【文章內(nèi)容簡介】 的穩(wěn)定和流程的暢通。但日本人深知 ,事情是人來做 ,只管事不理人 ,恐怕也做不好事情。情面的 4S 步驟是機械的、重復且是枯燥的 ,但管理者的意圖非常之堅定 ,你必須堅持按照所有的步驟程序去做 ,毫無商量的余地 ??這就是管理上的“硬”日本人能作到 ,但中國人做不到 。日本人同樣深諳兩手抓的道理 ,?？课涫康?(請各位注意 ,這種武士道精神正是日本優(yōu)秀企業(yè)文化非常重要的部分 )是不夠的 ,所以在 4S 之后的壓軸戲是“人” ,一個尊重人的管理 ,以最終確保目標的真正實現(xiàn)。 4)注重過程檢討和標準化。 這體現(xiàn)在他們的第 4S。戴明博士的 PDCA 已經(jīng)成為全世界除制造之外的所有組織所一致共同采納的工作大法。日本人是怎樣做的呢 ?他從不拘泥于形式 ,實用有效是日本人做事原則。從上世界 50 年代起 ,他們就把美國眼中的一個神經(jīng)錯亂的統(tǒng)計工程師 ??戴明奉為祖師爺 ,心懷感激、虔誠奉行。還要特別強調(diào)日本管理哲學中的兩個重要概念“標準”和“改善” 。日本的“標準”定義非常獨特 ,就是“最好的、簡單的、節(jié)約的、安全的作業(yè)方法”。注意 ,日本的這種“標準”架構(gòu)是由下至上的、管理層與工人共同制定的 ??作業(yè)現(xiàn)場工人師傅的最佳的工作經(jīng)驗的總結(jié)。難怪乎 ,日本的現(xiàn)場管理績效和水平絕對是世界一流的。 (5)真正地實現(xiàn)全員參與。 在日本所有的管理理論和實踐體系中 ,日本管理者始終都把激發(fā)員工的參與熱情放在首位。即便是對員工的訓練和培訓 ,被訓練者是與訓練者會處在平行的位置 ,充分尊重員工。自律 ?核心是培養(yǎng)員工隊伍。 (6)形神的美好結(jié)合。 日本人的 5S 管理實踐不僅清晰體現(xiàn)了 管理的形式 ,而且充分蘊涵著管理的神韻 ?。這正是中國人在管理上的撥亂反正所應(yīng)當抓住的關(guān)鍵所在。只追求某個管理技術(shù)的運用 ,而不在其神韻內(nèi)涵上下工夫 ,往往是不達效果的。形式簡單便于操作 ,有深刻的文化內(nèi)涵的管理 ,才是有生命力的。 (7)低姿態(tài) ,重效果 ,不走形式。 這也是我國企業(yè)特別應(yīng)當借鑒的。中國人喜歡搞運動 ,作什么事都轟轟烈烈 ,只重形式不重內(nèi)涵 ,因此其效果當然大打折扣 ,甚至半途夭折。 (8)文化的支持。 一個新方法的導入 ,必定遭到傳統(tǒng)習慣的阻力 ,一場變革在所難免。這是管理者和企業(yè)員工都必須面對的事實。所以 ,在 采用新的方式之時 ,領(lǐng)導者應(yīng)首先實現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)型 ,并領(lǐng)導這場變革。任何的管理方式的背后一定有著管理文化向隨相支撐。只注重管理方法不重視管理文化的作用的管理實踐 ,沒有不失敗的。這也是我國企業(yè)管理難以突破的重要原因之一。 (9)管理的動態(tài)結(jié)構(gòu) ,在日本人的眼里沒有“可以了”這樣的概念。 當業(yè)環(huán)境條件發(fā)生變化 ,管理層會賦予管理概念新的內(nèi)涵 ,向他的員工提出新的要求?！案纳啤痹谌毡镜墓芾碚軐W中 ,是個重要的核心文化概念。他們的理念是 :“明天的工作是不是應(yīng)該比今天作得更好。”他們所想的、所做的就是 ??改善 !改善 !再改善 !最后 還是改善 ! (10)其實 ,日本人的管理成功也不是一帆風順的。 日本人的管理實踐昭示了這樣一個原理 :一個新的管理系統(tǒng)果真能發(fā)揮他的優(yōu)勢并能為員工所接受 ,必定要經(jīng)歷一個復雜艱苦的過程。大野耐一的 TPS 是經(jīng)過了 10 余年的艱難努力 ,才獲得了今天的成功。所以中國企業(yè)要想獲得成功 ,必須克服浮躁情緒和短視行為 ,要扎扎實實地做一件事情。 中國大多數(shù)企業(yè)推行 5S 管理失敗的原因分析及改進思路 [13] 既然任何一種制度的運行必須有與之互補的環(huán)境相配合 ,那么我們?nèi)狈υ谌毡旧?5S 的環(huán)境就是推行 5S 失敗的原因。 (1)我們的企業(yè)推行 5S 都是一步到位 ,寄希望于培訓師幫助下三個月到半年的 5S 運動。這種運動式的作風本身就是與 5S 的精神本質(zhì)相悖的。 5S 的最后一個 S是素養(yǎng) ,強調(diào)員工把前面 4個 S化為潛意識和習慣而堅持下去 ,而意識和習慣顯然不是三個月到半年的時間能夠形成的。 (2)我們企業(yè)可以靠低勞動力成本來維持產(chǎn)品總的低成本。由于中國擁有豐富的低成本勞動力 ,中國的企業(yè)可以籍此維持一定的利潤率水平 ,致使企業(yè)主們?nèi)狈钠渌澜档统杀镜膭恿Α? (3)我們?nèi)狈Χ?zhàn)戰(zhàn)敗后的日 本所具有的忠誠、奉獻的國民意識。中國1978年末的改革開放和 1992年確定的社會主義市場經(jīng)濟體制的走向使國民壓抑已久的情緒突然釋放 ,但是卻走過了頭 ,忠誠、奉獻、責任心等意識幾乎消失殆盡。 (4)企業(yè)近視 ,缺乏提供世界一流產(chǎn)品和服務(wù)的堅決態(tài)度。企業(yè)領(lǐng)袖近視有兩方面的含義 :一是指他們看不到立竿見影的經(jīng)濟效益 ,反而遭到員工們的抱怨和抵制 ,于是認為 5S 不適合自己的企業(yè) 。二是指只顧眼前有利潤可賺 ,而沒有看到長遠而言企業(yè)惟有靠優(yōu)異的質(zhì)量和低價格才能與其他企業(yè)競爭。 (5)中國資源相對于日本豐富 ,價格相對低廉 ,致 使企業(yè)缺乏消除浪費厲行節(jié)約的決心。企業(yè)總是傾向于以最容易盈利的方式經(jīng)營 ,當企業(yè)能夠以較低的成本獲取各種資源時 ,它就沒有動力和積極性厲行節(jié)約消除浪費。 (6)中國企業(yè)缺乏尊重人、關(guān)心人和信任人的企業(yè)文化。加上合同用工制度 ,致使員工缺乏以廠為家的精神。雖然國企仍有終身雇傭制之實 ,但國企所有者缺位的產(chǎn)權(quán)缺陷使其失去作用。 針對中國自身的環(huán)境因素 ,在此提出一些自己的改進思路。 (1)企業(yè)領(lǐng)導要眼光放遠。 一方面 ,勞動力和其他資源低成本的局面終將結(jié)束 ,到那時企業(yè)將喪失這種低成本的優(yōu)勢 ,另一方面 ,5S 管理不 是運動式的一蹴而就的事情 ,經(jīng)濟效益短期內(nèi)不僅不能提高甚至可能下降 ,因為這要求自上而下有個適應(yīng)過程。但長遠看 ,它帶給企業(yè)的是安全性和運作效率的提高、浪費的消除、資源的節(jié)約、生產(chǎn)周期的縮短、成本的下降、產(chǎn)品和服務(wù)的改善 ,最終是經(jīng)濟效益的提高。另外 ,5S 不僅僅是車間員工的事 ,而是企業(yè)所有人員特別是企業(yè)領(lǐng)袖的工作 ,企業(yè)領(lǐng)袖和管理層要身體力行 ,態(tài)度堅決。可以說 ,5S 最終的成敗 ,企業(yè)領(lǐng)袖起最大作用。 (2)注重了解 5S 給員工觀念帶來的挑戰(zhàn) 企業(yè)的大多數(shù)員工并不關(guān)心現(xiàn)場管理的改善 ,只想賺工資 ,并且有多一事不如少一事的心理。 5S 活動是個需要全員參與的活動 ,作為最基層的工作人員是最直接的執(zhí)行者 ,產(chǎn)品的完成、品質(zhì)的提升等一系列的管理活動都是由基層人員來親自完成的 ,因此基層人員的觀念是至關(guān)重要的。在推行 5S 時 ,尤其是整理 ,整頓 ,清掃這些活動的起始都是以增加了工作量才能完成的 ,而且剛開始時還體現(xiàn)不出55 與產(chǎn)品的品質(zhì)、安全、工作效率等相互關(guān)系 ,就容易使人產(chǎn)生誤解。員工認為5S 是沒必要的 ,只是增加了工作量 ,沒有實際好處 ,推行 5S 是亂花錢。員工不執(zhí)行活動的內(nèi)容或被動的執(zhí)行 ,敷衍了事使效果變差 ,達不到標準。 5S 管理活動對環(huán)境的改善 ,成果長久維 持最終以改變?nèi)吮旧頌闃酥?,表現(xiàn)為人的素質(zhì)提高及自律自覺性。如果不改變員工的觀念 ,而一味的強調(diào)如何去推行 ,5S 必然半