【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 等企業(yè)，產(chǎn)品從核能工廠、船舶、飛機(jī)、導(dǎo)彈、橋梁、汽車、電器、照相機(jī)，直到玻璃、啤酒。排名情況是，銀行為日本第四，重工業(yè)第十，化工第一，汽車第五，啤酒為世界第四。 1987 年集團(tuán)的年?duì)I業(yè)額為 1630 億美元，而美國(guó)最大的企業(yè)通用汽車 公司 1987 年?duì)I業(yè)額也不過(guò) 1017 億美元。 如何操縱這個(gè)龐大的經(jīng)營(yíng)機(jī)器使之如意運(yùn)轉(zhuǎn)？三菱建立了 金曜日俱樂(lè)部 會(huì)議制度，即每個(gè)月第二周的星期五，集團(tuán)所屬各企業(yè)的負(fù)責(zé)人聚到一起，增進(jìn)了解與支持，商討并決策有關(guān)重大問(wèn)題，然后分頭去辦。 三菱集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是不斷追求高科技創(chuàng)新，時(shí)時(shí)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量第一。以三菱電機(jī)公司為例，過(guò)去，日本企業(yè)界對(duì)它的評(píng)價(jià)是動(dòng)作遲緩，起步太慢。 1982 年，三菱推出 45 英寸的投射式電視機(jī)； 1985 年，推出 50 英寸的；在最近的消費(fèi)電器展覽會(huì)上，竟然推出了 120 英寸的龐大投射式電視機(jī)， 這些大型電視、價(jià)格奇貴，如 35 英寸的，售價(jià)2400 美元以上； 120 英寸的，售價(jià) 1800 美元以上，這類大型電視，雖然各國(guó)廠商急起直追，但追得最快的如索尼，也只能造出 31 英寸的，因而三菱穩(wěn)獲厚利，以美國(guó)市場(chǎng)為例，約有 25 萬(wàn)個(gè)家庭使用三菱制造或三菱映象管裝配的 35 英寸電視機(jī)。 三菱在推銷產(chǎn)品方面也獨(dú)具特色。它從不在降低價(jià)格上與人爭(zhēng)勝負(fù)，也不與更多的經(jīng)銷商簽訂合同。在美國(guó)，索尼有 45000 個(gè)銷售點(diǎn)，三菱不過(guò) 850 個(gè)。三菱在美國(guó)的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人說(shuō)，別人以低價(jià)多銷獲得利潤(rùn)，我們以商品質(zhì)量贏得成功。 和日本其 他大財(cái)團(tuán)一樣，三菱雖然起步較晚，但是也注重跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的研究，加速向海外擴(kuò)張的步伐，比如說(shuō)，在我國(guó)上海生產(chǎn)電梯，在泰國(guó)合資生產(chǎn)冷氣壓縮器，在美國(guó)生產(chǎn)汽車零件和電視，在英國(guó)生產(chǎn)錄像機(jī)，在德國(guó)生產(chǎn)半導(dǎo)體等等。 王永慶 —— 臺(tái)灣的傳奇人物 在世界化工行業(yè)，臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶在臺(tái)灣是一個(gè)家喻戶曉的傳奇式人物。他把臺(tái)灣塑膠集團(tuán)推進(jìn)到世界化工工業(yè)的前 50 名。臺(tái)塑集團(tuán)取得如此輝煌的成就，是與王永慶善于用人分不開(kāi)。多年的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐令王永慶創(chuàng)造出一套科學(xué)用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎(jiǎng)勵(lì)管理”兩套方法， 王永慶在總結(jié)臺(tái)塑企業(yè)的發(fā)展過(guò)程時(shí)說(shuō)：“如果臺(tái)灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經(jīng)濟(jì)深為缺乏資源所苦，臺(tái)塑企業(yè)可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經(jīng)營(yíng)就能求得生存及發(fā)展的話，我們是否能做到今天的 PVC 塑膠粉粒及其他二次加工均達(dá)世界第一，不能不說(shuō)是一個(gè)疑問(wèn)。他又說(shuō)：“研究經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人都知道，為什么工業(yè)革命和經(jīng)濟(jì)先進(jìn)國(guó)家會(huì)發(fā)源于溫帶國(guó)家，主要是由于這些國(guó)家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產(chǎn)生的，這也是壓力所促成的；今日臺(tái)灣工業(yè)的發(fā)展，也可說(shuō)是在 “退此一步即無(wú)死所”的壓力條件下產(chǎn)生的。” 事實(shí)的確如此。臺(tái)塑企業(yè)能發(fā)展至年?duì)I業(yè)額逾千億元的規(guī)模，可以說(shuō)就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來(lái)的?！迸_(tái)塑企業(yè)如果在當(dāng)初不存在產(chǎn)品滯銷、臺(tái)灣沒(méi)有市場(chǎng)的問(wèn)題，便不會(huì)想出擴(kuò)大生產(chǎn)，開(kāi)辟國(guó)際市場(chǎng)；沒(méi)有臺(tái)灣塑膠粉粒資源匱乏，也就不會(huì)在美國(guó)購(gòu)下 14 家 PVC 塑膠粉粒工廠之舉。 王永慶把這一問(wèn)題的研究成果，糅入企業(yè)管理中，創(chuàng)立了“壓力管理”的方法，就是人為地造成企業(yè)整體有壓迫感和讓臺(tái)塑的所有從業(yè)人員有壓迫感。 首先，臺(tái)塑的企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，生產(chǎn) PVC 塑膠粉粒的原料來(lái)源是一個(gè)越來(lái)越嚴(yán)峻的問(wèn)題。臺(tái)塑在美國(guó)有 14 家大工廠，但臺(tái)塑與擁有尖端科技與電腦的美國(guó)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，壓力之大可想而知。他們必須開(kāi)辟更多的原料基地，企業(yè)才會(huì)有生命力。這是企業(yè)的壓力之一。 其次，全體從業(yè)人員的壓力。臺(tái)塑的主管人員最怕“午餐匯報(bào)”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會(huì)議室里召見(jiàn)各事業(yè)單位的主管，先聽(tīng)他們的報(bào)告，然后會(huì)提出很多犀利而又細(xì)微的問(wèn)題逼問(wèn)他們。主管人員為應(yīng)付這個(gè)“午餐匯報(bào)”，每周工作時(shí)間不少于 70 小時(shí)，他們必須對(duì)自己所管轄部門(mén)的大事小事了然于胸，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題 作過(guò)真正的分析研究，才能夠過(guò)關(guān)。由于壓力過(guò)大，工作緊張，臺(tái)塑的主管人員很多都患有胃病，醫(yī)生們戲稱是午餐匯報(bào)后的“臺(tái)塑后遺癥”。 王永慶每周的工作時(shí)間則在 100 小時(shí)以上。整個(gè)龐大的企業(yè)都在他的掌握之中，他對(duì)企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)細(xì)節(jié)也都了如指掌。由于他每天堅(jiān)持鍛煉，年逾古稀身體狀況仍然很好，精力十分充沛。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，人多事雜，單靠一個(gè)人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來(lái)推動(dòng)。臺(tái)塑在 1968 年就成立了專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，具體包括總經(jīng)理室及采購(gòu)部、財(cái)政部、營(yíng)建部、法律事務(wù)室、秘書(shū)室、電腦處?？偨?jīng)理 室下設(shè)營(yíng)業(yè)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事、資材、工程、經(jīng)營(yíng)分析、電腦等 8 個(gè)組。這有如一個(gè)金剛石的分子結(jié)構(gòu)，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個(gè)層次便都會(huì)產(chǎn)生壓迫感。 自 1982 年起臺(tái)塑又全面實(shí)施了電腦化作業(yè)，大大提高了經(jīng)濟(jì)效益。 合理的激勵(lì)機(jī)制是，王永慶對(duì)員工施加巨大的壓力，同時(shí)對(duì)部屬的獎(jiǎng)勵(lì)也極為慷慨。臺(tái)塑的激勵(lì)方式有兩類。一類是物質(zhì)的，一類是精神的。臺(tái)塑的金錢獎(jiǎng)勵(lì)以年終獎(jiǎng)金與改善獎(jiǎng)金最有名。王永慶私下發(fā)給干部的獎(jiǎng)金稱為“另一包”（因?yàn)槭枪_(kāi)獎(jiǎng)金之外的獎(jiǎng)金）。“另一包”又分兩種：一種是臺(tái)塑內(nèi)部通稱的黑 包；另一種是給特殊有功人員的杠上開(kāi)包。 1986 年黑包發(fā)放的情況是：課長(zhǎng)、專員級(jí)新臺(tái)幣10 萬(wàn) — 20 萬(wàn)；處長(zhǎng)高專級(jí) 20 萬(wàn) —— 30 萬(wàn)；經(jīng)理級(jí) 100 萬(wàn)。同時(shí)給予特殊有功人員 200 萬(wàn) — 400 萬(wàn)的杠上開(kāi)包。業(yè)績(jī)突出的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達(dá)四五百萬(wàn)元，少的也有七八十萬(wàn)元。此外還設(shè)有成果獎(jiǎng)金。對(duì)于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤(rùn)，分享員工”的做法。頁(yè)工們都知道自己的努力會(huì)有代價(jià)的，這極大的激發(fā)了他們工作的積極性。 除了以上兩套管理方法，在人員選拔、使用上王永慶也自有一番心得。他認(rèn)為人才往往就在你的身邊，求才應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部 去尋找。他說(shuō)： 尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂(lè)，人才自然就被發(fā)掘出來(lái)了。自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來(lái)，是一條最好的選拔人才之道。 王永慶分析指出： 身為企業(yè)家，應(yīng)該知道哪一個(gè)部門(mén)需要何種人才例如：這個(gè)單位欠缺一個(gè)分析成本的會(huì)計(jì)人員，或是電腦的程序設(shè)計(jì)人員；究竟是哪一種成本分析，需要的是哪一部門(mén)的電腦專家，困難在哪里等等。任用人才時(shí)應(yīng)首先確定工作職位的性質(zhì)與條件，再?zèng)Q定何種類型的人來(lái)?yè)?dān)任最適宜，然后尋求擔(dān)任此職位的人 才。 王永慶說(shuō)： 就像苦苦的研究一樣?xùn)|西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點(diǎn)就會(huì)；如果不經(jīng)苦苦的研究追求，參觀人家的制造，仍然一無(wú)所得。要自己經(jīng)過(guò)分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才，否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找來(lái)了，因?yàn)樽约旱臒o(wú)知，三言兩語(yǔ)便認(rèn)為不行的也多得是；或者因?yàn)楸旧碇贫鹊牟唤∪?，好好的人才?lái)了，不久就失望而去。 基于這個(gè)道理，臺(tái)塑每當(dāng)人員缺少時(shí)，并不是立即對(duì)外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門(mén)有沒(méi)有合適的人員可以調(diào)任，如果有的話，先在內(nèi)部解 決，填寫(xiě) 調(diào)任單 ，兩個(gè)單位互相協(xié)調(diào)調(diào)任即可。負(fù)責(zé)人事的臺(tái)塑高級(jí)專員陳清標(biāo)說(shuō)： 通過(guò)內(nèi)部的甄選有兩大優(yōu)點(diǎn)，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況；另一方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓(xùn)練時(shí)間可以節(jié)省下來(lái)。 這樣就可發(fā)揮輪調(diào)的作用，將不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另?yè)Q一個(gè)工作，使其更能發(fā)揮所長(zhǎng)，而且分工太細(xì)組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調(diào)任中消除掉。 IBM新世紀(jì)兩大主題 —— 電子商務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)投資 在新世紀(jì)中，面對(duì)滾滾而來(lái)的電子商務(wù)浪潮， IBM 在中國(guó)會(huì)有何動(dòng)作呢？ IBM 大中華地區(qū)董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行總裁周先生 表示， IBM在中國(guó) 2020 年的主要任務(wù)是： 一、進(jìn)一步加強(qiáng) IBM 在電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。 IBM 將從深度運(yùn)算和普及運(yùn)算兩方面不斷開(kāi)發(fā)適應(yīng)新一代電子商務(wù)的解決方案和產(chǎn)品，幫助中國(guó)廣大用戶成功進(jìn)入電子商務(wù)時(shí)代。 二、進(jìn)一步發(fā)展與本地業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系。 IBM 將與本地合作伙伴密切合作，一起建立解決方案的領(lǐng)先地位。 三、培養(yǎng)一支 IT業(yè)最專業(yè)的隊(duì)伍。 IBM 將通過(guò)各種培訓(xùn)和其他手段，不斷培養(yǎng)本地員工，成為最優(yōu)秀的技術(shù)人員和管理人員，實(shí)現(xiàn)IBM本地化的承諾。 四、不斷擴(kuò)大與中國(guó)政府、大學(xué)和本地 IT 業(yè)界的合作關(guān)系。 IBM將繼續(xù)執(zhí)行與中國(guó)教育部的大學(xué)合作項(xiàng)目，為培養(yǎng)本地電子商務(wù)專門(mén)人才做出貢獻(xiàn)。 除了繼續(xù)貫徹 IBM 提出已久的電子商務(wù)戰(zhàn)略外，周表示， IBM還將在國(guó)內(nèi)設(shè)立總值為 5 億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資基金，幫助有前景的中小企業(yè)發(fā)展。 周還透露，在無(wú)線通信領(lǐng)域， IBM 也將在近期與一些電信設(shè)備制造商進(jìn)行合作，為用戶提供可移動(dòng)的無(wú)線電子商務(wù)解決方案。 IBM 于 1979 年進(jìn)入中國(guó)，幾年中， IBM 向中國(guó) 30 所大學(xué)提供了價(jià)值超過(guò) 1 億美元的各種捐贈(zèng)。為把最先進(jìn)的技術(shù)引入中國(guó)市場(chǎng)，IBM 早在 1995 年 就在中國(guó)成立了 IBM 研究中心，這也是 IBM 全球八大研究開(kāi)發(fā)基地之一。為促進(jìn)中國(guó) IT 業(yè)的發(fā)展， IBM 已在中國(guó)成立了八個(gè)合資企業(yè)和兩個(gè)獨(dú)資企業(yè)，從事 PC、磁頭高科技產(chǎn)品等的生產(chǎn)和軟件開(kāi)發(fā)，以及計(jì)算機(jī)租賃業(yè)務(wù)等。 IBM 逐年增加在中國(guó)的采購(gòu)金額并設(shè)法擴(kuò)大出口。 1999 年 IBM 在中國(guó)的采購(gòu)金額和出口額超過(guò) 13 億美元。 IBM：扭虧能手郭士納 IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）是眾所周知的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域龍頭老大。20 世紀(jì) 80 年代中期以前，它的一舉一動(dòng)都對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的走向產(chǎn)生重大影響。 1985 年 IBM 通用大中型機(jī)獨(dú)占世 界市場(chǎng)的 70%，大型機(jī)的毛利率高達(dá) 85%、中小型機(jī)毛利率也高達(dá) 50%。那時(shí)，人們唯 IBM馬首是瞻。 然而好景不長(zhǎng)， 20 世紀(jì) 80 年代后期開(kāi)始的小機(jī)器化動(dòng)向使大型機(jī)失去往日的風(fēng)光，而它培育起來(lái) IBM PC兼容機(jī)廠家反而成為它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在促使 IBM PC壯大的過(guò)程中，它成了為人作嫁衣裳者，真正的實(shí)惠落在微軟和英特爾身上。 從 1990 年至 1993 年它連續(xù)三年虧損； 1993 年一年的虧損額高達(dá) 80 億美元，累計(jì)虧損額達(dá) 168 億美元，創(chuàng)美國(guó)企業(yè)史第二高虧損記錄。 IBM 股票狂跌至每股 40 美元，個(gè)人機(jī)份額被擠 出前三名，大型機(jī)更是空前蕭條。人們把 IBM 視為行將消滅的恐龍。這一藍(lán)色巨人內(nèi)部更是人心惶惶、愁云慘霧，大有人命危淺、朝不慮夕的味道。 就在這生死存亡的緊急關(guān)頭，郭士納（ Gerstner）受命于危難之秋，擔(dān)負(fù)起扭虧為盈、重塑藍(lán)色巨人的重任。 1993 年 4 月郭士納擔(dān)任 IBM 總裁后，很快便抑制住 IBM 下滑的趨勢(shì)，接著便大刀闊斧進(jìn)行改革使 IBM 扭虧為盈，不到 5 年便使 IBM 以嶄新面貌再一次成為業(yè)界舉足輕重的公司。 IBM 脫胎換骨式的新生，被譽(yù)為企業(yè)史上的奇跡，而創(chuàng)造這一奇跡的正是這位扭虧能手郭士納。 郭士 納 1962 年獲哈佛大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，加盟 IBM 之前，同計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)搭不上邊。當(dāng)時(shí)他是從美國(guó)最大的食品企業(yè)美國(guó)食品煙草集團(tuán)總裁任上來(lái)到 IBM 的。 IBM 董事會(huì)用高薪把他聘來(lái)，主要是看中了他超凡的魄力、獨(dú)到的領(lǐng)導(dǎo)才能與個(gè)人魅力，或許還看上這個(gè)“外行”沒(méi)有條條框框、容易沖破習(xí)慣勢(shì)力。 郭士納剛到 IBM 時(shí)，不少人認(rèn)為 IBM 是因?yàn)榇箅y掉頭，不能適應(yīng)市場(chǎng)快速變化，主張把 IBM 分割成若干小公司聯(lián)合組成松散的集團(tuán)。郭士納經(jīng)過(guò) 90 天的調(diào)研，力排眾議作出最關(guān)鍵的決定：保持IBM 作為一個(gè)整體，發(fā)揮其團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。但是他要對(duì) 這一龐然大物進(jìn)行脫胎換骨式的改造，溫和的改良也許是企業(yè)免遭重大風(fēng)險(xiǎn)的途徑，但也可能使企業(yè)仍受積弊的束縛，難以邁出前進(jìn)的巨大步伐。郭士納決定對(duì) IBM進(jìn)行徹底改革，顯示出大企業(yè)家的宏大氣魄。 郭士納認(rèn)為 IBM 的失敗，表面上看是產(chǎn)品不適應(yīng)市場(chǎng)，但實(shí)質(zhì)上是 IBM 長(zhǎng)期形成的封閉、傲慢的工作作風(fēng)和人浮于事的臃腫機(jī)構(gòu)，因此導(dǎo)致了官僚主義和銷售失敗。銷售失敗是由于過(guò)時(shí)的工作程序和各生產(chǎn)部門(mén)間的權(quán)力之爭(zhēng)使得不能滿足顧客的要求，因此他改革了銷售體制。 IBM 曾首創(chuàng)“銷售和服務(wù)是營(yíng)銷功能中不可分離的兩部分”的思想，但因此也 形成龐大銷售隊(duì)伍， 1990 年銷售隊(duì)伍最多時(shí)達(dá) 15萬(wàn)人。 1994 年 5 月郭士納對(duì)銷售機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面改組，不僅使人員精簡(jiǎn)到 7 萬(wàn)人，而且使推銷采用新方法，即推銷員要充當(dāng)經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問(wèn)角色。同時(shí)使推銷的手續(xù)費(fèi)中 60%同每筆交易的利潤(rùn)率掛鉤，這樣，不僅節(jié)約了推銷費(fèi)用，還提高了推銷效益。 郭士納面臨的最艱難任務(wù)便是大量裁員。 IBM 創(chuàng)始人沃森出身貧寒，深知下層員工養(yǎng)家糊口之難，定下了一條規(guī)矩，即不輕易解雇人員，寧可咬緊牙關(guān)也要和全體員工共存亡。郭士納看到在競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，如仍遵循祖訓(xùn)，只有大家一起死亡。他力排眾議不計(jì) 毀譽(yù)，終于使 IBM擺脫臃腫機(jī)構(gòu)之累，能夠輕裝上陣。 郭士納最主要的改革，是使 IB