【文章內(nèi)容簡介】 ，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭?！?⑥ 當(dāng)把供應(yīng)鏈的整體成本作為控制目標(biāo)時，企業(yè)考慮的是整個供應(yīng)鏈的利益，上下游企業(yè)之間由原來的供需博弈關(guān)系變?yōu)楣┬韬献麝P(guān)系：在流通之間合作，減少流轉(zhuǎn)成本；在產(chǎn)品設(shè)計之間合作，減少制造成本；在庫存方面合作，減少庫存成本 ?? 。是一種“多贏”的關(guān)系。這個 才是真正意義上的企業(yè)成本控制。 （二）企業(yè)成本與核心競爭力的關(guān)系 企業(yè)的核心競爭力可以是多個優(yōu)勢的結(jié)合，可能包括市場開發(fā)能力領(lǐng)先、設(shè)計能力領(lǐng)先、生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先、成本領(lǐng)先、效率領(lǐng)先、品牌形象領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先的任意若干個。 它不是一定要包括成本的降低。但反過來，任意一個優(yōu)勢的加強(qiáng)，都可以增強(qiáng)其核心競爭力。從這個角 度來看，實行供應(yīng)供應(yīng)鏈管理，可以降低成本和提升顧客滿意度，那么就 會提升企業(yè)的核心競爭力。 ⑥ 葛云《 潔具行業(yè)中制造商與經(jīng)銷商戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的研究 》，《對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)碩士論文》 三 、傳統(tǒng)的企業(yè)競爭方法 及存在問題 自從市場的產(chǎn)生，就有了競爭，有了競爭，就有優(yōu)勝劣汰的殘酷現(xiàn)實。企業(yè) 為了在競爭中求生存求發(fā)展，都在想方設(shè)法的提高自身企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)競爭優(yōu)勢， 就是企業(yè)在市場競爭中能夠戰(zhàn)勝對手，更能帶來利潤或效益的優(yōu)勢。它源于技術(shù)、管理、品牌、成本等。 為了提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各企業(yè)管理者也在多方面進(jìn)行實踐。至今，比較流行的做法有： （一）、差異化策略 差異化戰(zhàn)略 (Differentiation Strategy)就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)特點(diǎn)、品牌、理念、管理方法等有別于其他企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)樹立起別具一格的特色，從而在競爭中獲得有利的地位。 1. 表現(xiàn)方式 （ 1）產(chǎn)品差異化 從產(chǎn)品的創(chuàng)新、質(zhì)量、功能、款式、形象、用途等方面實現(xiàn)差別，從而產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值和附加值，進(jìn)而提高企業(yè)的銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤或更大的市場占有量。例如今年出現(xiàn)的蘋果 IPHONE4 手機(jī)，依靠其新穎的外觀，強(qiáng)大的功能，剛推出市場就引起擠身全球手機(jī)銷量第一，與兄弟產(chǎn)品 IPAD 等產(chǎn)品，短時間內(nèi)使蘋果公司的市值超過原來的老大?？松梨冢蔀槿蜃畲笫兄倒?。 （ 2）服務(wù)差異化 體現(xiàn)在售前服務(wù)和售后服務(wù)，包括咨詢指導(dǎo)、送貨、安裝、培訓(xùn)、維護(hù)等方面。對于同樣質(zhì)量或功能的產(chǎn)品（比如保險行業(yè)），服務(wù)的差異化顯得尤 其重要。 “海爾電器”能成為國內(nèi)家電的老大，服務(wù)好是其重要原因之一。 （ 3）品牌差異化 品牌是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、理念、或企業(yè)文化轉(zhuǎn)化而來的。通過這幾個因素傳達(dá)給顧客，并在顧客或潛在顧客心目中占領(lǐng)有利的地位。這個方式的優(yōu)點(diǎn)是有較高的顧客忠誠度，但是必須經(jīng)過較長時間才能形成。 2. 差異化的優(yōu)勢 差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 （ 1） 差異化產(chǎn)品可以更好的 迎合顧客或引導(dǎo)顧客 ,這就允許 企業(yè)制定更高的價格。 （ 2） 企業(yè)提供差異 化 產(chǎn)品 的同時， 也為潛在進(jìn)入者設(shè)置了一道 準(zhǔn) 入壁壘。 （ 3） 差異化戰(zhàn)略可以 相對的 緩解 企業(yè) 的競爭壓力 3. 差異化的劣勢 同時， 差異 化戰(zhàn)略也存在一些缺點(diǎn)： （ 1）實行產(chǎn)品差異化時，可能要求 設(shè)計、原材料、生產(chǎn)過程都有所不同 ,使 這些產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)難度增大 ； 在購買原材料時 可能失去 規(guī)模效 應(yīng) ,削弱 與供應(yīng)商討價還價的能力 ，從 而會增加 采購 成本。 實行服務(wù)差異化時，也會相應(yīng)的提高服務(wù)人員的人力成本。 （ 2） 推行差異化戰(zhàn)略有時會 減少 市場份額。 首先， 差異化戰(zhàn)略 有時 要求 企業(yè) 對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。 再者， 如果 實行差異化的活動總是成本高昂 ， 那么實現(xiàn)差異化 戰(zhàn)略 將意味著 較高的銷售價格 。然而 .并不是 所有顧客都愿意或有能力支付 較 高價格 （二）、低價格策略 低價格銷售，這個戰(zhàn)略往往是相當(dāng)一段時期，我國的中小企業(yè)，特別是企業(yè)剛起步、剛進(jìn)入市場的“法寶”。通過低價格來占領(lǐng)市場份額，可以較短時間進(jìn)入市場，并迅速占領(lǐng)一定的市場份額。當(dāng)銷售量較大時，可以取得規(guī)模效益。特別是當(dāng)顧客對質(zhì)量不敏感時，低價策略是一種比較有效的競爭方式。 當(dāng)今的國內(nèi)市場，國產(chǎn)產(chǎn)品和進(jìn)口產(chǎn)品或國外品牌之間的競爭，往往也是靠低價格來取得的。 但是，低價格策略也很容易帶來一些的不良后果： 1. 在行業(yè)內(nèi)迅速形成價格競爭，甚至是惡性競爭 行業(yè)市場一旦 出現(xiàn)低價行為，行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)為了保護(hù)原有的市場份額，爭相采購相同的降價策略甚至是大幅度降價，嚴(yán)重的甚至犧牲企業(yè)的正常利潤作為代價，而且這種價格的惡性競爭一旦發(fā)生，短時間內(nèi)很難結(jié)束，最終會使參與競爭的各個企業(yè)的贏利能力均受到極大的削弱，最后出現(xiàn)虧損，甚至是全行業(yè)虧損現(xiàn)象，這是一個“眾輸”的局面，是很不健康的市場行為。 2. 質(zhì)量下降 價格和質(zhì)量是互相矛盾的兩個指標(biāo)，企業(yè)為了支持低價格策略，企業(yè)必須做到低成本經(jīng)營。在企業(yè)的技術(shù)和管理基本不變的情況下，企業(yè)為了獲取相同水平的利潤，最直接、最方便的就是直觀的降低材 料的采購成本、降低產(chǎn)成品和原材料的質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)。如果控制不當(dāng)，容易造成產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降或時間延長，很可能會失去原有的客戶資源。 3. 被反傾銷 在國際貿(mào)易中，低價格銷售還可能會被進(jìn)口國或地區(qū)認(rèn)為是傾銷行為，從而引起進(jìn)口國或地區(qū)的反傾銷調(diào)查，一旦反傾銷成立，就意味著失去該國或地區(qū)的市場。 （三）、成本領(lǐng)先策略 成本領(lǐng)先策略 （ Cost Leadership）也稱低成本戰(zhàn)略，意味著企業(yè)必須在成本方面得到很好的控制 ， 成為低成本制造者。當(dāng)成本降低時，如果企業(yè)沒有降低銷售價格，那么就相應(yīng)的較大幅度的提高了利潤，企業(yè)的 生存 能力得到加強(qiáng)；如果企業(yè)在降低成本后降低銷售價格，則相對競爭對手來說，其競爭能力得到了提高。 1. 傳統(tǒng)的降低成本的方法 前面的章節(jié)說過：企業(yè)的成本 從業(yè)務(wù)流程來看，包括生產(chǎn)成本、銷售成本、管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用。其中生產(chǎn)成本則由材料成本、生產(chǎn)的直接人工費(fèi)用、能源耗費(fèi)等費(fèi)用構(gòu)成， 占了企業(yè)成本的 70%以上；而且根據(jù)采購利潤杠桿效應(yīng)，較小幅度的成本降低，會出現(xiàn)較大幅度的利潤升幅。所以傳統(tǒng)的降低成本方法，都著重在采購環(huán)節(jié)的材料采購價格和采購成本（ Purchasing Cost） 進(jìn)行控制。 （ 1） 降低材料的采購價格 這個方法 認(rèn)為：材料成本占企業(yè)成本的一半以上，降低材料成本見效快，投入少，是降低成本里最有效的辦法，得到有企業(yè)廣泛采用。 有人曾經(jīng)做過這樣的測試，請很多管理者列出降低成本的項目和優(yōu)先順序，結(jié)果表明，原材料成本通常 位列榜首。 針對材料成本的降低，管理者通常采用的方法有： ① 通過談判手段：主要是提高采購經(jīng)辦人員的能力，運(yùn)用適當(dāng)?shù)恼勁胁呗院图记桑仁构?yīng)商在價格、條款上的讓步。 ② 針對需求數(shù)量較大的物料，利用采購數(shù)量的規(guī)模效應(yīng)，可以獲取供應(yīng)商的價格折扣。 ③ 把數(shù)量少，品種多的物料，集中向某一供應(yīng)商采購，也可以獲取一定的 價格優(yōu)惠，減少部分的成本支出。 ④ 橫向聯(lián)合采購：聯(lián)合同行業(yè)或同種需求的企業(yè)，統(tǒng)一向某一供應(yīng)商采購。 ⑤ 引入供應(yīng)商競爭：有招標(biāo)采購、多家供應(yīng)商同時供應(yīng)等方式，通過供應(yīng)商之間的競爭，迫使其主動降低材料價格。 （ 2） 降低采購成本：采購成本主要有物流費(fèi)用、倉儲費(fèi)用、采購訂單費(fèi)用、采購人員的管理費(fèi)用。有代表性的有：通過本地采購可以降低物流費(fèi)用；通過少批量多批次節(jié)約倉儲費(fèi)用；用電子商務(wù)來降低采購訂單費(fèi)用，提高采購效率等。 2．傳統(tǒng)的降低成本方法的不足及后果 傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，從降低成本乃至力求避免某些 費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。 從上面的降低采購價格和采購成本的常見方法中，可以看出其不足之處： （ 1） 忽視產(chǎn)品設(shè)計階段的重要性：現(xiàn)階段的我國大部分企業(yè)， 開始脫離來料或按圖紙加工，有了自己的研發(fā)人員，擁有自己的品牌。但市場上看到的情況經(jīng)常是：國產(chǎn)產(chǎn)品的外觀、使用功能都不如進(jìn)口產(chǎn)品或國外品牌的產(chǎn)品，新產(chǎn)品上市的頻率遠(yuǎn)低于國外品牌，使國產(chǎn)產(chǎn)品的競爭力只停留在價格方面。 究其原因，是 仍然輕視或忽略了產(chǎn)品的研究設(shè)計的環(huán)節(jié)，盡管有提出“成本是設(shè)計出來的”等口號，但只流于表面形式。體現(xiàn)在研究、設(shè)計人員只有理論水平，但實踐水平 不高，設(shè)計時脫離生產(chǎn)第一線、忽略與采購部門、甚至忽略與供應(yīng)商共同開發(fā)設(shè)計，設(shè)計出來的產(chǎn)品只考慮使用等用途，忽略了選材、規(guī)格等成本影響因素。 還 有些企業(yè)面臨裁員選擇時，第一個被考慮的部門就是研究設(shè)計部門。 （ 2） 只重視采購過程的降低材料成本，片面壓低進(jìn)貨成本，忽略企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略：有些企業(yè)出于績效考核原因，硬性的要求采購部門每年都要降低一定比例的材料成本。結(jié)果，采購部門迫于壓力，只考慮材料成本而忽略質(zhì)量的案例比比皆是，造成生產(chǎn)損耗增大，次品率增加，反而增加生產(chǎn)成本；或造成生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量下降，從而面臨客戶投訴甚至失去原有客戶的風(fēng)險。 （ 3） 片面強(qiáng)調(diào)自身庫存，忽略供應(yīng)商庫存與成本： 近年來，供應(yīng)商管理庫存 （ Vendor Managed Inventory，簡稱 VMI） 的提出，為企業(yè)的庫存管理提供一些新的思路。 國內(nèi)很多企業(yè)在使用時，很容易進(jìn)入誤區(qū) ， 簡單的理解為采購商自己零庫存，不考慮供應(yīng)商的成本是否增加，認(rèn)為供應(yīng)商成本增加與自己無關(guān)，把庫存的壓力和成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。 某生產(chǎn)洗發(fā)水的 CP 公司就是這個典型代表： CP 公司利用買方優(yōu)勢，要求供應(yīng)商把倉庫設(shè)立在 CP 公司附近，當(dāng) CP 公司生產(chǎn)需要物料時，再要求供應(yīng)商立即送貨。結(jié)果，在后來的一 段時間，該供應(yīng)商所提供的物料經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題，嚴(yán)重影響了 CP 公司的生產(chǎn)和運(yùn)營。究其原因，就是這個所謂的 VMI 使供應(yīng)商的成本增加，在本來就利潤微薄的條件下偷工減料，造成了供應(yīng)的物料經(jīng)常處于質(zhì)量合格線附近。 （ 4） 把供應(yīng)商關(guān)系定位在戰(zhàn)術(shù)關(guān)系，缺乏戰(zhàn)略伙伴：采購商籠統(tǒng)的把供應(yīng)商作為對手進(jìn)行博弈，一味的從自身利益出發(fā)，壓榨供應(yīng)商的利益。迫使供應(yīng)商也將采購商同樣對待，想方設(shè)法榨取采購商的利益，當(dāng)供應(yīng)商的利益趨于零時，很可能斷絕合作，或采購欺瞞的手段，最終給采購商造成損害。 （ 5） 片面追求生產(chǎn)廠商為供應(yīng)商，拒絕貿(mào)易商：目前的大部分 企業(yè)仍有這樣一個思想：不管采購的材料價值多少，數(shù)量多少，一律找生產(chǎn)廠家，不接受中間貿(mào)易商的報價，以為這樣可以節(jié)約中間的流通環(huán)節(jié)的成本。殊不知，當(dāng)采購數(shù)量小的時候，生產(chǎn)廠家只會把這個采購商當(dāng)作“躁擾”的客戶，價格、服務(wù)，合同條款都無法得到優(yōu)惠。如果出現(xiàn)這個情況，那就是采購商的不幸了。 （ 6） 事無巨細(xì)，企業(yè)包攬所有生產(chǎn)流程和輔助環(huán)節(jié)：部分企業(yè)把除了核心業(yè)務(wù)外，其他的輔助業(yè)務(wù)也一律包攬，例如運(yùn)輸，倉儲 , IT, 安保等，但往往是人員、設(shè)備的專業(yè)性不夠，結(jié)果只會給企業(yè)帶來負(fù)面效益或影響。 （ 7） 短期目光，只顧眼前利益，不考慮社 會責(zé)任：在國外的企業(yè)已經(jīng)普遍重視企業(yè)的社會責(zé)任時候，我國國內(nèi)才有少數(shù)知名企業(yè)考慮企業(yè)的社會責(zé)任。比如對于電器產(chǎn)品，歐盟早在 2020 年就其全境范圍內(nèi)實施 WEEE（電子電器廢棄指令），但在國內(nèi)，因為至今沒有相關(guān)的政策法規(guī)出臺，只有極少數(shù)的知名企業(yè)、和外資企業(yè)才會自覺的實施這項指令。在此情況下，那些已經(jīng)實施 WEEE 的國內(nèi)企業(yè)，在消費(fèi)者心目中的企業(yè)形象和品牌形象已經(jīng)得到加強(qiáng)。 除了上述的幾個問題，在傳統(tǒng)的管理思想指導(dǎo)下，各組織和部門通常只追求本部門的利益，而且各部門、組織之間缺少有效的信息溝通與集成，其后果是通常會 出現(xiàn)比較大的 “牛鞭效應(yīng)（ Bullwhip Effect），即向供應(yīng)商訂貨量的波動程度會大于向其顧客銷售量的波動程度，而且這種波動程度沿著供應(yīng)鏈向上游不斷擴(kuò)大。這種現(xiàn)象會給企業(yè)造成嚴(yán)重的后果：產(chǎn)品庫存積壓嚴(yán)重，供貨周期偏長，服務(wù)水平不高、產(chǎn)品成本過高及質(zhì)量低劣等問題。 而對比當(dāng)今家具業(yè)的老大 —— 宜家公司（ IKEA）則幾乎解決了上述的問題或把問題降至最小。下面的章節(jié)就宜家的案例做一些探討。四、宜家公司的核心競爭力 來自瑞典的家具業(yè)巨人 — 宜家家居，就是成功的通過供應(yīng)鏈管理，實行了設(shè)計領(lǐng)先、成本領(lǐng)先、品牌形象領(lǐng)先 組成的核心競爭力的 典型例子。 （ 一 ） 宜家公司簡介 宜家公司始建于 1943 年，開始是在瑞典南部叫 Smalang 的一個小農(nóng)場村的一個 家具 郵遞公司。 從當(dāng)年家具郵購領(lǐng)域的小公司成長 至 2020 年 擁 有 280 家宜家商場， 127,000 名員工，年銷售收入 231 億歐元 的 全球連鎖經(jīng)營的家居集團(tuán) 。 ⑦ 宜家 的 理念形成于 20 世紀(jì) 50 年代，當(dāng)時 宜家發(fā)現(xiàn)自己卷入了與主要競爭對手的一場價格戰(zhàn) ， 雙方都降低了價格，質(zhì)量卻沒有保證。 于是 宜家 通過開放家具展銷廳，以立體的方式展示其產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和低價格，讓顧客明智的選擇物有所值的產(chǎn)品。 1955 年 宜家開始設(shè)計自己的家具。經(jīng)過自己設(shè)計，家具的創(chuàng)意得到格外發(fā)揮；功能得到改善，成本得到降低。1963 年 宜家首次進(jìn)入國際市場 ， 1974 年， 把塑料等非傳統(tǒng)材料使用在家具上 ，在沒有降低設(shè)計和功能的質(zhì)量要求的前提下，很大程度上 節(jié)約 了 成本， 這使得宜家聞名全球。 與宜家同一重量級的國際家具連鎖企業(yè)有：丹麥“歐洲風(fēng)情”、英國百安居、德國“歐倍德”、美國 HOMEDEPOT（家居貨棧）、法國樂華梅蘭等。雖然這些家居廠商都實力雄厚，定位突出，業(yè)績不菲，但宜家公司能在競爭日趨激烈的國際家居市場一枝獨(dú)秀，成為全球