【文章內(nèi)容簡介】 的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那個郵箱里投郵件?！咀詸z】對照下列表格，檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績效考評失敗的原因，是不是因為沒有制定合理的流程。具體步驟參考要點制定大流程?？冃Э荚u流程具體步驟參考要點制定大流程步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持　管理層支持　尋求雇員投入步驟2選擇適當?shù)脑u估工具　實用性　成本　工作性質(zhì)步驟3選擇評定者　上級　同事　下屬　客戶步驟４確定評估的時間安排　一周　一個月　一個季度　半年　一年步驟5保證評估公平　管理層評審　上訴系統(tǒng)二、績效考核的小流程績效考核小流程的四步驟制定標準 記錄績效 根據(jù)標準進行反饋 結果的運用績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？步驟1　制定標準。這是所有的流程都不會省略的。步驟2　記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的績效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么。步驟3　根據(jù)標準進行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據(jù)定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。步驟４　結果的運用。打完分，根據(jù)考評結果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉崗、再培訓等等。為什么要講小流程？因為有太多的公司，績效考核系統(tǒng)設計的就是一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設計多完美，也是沒有用的?！颈局v總結】本講重點學習了如何設計績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個步驟：◆獲取對該系統(tǒng)的支持，◆選擇適當?shù)脑u估工具，◆選擇評定者，◆確定評估的時間安排，◆保證評估公平。同時介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄員工的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時給員工反饋?！拘牡皿w會】167。______________________________________________________________________________________第四講 績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的劃分 【本講重點】人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分績效考核培訓策劃與實施績效考核的三個主要類型一、HR和直線經(jīng)理的角色分工人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們因為表現(xiàn)好，績效評估分數(shù)高，而被提拔上來。這種提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展非?？斓臅r候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務，而不是注重于人。尤其新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)現(xiàn)，怎么一夜之間，老板不再根據(jù)我自己干了什么來評估我，而是看我的團隊干了什么來評估我。這是因為，作為直線經(jīng)理，管人和管事的權重應當是50%對50%；但是很多企業(yè)中的經(jīng)理恰恰相反，經(jīng)理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因為他們不善于同人溝通?！咀詸z】在你的公司中是否存在以上問題？167。______________________________________________________________________________________你是如何解決這些問題的？167。______________________________________________________________________________________人力資源部的責任是什么呢？是幫助經(jīng)理學會管人，提高他的部門績效。所以，我們會發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門經(jīng)理還是一對策略伙伴的關系。建議你動手做：經(jīng)理指南把一張紙，豎著分為兩半，左邊寫人力資源部的職責，右邊寫直線經(jīng)理的職責，橫向上方列出具體事項，如招聘。我們已經(jīng)知道人力資源與直線經(jīng)理是一對矛盾體，通過“經(jīng)理指南”這個方法可以把相互沖突減到最低，績效相應提高。經(jīng)理指南二、績效考核培訓的策劃及實施□ 經(jīng)理培訓———“模塊制”經(jīng)理培訓，建議采用模塊制。所謂模塊制，舉例：一個培訓課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓課程。每天講不同的內(nèi)容，不同的模塊，這樣的培訓叫模塊，這樣的培訓叫模塊制，而不是急訓式、集中制?！?經(jīng)理培訓的實施在美國幾千種職位當中，最辛苦、最緊張、永遠不知道下一刻會發(fā)生什么事、時刻準備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。培訓中有一個邏輯，就是：千萬別把培訓辦成趕場，尤其是對經(jīng)理們。經(jīng)理們每天業(yè)務很忙，而且經(jīng)常開會，經(jīng)常還要處理員工的糾紛，還要處理部門之間的事務，讓他參加一個兩天的急訓，培訓效果一定不好。因為，培訓中存在一個“近音效應”和“首音效應”，即學員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結束。所以，如果這個培訓超過兩整天，應該把課程分成每星期培訓一次。一個星期過去了，學員帶著問題再來培訓，回顧上一講的課程問題，這樣的培訓效果是最好的。所以，要記住對經(jīng)理的培訓采用“模塊制”?！?績效考核的三大類型品質(zhì)主導型行為主導型效果主導型三、績效考核的三大類型□ 品質(zhì)主導型看被評估的這個員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評估以這個員工的品質(zhì)為主導。這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質(zhì)怎樣。因為忠、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結果掛不上鉤。所以，建議盡量少采用品質(zhì)主導型績效考核。有相當一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導必須占很少很少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個觀念：品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的?！景咐f明】一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個人進入最后的面試。在面試中，同每一個應聘者只見了20分鐘就讓應聘者出去了。當應聘者出門的時候，主管會突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟??？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學術討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象?！泵看味颊f這句話，結果四個人里有三個人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教。”而只有一個人說：“真對不起，我從來沒有參加過學術研討會，我也不會寫論文，你可能認錯人了。”最后誰入選了？是這位說老實話的人。這就是采用了品質(zhì)主導法，也是招聘常用的一個方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)。而一旦招聘進入了企業(yè)，考核目標是實現(xiàn)最后的結果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以?！?行為主導型行為主導，是說具體都干了些什么。強調(diào)的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有關系?！景咐f明】有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個貓想：我怎么能天天完成任務呢？老鼠也不能天天捉到呀？結果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉一圈，你讓我完成指標，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。最終貓和老鼠達成協(xié)議。這只貓就是行為主導型，它一直是在工作，但是，跟最終的結果幾乎是不掛鉤的?！?效果主導型效果主導，是強調(diào)結果，干出了什么成績?！景咐f明】小張是公司的財務人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個４分。那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評5分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財務報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。這就是結果讓人不滿意，沒有達標。采取效果主導的辦法，以最終目標為準，進行評估，列出理由，員工都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導型?！咀詸z】結合下表，復習績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己在工作中會采用哪種考核類型，說明理由?！?績效考核的類型【本講總結】本講主要學習了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實施經(jīng)理與員工的績效考核培訓。人力資源部怎么幫助經(jīng)理和員工安排培訓。經(jīng)理培訓采用模塊制效果最佳。介紹了績效考核的三種類型：品質(zhì)主導型、行為主導型、效果主導型。建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面。【心得體會】167。______________________________________________________________________________________第五講 常用的績效考評方法（一） 【本講重點】排序法平行法硬性分布法雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法尺度評價表法行為定位等級評價法一、雇員比較系統(tǒng)□ 雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法排序法（Ranking Method）第一種，叫排序法。從這個詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。表5－1　排序考評表我們根據(jù)什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標，根據(jù)這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。比如，針對業(yè)務員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓誰，可以做出一個非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時業(yè)務員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的地方。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。平行比較法（Paired Comparison Method）平行比較法是員工和員工的平行比較。舉例：表5－2平行比較考核表注：＋：好于　　?。翰钣诟鶕?jù)每一個特定指標空格內(nèi)所得“＋”的個數(shù)之和排序，則乙為最好。比如，你的部門里一共有五個員工，你選定一項衡量指標，在這項指標上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分數(shù)。甲比乙強，甲就是＋號，乙就是－號。排完以后，甲再跟丙比，在這項指標上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個＋號。然后，乙再跟丙、丁、戊比。當然參考的都是同一種衡量標準，如銷售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。你會發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用。缺點是只比較其中的一項因素，而且，很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法?？冃Э荚u人跟人比，非常簡單，但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評價。硬性分布法（Forced Distribution Method）硬性分布就是強迫給員工分布，分布什么呢？比方說，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，就是４、1分里，他都得五分。80%的人為三分，三分達標。而在一個正常運作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達標？為什么？是因為經(jīng)理心特軟，他手下留情。對很多企業(yè)的調(diào)查結果表明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過10%。同時一定會有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達標，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達標。這就是一個正常的曲線分布。如：我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個誤區(qū)，就是說，員工達到了今年的標準，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠遠的超過標準。這說明經(jīng)理們“心太軟”。所以，不管考評方法有多少種，但實際上真正的關鍵是打分的人。表格再漂亮，方法介紹得再仔細，經(jīng)理們給員工打分時，也難免會陷入種種誤區(qū)。雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點二、尺度評價表法（Rating Scale Method）定義：什么是尺度評價表法？舉例：下列表中的六點內(nèi)容，每一點都用４、1作為一個評定尺度進行評定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點在哪個尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價。尺度評價法 尺度評價表法的優(yōu)缺點三、行為定位等級評價法（BARS）□ 定義行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體