激勵(lì)體系,使其充分實(shí)現(xiàn)內(nèi)外均衡內(nèi)部均衡是指內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)與他們的工作業(yè)績(jī)成比例, 即內(nèi)部公平外部均衡是指員工的薪酬應(yīng)與同地或同行業(yè)的水平基本保持一致?，F(xiàn)階段我們?cè)诳己松线€比較粗放，定性考核多，定量考核少，不能適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展。我們可以在考核內(nèi)容方法上加以改進(jìn)，可按照要素分解法，對(duì)德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面的考核內(nèi)容進(jìn)行要素分解，并細(xì)化，量化?？蓪⒖己朔譃椤暗履芸己恕迸c“勤績(jī)考核”兩個(gè)大項(xiàng)進(jìn)行。將德、能考核放在年終進(jìn)行，將勤、績(jī)考核放在平日，最后將德、能、勤、績(jī)四項(xiàng)得分相加，得出其考核總成績(jī)。在考核基礎(chǔ)上應(yīng)盡快建立和完善與人才貢獻(xiàn)相適應(yīng)的收入分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，高級(jí)人才要給高薪報(bào)酬，一流成果和業(yè)績(jī)要給予一流回報(bào)，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的給予重獎(jiǎng)。判定落實(shí)知識(shí)、技術(shù)、信息、管理等生產(chǎn)要素參與分配的具體辦法；研究制定公司經(jīng)營(yíng)管理者收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的具體辦法；積極試行年薪制，分紅制、員工股權(quán)計(jì)劃、增益分享計(jì)劃或者利潤(rùn)分享計(jì)劃、持有股權(quán)等分配形式。實(shí)行員工激勵(lì)差別化策略；物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。對(duì)激勵(lì)手段而言, 從以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)向以業(yè)績(jī)和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系轉(zhuǎn)變, 還可以采用近來(lái)衍生出的像股票期權(quán)、利潤(rùn)共享等長(zhǎng)期激勵(lì)手段, 以及工作內(nèi)容豐富化、參與式管理、彈性工時(shí)制等更加個(gè)性化的精神激勵(lì)手段。建立人才流失應(yīng)對(duì)機(jī)制雖然公司從制度的建設(shè)上，從人才的選用、任用上，從各方面防止人才的流失。但根據(jù)本行業(yè)人才流動(dòng)率偏大的特點(diǎn)，公司應(yīng)該建立相應(yīng)的應(yīng)對(duì)機(jī)制，一旦出現(xiàn)人才流失，崗位空缺信息發(fā)布要迅速，不僅對(duì)外發(fā)布，也要讓內(nèi)部員工知道。平時(shí)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，同時(shí)對(duì)于優(yōu)秀人才，管理人員應(yīng)根據(jù)員工的技能，作相應(yīng)的工作安排環(huán)境，從各方面滿足他們的要求，以提高員工的忠誠(chéng)度。（三）塑造良好的公司文化大量的調(diào)查和事實(shí)表明，杰出且成功的公司都擁有強(qiáng)有力的公司文化。公司文化已被認(rèn)為是決定公司經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素，建立并形成優(yōu)秀的公司文化是有效實(shí)施管理和提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要途徑，對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展具有重大作用。公司文化具有使公司員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取精神的效應(yīng), 通過(guò)公司文化的塑造, 使每一位員工從內(nèi)心深處自覺(jué)產(chǎn)生為公司拼搏的獻(xiàn)身精神, 從而營(yíng)造積極向上的精神、和諧的工作氛圍。公司加強(qiáng)對(duì)員工的人文關(guān)懷，給予員工充分的注意，加強(qiáng)員工的歸屬感和對(duì)公司的認(rèn)同感。而目前該公司文化所具有的功能沒(méi)有很好地被挖掘出來(lái)。公司要建立優(yōu)秀的公司文化, 首先是要樹(shù)立正確的價(jià)值觀念。在經(jīng)營(yíng)難點(diǎn)中錘煉卓越的公司精神。其次是依靠員工的力量樹(shù)立良好的公司形象。共建員工與公司的“心理契約”，從而提高員工的工作積極性。結(jié)論改革開(kāi)放之初的中小型民營(yíng)企業(yè)大多是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的制度縫隙中發(fā)展起來(lái)的。受當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個(gè)人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過(guò)程中市場(chǎng)給予的巨大機(jī)會(huì)，掩蓋了中小型民營(yíng)企業(yè)在管理上的缺陷。這時(shí)期多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)采取以個(gè)人為中心、以親情為主導(dǎo)的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來(lái)源，這對(duì)保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營(yíng)企業(yè)管理活動(dòng)中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機(jī)性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點(diǎn)，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機(jī)支撐企業(yè)迅速成長(zhǎng)，其自身內(nèi)部管理的不足沒(méi)有引起足夠的重視[15]。隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營(yíng)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大和多樣化，競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈，僅僅依靠機(jī)制靈活而獲取大量市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)代不復(fù)存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長(zhǎng)的桎梏。面臨的管理問(wèn)題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；一股獨(dú)大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范管理的矛盾[5]。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。本文通過(guò)對(duì)恒達(dá)商品混凝土有限公司在人力資源管理上存在問(wèn)題的分析，找出了公司在人力資源管理上的不足之處，強(qiáng)調(diào)了公司在人力資源管理上應(yīng)加強(qiáng)的地方，增加對(duì)公司員工的關(guān)注，使管理的作用更好的體現(xiàn)，同時(shí)透過(guò)本公司人力資源管理現(xiàn)狀的研究，可以對(duì)同類公司的人力資源管理有一定的借鑒意義。參考文獻(xiàn)[1] 林澤炎.《現(xiàn)代人力資源管理》.北京：中國(guó)人事出版社，～211 [2] R．韋恩. 蒙迪.《人力資源管理》.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，～90[3] 楊清.《人力資源戰(zhàn)略》.北京：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，～59[4] 黃穎.《人力資源管理》.北京：北京出版社，～267[5] ,集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2007,21：223～224[6] Thomas Peters,The pursuit of excellence the United States outstanding with the management of the Bible, McGrawHill Publishing, Inc, 120～138[7] ,中國(guó)科技產(chǎn)業(yè)，2007,08：79[8] “以人為本”，2006,12： 16～17[9] ，特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2007/05：78～80[10]劉光起.《A管理模式》.北京：企業(yè)管理出版社，～206[11] Heneman H G, R A Berkley. 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You may need to make a claim to an employment tribunal if: you don39。t agree with the disciplinary action your employer has taken against you your employer dismisses you and you think that you have been dismissed unfairly. For more informu, take advice from one of the organisations listed underFurther help. Employment tribunals are less formal than some other courts, but it is still a legal process and you will need to give evidence under an oath or affirmation. Most people find making a claim to an employment tribunal challenging. If you are thinking about making a claim to an employment tribunal, you should get help straight away from one of the organisations listed underFurther help. ation about dismissal and unfair dismissal, seeDismissal. You can make a claim to an employment tribunal, even if you haven39。tappealedagainst the disciplinary action your employer has taken against you. However, if you win your case, the tribunal may reduce any pensation awarded to you as a result of your failure to appeal. Remember that in most cases you must make an application to an employment tribunal within three months of the date when the event you are plaining about happened. If your application is received after this time limit, the tribunal will not usually accept i. If you are worried about how the time limits apply to you If you are being represented by a solicitor at the tribunal, they may ask