淺談企業(yè)目標(biāo)管理運行中的問題與對策研究企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)設(shè)計畢業(yè)論文(編輯修改稿)
2024-10-17 13:51 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 困難的 ， 這取決于他們的能力和經(jīng)驗 。 不少公司在設(shè)定目標(biāo)時只是根據(jù)部門目標(biāo)和部門人數(shù)進(jìn)行簡單的平均分配 ， 忽視了員工能力的差別 。 這樣 的目標(biāo)設(shè)定結(jié)果是“有人吃不飽，有人吃不了 ”。即影響了員工能力的最大發(fā)揮，也影 響了員工積極性的發(fā)揮 。 正確的做法是抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ， 針對不同的員工建立個性化的考評指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。 3 考核標(biāo)準(zhǔn)不合理 考核標(biāo)準(zhǔn)是績效完成情況的參照物，指出了員工努力 的方向， 考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂是企業(yè)目標(biāo)設(shè)計中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？己藰?biāo)準(zhǔn)不合理則得不到員工的支持和認(rèn)同，起不到目標(biāo)激勵的作用。 7 如某公司的績效考核內(nèi)容分為硬指標(biāo)考核項與軟指標(biāo)考核項兩大部分 ，各占 50%權(quán)重 。 硬指標(biāo)考核項主要是工作業(yè)績考核 ， 軟指標(biāo)考核項共包括管理目標(biāo) 、 職責(zé)履行 、學(xué) 習(xí)提高、工作態(tài)度和溝通協(xié)作等 5個方面 9項指標(biāo)，每項指標(biāo)都按 100、 80、 60、 20 分為五等 ， 每個等級都有清晰的評判標(biāo)準(zhǔn) 。 指標(biāo)結(jié)構(gòu)較為合理但指標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn)過于嚴(yán)苛 ， 根據(jù)軟指標(biāo)考核項目的評判標(biāo)準(zhǔn) ， 要想達(dá)到 100 分 ， 工作要做得近乎 完美 ；而合乎工作標(biāo)準(zhǔn) ， 只能達(dá)到 60分 ； 略有不足就只能得 40分 。 按照這樣的評分標(biāo)準(zhǔn) ， 絕大多數(shù)員工只能達(dá)到 60分 ， 想要取得 80分或 100分幾乎是不可能的 。 而員工月薪中的績效工資部分是與績效考核結(jié)果掛鉤的 ，員工的實際績效工資金額 =標(biāo)準(zhǔn)績效工資 績效考核分?jǐn)?shù) 。 也就是說 ， 一位工作基本達(dá)到要求但沒有超標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)的員工 ， 他的硬指標(biāo)考核可以達(dá)到 90100分 ， 但是軟指標(biāo)考核只能在 6070分 ， 因此 ， 最終績效考核分?jǐn)?shù)最高也只有 85 分，他當(dāng)月績效工資只能得到 85%。這種績效考核結(jié)果嚴(yán)重影響了績效管理的效果 ， 它 使員工認(rèn)為 ， 公司實行績效管理只是為了克扣員工的薪酬 ， 從而忽略或不愿承認(rèn)自己績效管理的益處 ， 進(jìn)而對績效管理采取敷衍 、 不合作的態(tài)度 ， 而公司希望通過績效管理激勵員工的目的也就成了泡影。 （三）沒有可行的行動方案 任何目標(biāo)都要通過具體的行動來完成，目標(biāo)體系設(shè)計完成后，需要將目標(biāo)落實到行動上。員工根據(jù)個人目標(biāo)制訂行動方案，安排好自己的工作計劃，并形成文字和表格，在執(zhí)行時記載進(jìn)度情況，根據(jù)工作計劃進(jìn)行自我控制，上級管理者根據(jù)工作計劃對員工進(jìn)行工作跟蹤和績效輔導(dǎo)、糾偏。 一家保持器制造公司有員工 800多人， 2020 年 開始推行以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)，運作一年多效果卻并不理想。作為我們公司的會員單位，我們在進(jìn)行管理診斷時發(fā)現(xiàn)該公司績效考核指標(biāo)設(shè)計的較好，指標(biāo)分解到部門和崗位，就是沒有制訂具體的行動方案?？冃Ч芾眢w系在運行時缺少行動計劃支撐，管理者不知道何時應(yīng)該介入績效評價和糾偏，期末考評時上下級相互埋怨，推托責(zé)任，搞的人際關(guān)系較為緊張。 （四） 目標(biāo)制定過程缺少溝通與承諾環(huán)節(jié) 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工參與和自我控制，目標(biāo)體系的設(shè)計過程也是一個上下級員工的溝通參與過程，主管和員工必須就以前階段的工作評價取得一致意見，同時對 下階段的績 效改進(jìn)達(dá)成共識，并形成下階段工作計劃。缺少了這樣的溝通過程，無論 8 是主管還是員工都不會重視績效評估，也就更談不上評估的效果了。員工處于企業(yè)的最前線，比管理者更了解自己所處的環(huán)境和客戶需求，讓員工參與目標(biāo)的制訂，可以提高員工在企業(yè)中的地位，使目標(biāo)的制訂更為合理，從而更易實現(xiàn)。 目標(biāo)體系的設(shè)計過程也是企業(yè)上上下下的共同承諾過程。目標(biāo)是為實現(xiàn)和完成企業(yè)使命而采取的行動承諾，是對行動結(jié)果的一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過溝通把企業(yè)目標(biāo)變成企業(yè)全體管理者和員工的一種共識，把個人目標(biāo)作為員工對企業(yè)的承諾，那么目標(biāo)在執(zhí)行和 實現(xiàn)的過程中就不會遇到太大的阻力，而且即使遇到問題，企業(yè)的上下也都會想辦法克服。 有不少企業(yè)恰恰在這一點上出現(xiàn)問題，沒有重視目標(biāo)制訂過程中的溝通和承諾。企業(yè)目標(biāo)只是老板的目標(biāo)，今年產(chǎn)值 5000 萬，往下面一分解，一個會議就完成了目標(biāo)的設(shè)定過程。下屬不知道為什么要定在 5000萬，而不是 4000萬或 6000萬。目標(biāo)沒有成為企業(yè)和員工間的相互承諾，員工不知道自己的工作對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的促進(jìn)作用，認(rèn)識不到自身在企業(yè)中的重要性，不能激發(fā)員工的工作熱情和干勁。 三 如何設(shè)計有效的目標(biāo) 目標(biāo)體系的設(shè)計是目標(biāo)管理系統(tǒng)的核 心和基礎(chǔ) ， 科學(xué)合理 、 清晰明確 、 便于考核的 目標(biāo)體系是目標(biāo)管理得以正確運行的前提 。 為了克服上述目標(biāo)體系設(shè)計中的問題 ， 我們首先需要明確有效目標(biāo)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn) ， 利用恰當(dāng)?shù)墓ぞ?、 方法來提煉目標(biāo) ， 利用制度化的程序來保證目標(biāo)的落實。 （一）制定系統(tǒng)合理的目標(biāo) 目標(biāo)的系統(tǒng)性指在設(shè)計目標(biāo)時不能只重視單一方面的指標(biāo)，如利潤，而忽視或遺漏其他方面的指標(biāo)，如員工成長指標(biāo)。目標(biāo)來源于公司戰(zhàn)略、崗位職責(zé)及客戶要求，從財 務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度進(jìn)行衡量。 目標(biāo)的合理性指目標(biāo)必須互相支持，和企業(yè)資源狀況、員工個人能力相匹配， 目標(biāo)既要有吸引力，也要能夠達(dá)到。制訂系統(tǒng)合理的目標(biāo)是目標(biāo)體系設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是目標(biāo)管理系統(tǒng)得以正常運行的基礎(chǔ)。 1 站在戰(zhàn)略的高度 目標(biāo)管理的目的是為了企業(yè)發(fā)展 ， 逐步達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略 ， 現(xiàn)代企業(yè)實施目標(biāo)管理必須突破傳統(tǒng)目標(biāo)管理的局限，實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理。戰(zhàn)略目標(biāo)管理將公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門職能目標(biāo)及員工的職責(zé)目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合在一起 ， 從而督促和確保部門和 9 崗位利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致 。 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實施是必須落實到具體的行動主體上的 ， 公司的目標(biāo)最終被分解到每個崗位上面 ， 公司的整體目標(biāo)是由每個崗位的績效來支 持的 ， 戰(zhàn)略目標(biāo)管理使全體員工為了工作目標(biāo)的實現(xiàn)必須做正確地事并正確地做 事 。 戰(zhàn)略目標(biāo)管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的操作途徑 ， 確保戰(zhàn)略目標(biāo)對戰(zhàn)略規(guī)劃的完全體現(xiàn)和整合拉動 。 目標(biāo)的確立并非僅僅根據(jù)部門的目標(biāo)進(jìn)行分解 ， 還應(yīng)結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展趨勢 。 由于戰(zhàn)略是動態(tài)的 ， 企業(yè)績效目標(biāo)也
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