【文章內容簡介】 有效益。所以，即使這個總經理在這個項目看走了眼，他在別的項目掙的錢能還得起虧了的投資。 企業(yè)怎么才能建立良好生產 經營秩序？不是靠領導的臨時指揮。領導臨時指揮越多，秩序越混亂。通過預算的方法，把各部門在單位時間應該完成什么工作，做到什么要求，達到什么標準規(guī)定好，企業(yè)各部門按照預算來走，就不會出大問題。領導應關注例外事件，預算沒有的，制度沒有的，流程沒有的，這種情況下領導要親自去解決。制度有的，流程有的，預算有的，按預算走就是了，企業(yè)就會建立起良好的生產經營秩序。 通過預算管理，使企業(yè)在遵循資金運動規(guī)律的基礎上，合理地安排和使用資金，把企業(yè)有限的資金充分運用好，發(fā)揮出最大的效能。資金是企業(yè)資源的集 中體現，而企業(yè)經常感到缺錢。怎么把企業(yè)有限資金運用好？預算是很重要的方法。 【案例 6】 有一位做工業(yè)空調設備安裝的臺灣老板，參與了黃河以北城市的肯德基分店的空調設備安裝，后來在蘇州工業(yè)園區(qū)建廠生產集成電路。集成電路生產條件非常苛刻，指甲蓋大小的集成電路就有幾百萬個電路，這要求車間的空氣非常干凈，灰塵落上去就成廢品。 這個人是技術出身，對財務不太懂，對計算機比較懂行，就安裝了一個企業(yè) ERP，做了 16個月預算。在清華大學納米實驗室的設備安裝競標的時候，他以最低的價格中標，他說是賠本干這個項目，勢在必得，必須要 把這個項目拿下來，顯示能力。他當時有很多工程，最長大概要 16 個月的總工期，所以他就做了16個月的預算，然后開始調平衡。有些工程已經完工開始回收錢，有的工程正在投資，有的工程正在做準備，調平衡以后，就可以用最少的資金保證項目完工。結果通過預算和調平衡的方法圓滿地完成了計劃。 通過預算管理，使企業(yè)各級管理者形成先算賬后花錢，精打細算的習慣，能夠有效地降低成本費用。企業(yè)成本費用追根尋源，都是從現金支出開始?，F金支出，遲早都要計入成本費用。企業(yè)要想控制費用，很重要的工作就是從支出上把關。 企業(yè)控 制成本有兩個渠道：一個是從支出上把關，一個是從消耗上把關 。 預算是最重要的方法，花錢之前先做預算，先算賬后花錢，精打細算對控制成本和費用非常有好處。 通過預算管理，使企業(yè)各級管理者，養(yǎng)成預見性工作能力，認真地分析研究市場需求和資源供給的變化趨勢，在編制預算的時候，提前提出應對措施，從而能夠主動地應對市場變化，即預算要達到的目的是要提高各級管理者預見性工作能力。 為什么要強調預見性工作？因為預見性工作代價最小，損失最少?？刻栒賱訂T沒用的，必須要靠方法，而預算管理是最有效的方法。 管理 需要通過一種制度，一種方法來改變。，管理不是靠說教，必須要靠制度來改變習慣。通過預算管理，能夠使企業(yè)逐漸提高各級管理水平，形成一種預見性的工作能力。 【自檢 11】 全面預算的功能是什么？ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 見自檢答案 11 【自檢 12】 全面預算能達到什么樣的目標？ ________________________________________ ________________________________________ 第 8 頁 共 41 頁 ________________________________________ 見自檢答案 12 通過預 算管理，達到統(tǒng)一思想、規(guī)范生產經營管理、提高資金利用效果、降低成本費用、較好地應對市場變化五個目標，企業(yè)管理水平和經營效益就能得到很大提高。 四、 全面預算的內容 西方國家的管理歷史比較悠久，已經形成了一套比較完善的預算體系。我們把預算分為兩大部分：業(yè)務預算和財務預算。 （一）業(yè)務預算和財務預算 1 業(yè)務預算主要包括四個內容：銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算。 業(yè)務預算也叫經營預算，也叫營業(yè)預算，它和經營活動直接有關。 整個預算體系應該以銷售預算為龍頭，因為企業(yè)要面對市場，根據市場用戶需求來組織產品生 產銷售，所以首先要編制銷售預算。只有把產品的品種、數量、銷售收入確定了，才能編制生產預算。產量、銷量、銷售品種有了，要編制生產預算，直接材料，直接人工，制造費用，生產預算就編制出來了。有了銷售預算、生產預算，營業(yè)費用預算、管理費用預算才能編制出來。 不同行業(yè)的業(yè)務預算內容有差別，房地產企業(yè)的預算重點是項目預算。項目預算既包括銷售費用，也包括成本費用，包括生產開發(fā)過程所產生的費用。 2財務預算主要包括五個內容：資本預算、現金預算、預計資產負債表、預計利潤表和預計現金流量表。 資本預算就是企業(yè)購置固定資產，無形 資產長期資產預算，這個預算主要跟企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相關，企業(yè)要上新的經營項目，要擴大再生產，要進行技術改造、設備更新，都需要固定資產投資、無形資產投資。資本預算為什么和經營預算可以分開呢？因為固定資產投資有時候它不直接影響當期經營效益，它是在完工以后，進入生產經營活動才有影響，在當期投入的時候不會有直接的影響，所以它是資本預算。固定資產投資、無形資產投資在企業(yè)投資額大，回收期長，一旦投放將長期影響企業(yè)經濟效益，因此這個預算很重要的。 現金預算叫現金收支預算，在整個預算里起到承上啟下的作用，在整個預算體系中也是非常重要的?，F金預算可以說是上面五個預算的綜合，因為銷售預算帶來現金收入，成本費用預算和資本預算帶來現金流出。銷售預算帶來的現金流入若大于成本費用和資本預算的現金流出，說明現金有節(jié)余，如果企業(yè)有銀行借款，可以考慮還款；如果銷售收入帶來的現金收入小于成本費用和資本預算的現金流出，那么說明現金不足，要籌措資金。 現金預算作為一種管理工具，就更復雜一些，一般由企業(yè)財務部門編制就可以了?，F金預算出來以后，預計資產負債表和預計現金流量表就可以編制了。企業(yè)資產負債的變化跟現金流入流出有很大關系。產品銷售出去錢收回來了， 銀行存款增加了，存貨減少了。同樣，還貸負債減少，貨幣資金、銀行存款減少了?，F金流入流出往往跟資產負債變化，負債表內容有很大聯系。一般來講，現金流量表編制出來以后，預計資產負債表和預計現金流量表就好編制了。 預計利潤表根據什么編制呢？根據業(yè)務預算、銷售預算、成本費用預算，銷售收入減成本費用就是利潤。 美國的預算體系還是比較完善的，但是完全照搬也值得研究。預計資產負債表和預計現金流量表這兩個報表，沒有會計數據只是根據預測來編制，能編制很準確嗎？費了很大勁，編這兩個預計報表，對管理有多大作用？也值得研究。 第 9 頁 共 41 頁 （二 ）年度預算和月度預算 企業(yè)在實踐中經常把預算按照時間，劃分為年度預算和月度預算，這樣更好操作。美國預算體系的內容，像銷售預算、生產預算這些內容，從管理上更好一些。年度的經營計劃是個指標預算體系，這個預算體系出來以后，年度的經營總框架就清楚了，總綱領就清楚了。因此，這個預算是非常必要的。 年度預算只是一個總體框架，總的指標體系，具體怎么執(zhí)行？要通過月度預算去執(zhí)行。月度預算一般從銷售預算開始編制，月度銷售預算，生產預算，成本預算，費用預算，現金預算，通過這套預算指導整個月度生產經營活動，也進行月度生產經營活動的 考核。 如果企業(yè)基礎比較好的話，從頭到尾都可以弄一套，但是企業(yè)全做起來，難度也比較大，所以在操作上，一般強調月度預算第一。銷售預算一定要編制，因為沒有銷售預算，整個銷售活動就沒有依據；有了銷售預算，生產預算就好編制了。生產預算是指導生產活動的，在這基礎上重點做好現金預算。 成本費用預算不著急，因為它做起來比較難，一般是權責發(fā)生制，有些費用發(fā)生了，不能進成本，有些費用沒發(fā)生，反而要進成本，不熟悉財務概念，弄起來很混亂。 五、 全面預算管理的組織領導 全面預算管理不是簡單找?guī)讉€人來算算賬的事，它是一個系統(tǒng)工程 ，它是企業(yè)經營管理總的綱領，這個工作光靠財務部門是做不出來的，需要企業(yè)各部門的參與。這個綱誰來抓呢？最高領導人必須要抓住這個綱。所以，這個管理需要有強有力的一個領導體系。 （一）預算管理委員會及其職能 擁有強有力的管理工作體系，才能把預算管理做好。一般來講，大的企業(yè)應該有預算管理委員會，大的集團公司更應該有預算委員會。 負責預算的全面領導工作。 ? 預算委員會主任 一般由董事長或總經理來擔任。如果企業(yè)較大，董事長是專職的，就由董事長擔任，如果董事長不是專職的，那么由總經理擔任最好，副主任一 般由總會計師或財務部副總、財務副總經理來擔任，也可以由主持日常工作的副總經理擔任。 因為企業(yè)最高領導人是企業(yè)真正的當家人，當家必須理財。而且預算不光是理財問題，它涉及到企業(yè)方方面面，預算做好了，能把企業(yè)全部工作帶起來，所以這項工作必須有強有力的最高領導人參與。 ? 預算委員會委員 是由公司的其他副總經理或者財務部門、人力資源部門、銷售部門、生產部門、采購部門、技術部門的負責人、部門經理作為委員會的委員，讓企業(yè)中高層以上管理者盡量都要參與。 ? 審核決定預算管理的總體方案 企業(yè)預算管理到底 怎么做，要有個總體方案，有些總體制度要高層管理者，尤其是預算委員會來做決定。 第 10 頁 共 41 頁 ? 審核預算管理制度 預算執(zhí)行過程中，制定、執(zhí)行要有一套制度。 ? 領導組織年度預算的編制 預算委員會重點領導年度預算編制。 ? 根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標，確定年度經營目標 預算委員會來確定年度經營目標。 ? 審核批準公司年度預算編制大綱 規(guī)模比較大的企業(yè)，一般年度編制預算有一個大綱，把編制預算的總體思想、對市場的分析判斷、指標的分解等通過大綱來說清楚。各部門根據大綱來編制預算，這個方法寶鋼用得比較多，近年編的預算做的比較好。寶鋼的管理方法基 本上用的是日本的管理方法，日本的預算管理做得不錯。 ? 審核批準公司年度預算主要指標 ? 組織對公司預算指標和各公司、各事業(yè)部的指標分解 真正具體分解還是預算工作小組。 ? 聽取各公司子公司事業(yè)部關于年度預算指標的反饋意見 ? 組織對預算執(zhí)行情況檢查考核 ? 審核批準年度預算的修改 這些工作都是領導性的，都需要審核批準。 （二）預算工作小組及其職能 具體操作性的，測算性的工作，由誰來做呢？預算工作小組。因為預算編制過程中有很多事務性工作，而預算委員會不可能去做事務性工作，它主要是審核批準，把關而已。 組 很多具體工作是由預算工作小組來做的。 預算工作小組組長一般由預算委員會副組長來擔任，一般就是總會計師、財務副總經理來擔任，副組長由財務部或計劃部負責人擔任，組成人員由財務部、計劃部、人力資源部等相關部門抽調。 ? 制定預算管理的總體方案 具體來制定，把它寫出來，交預算委員會審核。 ? 制定公司的預算管理制度 草擬管理制度，交預算委員會審批。 ? 編寫公司年度預算編制大綱 ? 組織公司年度預算指標的測算工作 預算目標怎么測算，領導只是提出大的框架。 ? 組織公司年度預算指標的可行性論證 指標 能不能實現，要做專門的論證。 ? 公司年度預算指標的在各個子公司，各事業(yè)部的分解工作 總的指標定下來，公司的各項指標、成本費用是各部門來形成的，收入肯定由幾個部門來形成的，各個部門還有各項具體指標分解。 ? 收集各子公司、各事業(yè)部對年度預算指標的反饋意見 指標分解下去，不可能完全統(tǒng)一，討價還價、反饋意見要收集。 ? 數據匯總公司專項預算和分預算草案，進行年度預算指標的綜合平衡工作 一般比較大的企業(yè)要有分預算。專業(yè)預算是按照專業(yè)部門來做的，銷售部門做銷售預算，生產部門是生產預算，財務部門有成本預算和費用預算，技術設 備更新的資本預算，這些預算只要專業(yè)預算。同時下面有分廠車間，或者子公司分公司，他們做的預算叫分預算。按照責任部門來編制預算分預算。專業(yè)預算是從專業(yè)角度來考慮怎么做，那么分預算是從責任部第 11 頁 共 41 頁 門要完成多少收入，完成多少成本費用，這叫分預算草案。這兩個草案編制出來以后綜合平衡，然后和整個公司的預算指標平衡。 ? 預算編制過程的各項數據收集、傳輸、管理、保管工作 在做預算過程中，要做很多測算，要提供各種數據，這些工作都是預算工作小組做。另外有些數據要提供給有關部門，有關部門算出來的數據要搜集上來。此外，還有預算委員會交辦 的其他工作。 預算工作小組工作量比較大，所以必須要有個專門班子。企業(yè)規(guī)模小，有三四個人就可以；規(guī)模比較大的，必須要有足夠數量的人來做這項工作。 第二部分 年度目標的確立 年度預算暨年度經營計劃，也是企業(yè)年度經營計劃的指標體系，是在企業(yè)年度經營總目標的要求下確定年度的各項指標，并將這些指標分解落實到各個部門。因此，年度預算實際是按指標預算，這個指標預算實際上把企業(yè)總體目標，以及各部門的具體目標分解下去。這樣，企業(yè)就知道在計劃年度應該干什么，達到什么標準，要達到什么要求，資源控制在什么水平。因此，年度預算的編 制過程，也是年度經營目標和指標的論證過程。 編制過程為什么要時間很長？它不是把指標分解下去就完了，而是要論證、磨合，要分析判斷，因此這也是對企業(yè)公司職工的動員過程。在制定指標的時候要由上而下，由下而上，反復多次。在整個過程中要動員全體員工參與進來，