【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。另外，你還必須認(rèn)識(shí)到，特定的情形也會(huì)影響員工的行為，所以不要把員工的表現(xiàn)不佳都?xì)w咎到員工的性情上。最重要的是，你應(yīng)該保證反饋的流程是公平的，比如，尊重下屬，允許下屬對(duì)情況進(jìn)行澄清，認(rèn)真聽取他的解釋和觀點(diǎn)等。 另一方面下屬也應(yīng)該積極尋求上司的反饋。下屬對(duì)待上司反饋的方式，以及從上司尋求反饋意見的頻率，將大大影響下屬的績(jī)效和職業(yè)前程。 《不要害怕反饋》一文向我們介紹了克服反饋恐懼癥的一套辦法。你首先要承認(rèn)并明確那些阻礙自己 主動(dòng)尋求反饋的負(fù)面情緒，然后調(diào)整自己的思維方式。 比如，你不愿意尋求上司反饋，可能是因?yàn)槟氵@樣想：如果要求反饋，上司會(huì)不會(huì)炒我魷魚？這種想法會(huì)導(dǎo)致你排斥反饋？我不需要任何反饋意見，我最得很好。其實(shí)，你把思想狀態(tài)調(diào)整之后，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)：我真的需要知道自己到底做得怎么樣。 找到恐懼反饋的根源之后，你可以采取以下策略讓自己適應(yīng)反饋。比如你可以到朋友、導(dǎo)師、大學(xué)的同班同學(xué)那里尋求精神上的支持和鼓勵(lì)，因?yàn)橛袝r(shí)候，沒有別人的鼓勵(lì)，你獨(dú)自很難做出重大的決定。如果你害怕得到反饋后自己很難 做出 改進(jìn)，那么你可以把大任務(wù)分解成容易一些的小任務(wù)。自適應(yīng)了反饋之后，你就可以開始定期的 從你的上司那里尋求反饋意見了。 與上下級(jí)的評(píng)估反饋相比較，一些管理者比較容易輕視同級(jí)評(píng)估，認(rèn)為他不僅浪費(fèi)大家的時(shí)間，而且會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部的明爭(zhēng)暗斗。確實(shí)，由于同級(jí)評(píng)估自身存在四組無(wú)法克服的矛盾，因此要做好同事間的評(píng)估非常困難。《跨越同級(jí)評(píng)估的四大障礙》一文只出要讓同級(jí)評(píng)估發(fā)揮作用，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是要明確同級(jí)評(píng)估的目的是幫助個(gè)人改進(jìn)工作績(jī)效，而不是進(jìn)行褒貶或獎(jiǎng)勵(lì)。其次，同級(jí)評(píng)估可以只在幾個(gè)比較合適的部門開展，而不必在全公司推廣。此外，應(yīng)該為不同的工作設(shè)計(jì)不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。最后，評(píng)估個(gè)人貢獻(xiàn)的時(shí)候，要考慮是否應(yīng)該與團(tuán)隊(duì)業(yè) 績(jī)掛鉤。 激勵(lì) 談到激勵(lì)，不能不提赫茨伯格 (Frederick Hertzberg及其雙因素激勵(lì)理論：激勵(lì)員工工作的因素與導(dǎo)致員工工作不滿意的因素是互相獨(dú)立、互不相干的。這位大師在本刊的《再談如何激勵(lì)員工》一文中，以輕松幽默的筆調(diào)再次回顧了他的這一研究成果，駁斥了很多偽科學(xué)的激勵(lì)理論和做法，并且介紹了他的一個(gè)實(shí)際案例。此外，我們還要向讀者推薦《讓問題員工不再是“問題”》這篇文章，因?yàn)榘凑铡?80/20 定律”，可能你在實(shí)施激勵(lì)職責(zé)的時(shí)候， 80%的時(shí)間用在了少數(shù)最最成問題的員工身上，但是效果并不明顯。 外部刺激不 是激勵(lì) “替我做好這件事，我就給你報(bào)酬、獎(jiǎng)金、更高的職位，我這樣做是在激勵(lì)你嗎？”赫茲伯格在演講中經(jīng)常問這個(gè)問題。結(jié)果，很多管理者都說(shuō)：“是的，這是激勵(lì)?！焙掌澆癫灰詾槿?，他說(shuō)： “一個(gè)人沒干勁了，我可以再次給他充充電，他又沒干勁了，我還可以再次給他充充電，但是只有當(dāng)這個(gè)人自己擁有發(fā)電機(jī)的時(shí)候，我們才可以說(shuō)他有了激勵(lì)因素?！币虼?，用外部刺激讓員工工作，不是真正的激勵(lì)。 受到激勵(lì)的員工，無(wú)需外部刺激，就想做事情。 但是，很多企業(yè)仍在大量的依靠外部刺激來(lái)讓員工干活。這些刺激包括：縮短工作時(shí)間（但人們受到刺激后，卻 希望工作更長(zhǎng)的時(shí)間，而不是更短），漲工資（但這只能激勵(lì)人們期待下次加薪），加福利（但現(xiàn)在，員工已經(jīng)將增加福利當(dāng)成了一種權(quán)利，而不是激勵(lì)），人際關(guān)系訓(xùn)練（以前，上司只需說(shuō)“請(qǐng)去工作”，但現(xiàn)在要說(shuō)“請(qǐng)請(qǐng)請(qǐng)去工作”，否則員工會(huì)感到心里別扭）。此外，雙向溝通、工作參與、員工咨詢，所有這些刺激，雖然也有一些作用，但都是短期的。真正能夠激勵(lì)人的因素是：?jiǎn)T工能夠取得成就、認(rèn)可員工的成就、工作的內(nèi)容、責(zé)任以及成長(zhǎng)或進(jìn)步。管理者想要激勵(lì)員工，必須從這些因素入手。 在雙因素理論的實(shí)際運(yùn)作中， 企業(yè)可以開展工作豐富化（ job enrichment）活動(dòng)，滿足員工心理成長(zhǎng)的需要。在實(shí)施工作豐富化的時(shí)候，企業(yè)要避免以下幾個(gè)誤區(qū)： ? 單純?cè)黾庸ぷ髁?。如果每個(gè)人每天能擰 1 萬(wàn)個(gè)螺絲，看看他們能不能擰 2 萬(wàn)個(gè)。 ? 增加無(wú)意義的工作。本來(lái)工作就無(wú)意義，還要增加一些無(wú)意義的文案工作。 ? 在幾項(xiàng)本來(lái)就需要豐富化的工作之間輪換。先洗碟子，然后再換成洗碗。 ? 降低工作難度 至于如何將工作豐富化，赫茲伯格在這篇文章中為我們提供了一個(gè)成功的案例，還為我們提供了 10 條建議。這篇文章詼諧幽默，同時(shí)又處處閃現(xiàn)著真知灼見，真讓我們?yōu)槟切]有 讀到這篇文章的管理者感到惋惜。 激勵(lì)問題員工 赫茲伯格理論的影響是巨大的，《讓問題員工不再是“問題”》的作者也贊成：外部激勵(lì)，包括鼓舞士氣的講話、大把的鈔票、嚴(yán)厲的懲罰，其影響都是有限的。因此，對(duì)于問題員工，也就是少數(shù)最難管理的員工，你要做的就是把激勵(lì)的責(zé)任從主體向客體轉(zhuǎn)移，也就是讓他們自己激勵(lì)自己。 要實(shí)現(xiàn)問題員工的自我激勵(lì)，管理者首先要轉(zhuǎn)變觀念，不再把員工視為有待解決的問題，而是把他們視為需要得到理解的人。這樣，你就不會(huì)將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給員工，讓他們接受你的解決方案，而是從他們身上尋找解決方案。 那么， 如何去理解員工？第一步是深入了解員工，搞清是什么因素阻礙了他們的積極性，又是什么因素可以調(diào)動(dòng)他們的積極性。你要采取的行動(dòng)是與之進(jìn)行一系列非正式的交談。一旦你開始行動(dòng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)過(guò)去之所以無(wú)法解決問題，是因?yàn)槟銢]有掌握足夠多的信息。比如，某個(gè)員工近期之所以沒有干勁，可能是因?yàn)樽罱麤]有獲得期盼中的提升。 理解了問題員工后，你可以為他們制定出更合適、更能滿足他們內(nèi)心需求的目標(biāo)，把他們的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)。比如，如果某個(gè)員工天生喜歡閑談，并且喜歡拉幫結(jié)派，你可以考慮讓他去做需要社會(huì)能力的一些工作。當(dāng)然，你也不要排斥員工 自己提出的目標(biāo)。 最后你要和問題員工進(jìn)行一次正式談話。這種談話要認(rèn)真進(jìn)行，并且至少要用 1 個(gè)小時(shí)的時(shí)間，在這個(gè)談話中，你要達(dá)到的目的有兩個(gè)：一是回顧和改進(jìn)兩人的工作關(guān)系，二是商定問題員工下一步的工作目標(biāo)。 在這個(gè)過(guò)程中，你也要清楚自己的底線：如果不能解決問題的話，最終的解決方案可能就是解雇員工。 人才的保留 招聘人才只是一次性的任務(wù)，而保留人才企鵝是企業(yè)的日常任務(wù)。為了防止人才跳槽，企業(yè)正在采用越來(lái)越多的堵截辦法，但是正如《人才的“流”與“留”》所說(shuō)，企業(yè)如果指望借助薪酬方案、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)項(xiàng)目等刺激和激 勵(lì)手段，把自己與當(dāng)今自由流動(dòng)的人才市場(chǎng)隔絕開來(lái)，肯定會(huì)徒勞無(wú)功。這篇文章強(qiáng)調(diào)，人力資源管理者不應(yīng)該再把員工流失率最小化當(dāng)成自己的目標(biāo)，而是應(yīng)該讓自己能夠控制讓誰(shuí)離開以及何時(shí)離開。也就是說(shuō)，不要試圖去控制水的流動(dòng)，而是應(yīng)該控制水的流向和流速。此外，正如培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人要針對(duì)個(gè)性一樣，留任的方法一惡要因人而異，這是《工作雕塑：留住人才的藝術(shù)》這篇文章所表述的觀點(diǎn)。 留人新手段 《人才的“流”與“留”》這篇文章最有價(jià)值的地方，是介紹了一些留人的新思想和新做法，我們摘錄如下： 薪酬 企業(yè)可以向某些員工支付“熱門技能”補(bǔ)貼 ，而如果這些技能不再熱門了，企業(yè)也不愁招不到這類人才，就可以取消這種補(bǔ)貼。對(duì)于特別想要的人才，企業(yè)還可以分階段支付簽約獎(jiǎng)金，人才只有在企業(yè)中干滿約定的期限，才能拿到全部的獎(jiǎng)金。 崗位設(shè)計(jì) 聯(lián)合包裹公司 UPS的司機(jī)是一個(gè)關(guān)鍵崗位，但是他們過(guò)去還要負(fù)責(zé)裝貨，很多人因此離職。后來(lái)， UPS 把裝貨從司機(jī)的工作中剔出掉，司機(jī)的流失率便大幅下降。雖然裝貨工人的離職率高達(dá) 400%，但這對(duì) UPS 沒有多大影響，因?yàn)檠b貨工人很容易在招到。 工作地點(diǎn) 對(duì)于周期很長(zhǎng)的開發(fā)項(xiàng)目，企業(yè)可以考慮把研發(fā)地點(diǎn)放在郊區(qū)，因?yàn)榻逃膭趧?dòng)力市場(chǎng)對(duì)研 發(fā)人員的需求不會(huì)很高。而對(duì)于高科技公司來(lái)說(shuō)，可能需要把研發(fā)業(yè)務(wù)放在硅谷等地方，這樣做雖然有增大流失率的風(fēng)險(xiǎn)，按時(shí)企業(yè)也得以接觸到各種各樣的想法。 在招聘時(shí)就控制流失率 可能你的業(yè)務(wù)并不需要一流大學(xué)的精英畢業(yè)生，如果在一些崗位中?？粕蛪蛴昧?，那么招?？粕兄谀闩囵B(yǎng)一支忠誠(chéng)、有奉獻(xiàn)精神的隊(duì)伍。 外包 有些公司很難留住 IT 職能部門的員工，這樣你還不如將這部分業(yè)務(wù)外包出去。 重新審視流失率 流失率高對(duì)于愛爾蘭的許多電子公司并不是個(gè)問題，因?yàn)樵搰?guó)的大學(xué)能夠源源不斷地輸送合格的工程師，而且新人的薪水更低。如果你也 面臨這種情況，恐怕你應(yīng)該考慮如何更快更好的招聘，而不是煞費(fèi)苦心地留人。 把工作標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化 你可能很難招到一名能夠單槍匹馬造出一部汽車的人，但是招聘從事簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)的流水線工人卻是輕而易舉。 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作 南加利福尼亞州是美國(guó)的飛機(jī)制造產(chǎn)業(yè)群，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)群中，當(dāng)某家公司獲得新業(yè)務(wù)之時(shí)，往往也是它面臨人才短缺之時(shí)。而某家公司如果沒有得到合同，它就會(huì)面臨員工過(guò)剩問題。于是公司之間開始相互“出租”員工團(tuán)隊(duì)。這樣做的好處在于，沒有訂單的公司可以避免裁員，不浪費(fèi)在關(guān)鍵員工身上所做的投資，并能拓寬員工的工作經(jīng)驗(yàn)。 行業(yè)間的合作 一家快餐店與一家制作公司結(jié)成了伙伴，雙方協(xié)同招聘。招進(jìn)快餐店的員工如果表現(xiàn)好，就有可能獲得制造公司的專業(yè)技能培訓(xùn)，由于有進(jìn)入制造公司的機(jī)會(huì)，快餐店很容易招到工人，而且工人的表現(xiàn)也很好。制造公司也能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不斷獲得素質(zhì)好的新人。 志趣留人最有效 員工只有在深層志趣與工作互相契合的時(shí)候，他們才愿意留下。《工作雕塑：留住人才的藝術(shù)》為我們找到了八大深層志趣。 技術(shù)應(yīng)用 有這種志趣的人對(duì)事物的內(nèi)在機(jī)制非常感興趣，他們對(duì)找出更好的技術(shù)方法去解決業(yè)務(wù)問題興致勃勃。 數(shù)量分析 這類人對(duì)別人視為苦役的計(jì)算工作，比 如分析現(xiàn)金流、預(yù)測(cè)某個(gè)投資工具的未來(lái)業(yè)績(jī)等樂此不疲。 理論研究和概念性思考 這類人更加樂于制定戰(zhàn)略而不是去執(zhí)行戰(zhàn)略，他們喜歡談?wù)摮橄蟮母拍睢? 創(chuàng)造性生產(chǎn) 這類人富有想象力，他們能夠跳出傳統(tǒng)的框框思考問題，他們總是希望能夠做出原創(chuàng)性的東西。 咨詢輔導(dǎo) 對(duì)有些人而言，最令人高興的事就是能夠當(dāng)別人的老師，他們喜歡幫組別人成長(zhǎng)和提高。 人員及關(guān)系管