【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 把事情變得更復(fù)雜。每個(gè)人的生活角色和瑣事那么多，一定很花時(shí)間處理，如果要為每個(gè)人設(shè)計(jì)符合工作與生活的個(gè)別行動(dòng)計(jì)劃，該花多少精神啊！ 但是，根據(jù)我們的研究，采納三大原則并不比傳統(tǒng)的管理方式花更多時(shí)間或精神?，F(xiàn)今幾乎所有主管都要負(fù)責(zé)協(xié)助員工提升專業(yè)能力，也就是說(shuō)，他們都必須和下屬商量他們對(duì)工作的期許，及公司對(duì)他們的期望。主管只需再多問(wèn)兩三個(gè)問(wèn)題，雙方就能聊到私人生活，而員工的答案常能讓彼此了解更深，使溝通更誠(chéng)實(shí)、更有效率。 有時(shí)不妨將實(shí)行三大原則的任務(wù)交給員工，讓員工親自應(yīng)用或運(yùn)用在同僚之間。我們看到很多人能很快進(jìn)入狀況，因?yàn)樗麄冎雷约喊l(fā)展出來(lái)的解決方案對(duì)公司和私人生活都有益處。實(shí)踐這些原則所花的精神或時(shí)間其實(shí)不比一般的管理方式多。 不再閃避雷達(dá) 每家公司或主管為平衡工作與生活所采取的方式，一定大相徑庭，但是我們可以說(shuō)，每個(gè)組織的作法都在可預(yù)期的范圍之內(nèi)。以數(shù)線想象，一端是「交易」方式，也就是工作和私人生活兩者中，只有一方是贏家。數(shù)線中間是「整合」方式，即員工與主管相互合作，找尋辦法完成組織與個(gè)人的需要。這個(gè)方式已愈漸普遍，因?yàn)橛泻芏喙静捎谩干拼饺松睢梗╨ife friendly）的政策，以網(wǎng)羅、留住人才。 而綜合三大原則便到達(dá)數(shù)線另一端的境界：「平衡」的方式，即平衡工作與生活的作法可為組織增加價(jià)值。三大原則不僅能協(xié)助員工過(guò)更充實(shí)的私人生活，也可突顯工作流程上效率低落的地方，得以提升工作效率?；叵胫扑幑局笓]中心的例子，員工創(chuàng)造出的解決方案即解決了管理問(wèn)題，而這是交易或整合方式皆無(wú)法達(dá)成的目標(biāo)。 有愈來(lái)愈多經(jīng)理在沒(méi)有公司正式允許的情況下使用三大原則，但或許當(dāng)這些作法產(chǎn)生績(jī)效，也為人稱道時(shí)，情況能有所改變。一直以來(lái)不敢讓「雷達(dá)」發(fā)現(xiàn)蹤跡的主管，未來(lái)一定會(huì)成為大家爭(zhēng)相效仿的模范。 回上層 從何開(kāi)始 你若打算采納上述三大原則，絕不可能一蹴可幾，一定要「停、看、聽(tīng)」，定期評(píng)估成效，有朝一日才能看到扎實(shí)的成果。如果主管問(wèn)我們應(yīng)該從何開(kāi)始，我們建議，先將這三原則運(yùn)用在一位員工上。回想史帝夫的例子，他原本希望員工能從早上七點(diǎn)工作到晚上十點(diǎn)，當(dāng)他實(shí)行這三大原則，便先從吉姆這位員工開(kāi)始，協(xié)助他在生活與工作兩方面取得平衡。結(jié)果，吉姆照顧到家庭的需要，也對(duì)公司貢獻(xiàn)良多，史帝夫因此獲得愉快的經(jīng)驗(yàn)和信心，繼續(xù)將三大原則應(yīng)用在更多人身上，最后，這三大原則成了他個(gè)人管理風(fēng)格的基礎(chǔ)。 第二個(gè)方式是進(jìn)行組織對(duì)話，討論應(yīng)該如何協(xié)助員工整合工作與私人生活的目標(biāo)。主管甚至可在小組會(huì)議中帶領(lǐng)大家建立工作與生活的宣言。我們看到有些組織會(huì)談?wù)摵芏嗉肿h題，例如組織對(duì)生活與工作平衡的努力到底有多少、員工不敢和他人分享的私人生活與角色問(wèn)題等等，這類對(duì)話都能幫助組織施行三大原則。 我們的第三個(gè)建議是，主管把這三項(xiàng)原則首先用在自己身上，看看自己如何能在工作與生活之間取得平衡。主管可以問(wèn)自己：「我該怎么設(shè)定自己的人生目標(biāo)？我知道工作對(duì)自己有多重要嗎？為了達(dá)成目標(biāo)，我愿意付出哪些代價(jià)？」 主管還要考慮：「我知道自己扮演的各種角色，例如父母、人子、童軍團(tuán)教練等等嗎？我知道這些角色何時(shí)重迭、何時(shí)應(yīng)該分開(kāi)嗎？我知道該如何把一個(gè)角色的技巧和知識(shí)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)角色嗎？我有沒(méi)有在不同的角色之間建立界線？」舉例來(lái)說(shuō)，有些主管不會(huì)在周末聽(tīng)有關(guān)公事的語(yǔ)音留言，有些人則把工作與私人生活混合在一起。 最后，主管可以問(wèn)自己，對(duì)于第三條原則「不斷實(shí)驗(yàn)新方法」的接受度有多高。比方說(shuō)，「我是否會(huì)定期問(wèn)自己，在公司、在家做事的方法是否恰當(dāng)？別人如何建議新方法？我該如何回應(yīng)？我會(huì)采取防衛(wèi)的態(tài)度，還是仔細(xì)傾聽(tīng)？」 自我評(píng)估非常有幫助，主管能藉此了解員工在平衡工作與生活的旅程上，會(huì)碰到哪些抉擇。主管也能了解他們對(duì)員工同理心的敏感度高還是低。如果有人連家事都做不好，是否就該放棄這三項(xiàng)原則？不一定，但是他們一定要知道，平衡工作與生活就像有效管理的很多層面一樣，需要時(shí)間、精神和心力，但是正因?yàn)檫@個(gè)過(guò)程太有價(jià)值，絕對(duì)值得你大力投資。 本文原載于一九九八年十一／十二月號(hào)創(chuàng)業(yè)家必須嚴(yán)肅以對(duì)的問(wèn)題 　　碰到成長(zhǎng)瓶頸、或想要加速步伐讓所創(chuàng)事業(yè)起飛時(shí)，創(chuàng)業(yè)者常從專家那兒得到許多互有矛盾的建議，令他們無(wú)所適從。追根究底是因?yàn)樵S多創(chuàng)業(yè)者巴不得在同一個(gè)時(shí)間內(nèi)做完所有的事。 　　根據(jù)八年來(lái)針對(duì)數(shù)百個(gè)新創(chuàng)事業(yè)所做的觀察，作者發(fā)展出一套包含三階段的問(wèn)題，幫助創(chuàng)業(yè)者在面對(duì)各種商機(jī)與問(wèn)題時(shí)，能夠正確地決定事情的輕重緩急。 　　在描繪出美麗遠(yuǎn)景的同時(shí)，創(chuàng)業(yè)者必須有危機(jī)感，把新創(chuàng)事業(yè)當(dāng)成是一個(gè)隨時(shí)會(huì)遇上大麻煩的組織來(lái)管理。他們必須持續(xù)習(xí)得新技能，并隨時(shí)詢問(wèn)自己要把公司帶往哪里去，及找出達(dá)成既定目標(biāo)的快捷方式。 ■如何草擬一份偉大的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃書(shū) 　　一份偉大的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃書(shū)，應(yīng)回答一系列投資人真正關(guān)切的問(wèn)題。這些問(wèn)題可歸類為構(gòu)成一個(gè)新創(chuàng)事業(yè)成功架構(gòu)的四大要素：人員、機(jī)會(huì)、時(shí)空，及機(jī)會(huì)與報(bào)酬的可能性。 　　沙門(mén)教授明白表示，一份偉大的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃書(shū)就如鳳毛麟角般的難得，主要是因?yàn)?，絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者均眼高于頂，是無(wú)可救藥的樂(lè)觀主義者。不過(guò)話又說(shuō)回來(lái)，如果有人懂得詢答本文所說(shuō)的那些對(duì)的問(wèn)題，那么他們撰寫(xiě)的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃書(shū)將成為最好的說(shuō)帖。他們不僅較易獲得投資人的青睞，且有更高的成功機(jī)會(huì)。要不要運(yùn)用此一威力強(qiáng)大的工具，就看創(chuàng)業(yè)者的抉擇了。 ■如何制訂實(shí)際可行的創(chuàng)業(yè)策略 　　想要在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域生存乃至于成長(zhǎng)茁壯，除了杰出的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子外，創(chuàng)業(yè)者還要具備卓越的執(zhí)行能力。有效結(jié)合這兩者，新創(chuàng)事業(yè)才能建立出眾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一項(xiàng)針對(duì)兩百家杰出新創(chuàng)事業(yè)所做的研究，提供有心從事創(chuàng)業(yè)者極具實(shí)用價(jià)值的四個(gè)指導(dǎo)方針。第一，有效創(chuàng)業(yè)者透過(guò)自己的判斷力與直覺(jué)，而非搜集一大堆資料，很早就剔除那些不具發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)業(yè)構(gòu)想。其次，他們理性地評(píng)估自己的財(cái)務(wù)狀況、個(gè)人偏好及創(chuàng)業(yè)目的。第三，為了節(jié)省金錢與時(shí)間，成功創(chuàng)業(yè)者通常盡量避免花太多資源于創(chuàng)業(yè)構(gòu)想的研究上。最后，一般創(chuàng)業(yè)者毋需找到所有答案再采取行動(dòng)。聰明的創(chuàng)業(yè)者通常都是先做了再說(shuō)，且時(shí)有即興之作，待問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，再尋求解決之道。他們均懂得快速變通，情況一有變化，就立刻改變策略。 ■創(chuàng)業(yè)資金知多少？ 　　創(chuàng)業(yè)者均應(yīng)事先做好損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表這三種財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。在做這些預(yù)測(cè)時(shí)，最好從最可能、最樂(lè)觀及最悲觀這三種狀況，分別編制上述三種報(bào)表。 　　創(chuàng)業(yè)者依據(jù)損益表與資產(chǎn)負(fù)債表的數(shù)字，即可編制現(xiàn)金流量表。大多數(shù)的現(xiàn)金流量表將告訴創(chuàng)業(yè)者，在剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，在最可能狀況下，新事業(yè)該準(zhǔn)備多少資金。 　　然而財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)不能保證一定準(zhǔn)確，因此創(chuàng)業(yè)者應(yīng)預(yù)測(cè)，另外兩種狀況下新創(chuàng)事業(yè)可能需準(zhǔn)備多少周轉(zhuǎn)金。最后，與投資人打交道時(shí)，創(chuàng)業(yè)者最好能爭(zhēng)取到全額資金，既有助于新事業(yè)順利開(kāi)跑，將來(lái)遇到難關(guān)時(shí)，創(chuàng)業(yè)者亦無(wú)需擔(dān)心周轉(zhuǎn)不靈的問(wèn)題。 ■成功新創(chuàng)事業(yè)規(guī)劃的里程碑 　　為了創(chuàng)立一家新事業(yè)，創(chuàng)業(yè)者勢(shì)需擬定一本營(yíng)運(yùn)計(jì)劃書(shū)，其中包含了對(duì)行銷、訂價(jià)、財(cái)務(wù)等各個(gè)不同領(lǐng)域的預(yù)測(cè)數(shù)字。然而大多數(shù)的情況是，他們預(yù)測(cè)的數(shù)字和現(xiàn)實(shí)世界相去甚遠(yuǎn)。本文作者指出，新創(chuàng)事業(yè)的本質(zhì)很不穩(wěn)定，其規(guī)劃作業(yè)當(dāng)然不同于那些已在商場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)多年的企業(yè)。本文作者建議創(chuàng)業(yè)者以創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的生命周期為基礎(chǔ)，確認(rèn)出可能發(fā)生重要事件的數(shù)個(gè)里程碑，然后根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)教訓(xùn)，從而對(duì)原始策略及目標(biāo)做必要的調(diào)整。在每個(gè)階段，創(chuàng)業(yè)者必須確保原始假設(shè)跟得上實(shí)際結(jié)果，同時(shí)決定是否應(yīng)繼續(xù)邁向下一個(gè)里程碑。 ■創(chuàng)投業(yè)者的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 　　身為全美最頂尖，曾幫助過(guò)飛采半導(dǎo)體、泰利丹、蘋(píng)果計(jì)算機(jī)等企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)投業(yè)者洛克，透過(guò)本文告訴我們，就創(chuàng)辦一個(gè)新創(chuàng)事業(yè)而言，一名成功創(chuàng)業(yè)者最重要的因素為何。洛克在文中闡釋的精辟見(jiàn)解，不少來(lái)自他在創(chuàng)投資本界三十年的經(jīng)驗(yàn)，及閱覽過(guò)無(wú)數(shù)份營(yíng)運(yùn)計(jì)劃書(shū)的心得，如： 　 ．?dāng)M定優(yōu)越的戰(zhàn)略并不困難，然而要制定一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)術(shù)卻非易事。 　 ．拒絕接受他人的批評(píng)，和執(zhí)著于某種做法的態(tài)度，兩者之間其實(shí)只有微乎其微的差別。 　 ．沒(méi)有卓越的管理搭配，再偉大的構(gòu)想也不可能成功。 　 ．那些未具備管理技能的創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)事業(yè)發(fā)起人還夠格，再賦予他們經(jīng)營(yíng)事業(yè)的重任就會(huì)出洋相了。 ■自力融資：創(chuàng)業(yè)的藝術(shù) 　　創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮正飆到最高點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)課程場(chǎng)場(chǎng)人數(shù)爆滿，政府日益重視新創(chuàng)事業(yè)的發(fā)展，專業(yè)經(jīng)理人紛紛離職自行創(chuàng)業(yè)。然而許多準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)者卻迷信「有錢好辦事」的創(chuàng)業(yè)模式，因此花了很多時(shí)間與精力，向投資人推銷他們創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，卻不思考以現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，盡快讓新構(gòu)想化為實(shí)際。 　　一項(xiàng)以《公司》雜志評(píng)選出一九八九年全美成長(zhǎng)最快的「五百家私人企業(yè)」為對(duì)象所做的研究結(jié)果，證實(shí)了自力創(chuàng)業(yè)的價(jià)值。 　　本文介紹了創(chuàng)業(yè)成功的七大原則，同時(shí)也指出，成長(zhǎng)與變革是創(chuàng)業(yè)公司每天一定會(huì)面臨的課題。而那些通過(guò)重大改變考驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)公司，亦會(huì)得到豐碩的報(bào)酬。 ■師法卓越企業(yè)的科技商品化經(jīng)驗(yàn) 　　在許多的產(chǎn)業(yè)，一家公司商品化能力的優(yōu)劣，往往決定了該公司能否繼續(xù)生存下去。在許多種類不同市場(chǎng)，如復(fù)印機(jī)、計(jì)算機(jī)、汽車及制藥廠等，商品化能力甚至能決定誰(shuí)是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。 　　從本文介紹的績(jī)優(yōu)廠商身上，我們可以學(xué)到許多和提升商品化能力有關(guān)的功課。從佳能、全錄到惠普科技，這些績(jī)優(yōu)企業(yè)均使用類似的語(yǔ)句來(lái)描述商品化程序。它們視商品化程序?yàn)橐惶紫到y(tǒng)，并以對(duì)待制程的方式，用非常嚴(yán)格的態(tài)度對(duì)待商品化程序。它們視建立商品化能力為公司的首要任務(wù)、訂定一些可量化的目標(biāo)、建立跨功能的工作技能，并鼓勵(lì)員工積極任事。吸取顧客的能力 普哈拉(. Prahalad)密西根大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理富豪夫(Harvey C. Fruehauf)教授，專門(mén)研究跨國(guó)跨領(lǐng)域大企業(yè)高階主管的角色與價(jià)值，并且擔(dān)任全世界許多公司的顧問(wèn)。與哈默爾(Gary Hamel)合著的《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》(Competing for the Future)，《商業(yè)周刊》評(píng)選為1994年最佳的管理書(shū)籍之一。所發(fā)表的論文曾獲獎(jiǎng)無(wú)數(shù)，包括〈策略意圖〉(Strategic Intent)、〈企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力〉(The Core Competence of the Corporation)，分別獲得1989年與1990年麥肯錫獎(jiǎng)。 拉瑪斯威米(Venkatram Ramaswamy)密西根大學(xué)商學(xué)院的行銷學(xué)教授、Hallman電子商務(wù)、以及企業(yè)創(chuàng)新中心的主任。處理「新」經(jīng)濟(jì)的基本問(wèn)題，尤其是價(jià)值觀的轉(zhuǎn)換，以及價(jià)值觀的創(chuàng)造，還有創(chuàng)新的含意。目前參與開(kāi)發(fā)「經(jīng)驗(yàn)革命社群」(The Experience Revolution Community)，這是一種知識(shí)創(chuàng)造的創(chuàng)新軟件，透過(guò)PRAJA平臺(tái)運(yùn)作。 摘要 撤銷管制規(guī)定、全球化、技術(shù)整合、以及因特網(wǎng)的快速進(jìn)展，這些商業(yè)大趨勢(shì)已經(jīng)改變企業(yè)在交易時(shí)所扮演的角色。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與學(xué)者談到企業(yè)之間的聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)、與合作，但是經(jīng)理人與研究人員大多忽略改變商業(yè)體系最重要的媒介，那就是消費(fèi)者。 現(xiàn)在的消費(fèi)者具備跟制造廠商主動(dòng)對(duì)話的技術(shù)，而且這種對(duì)話是顧客能夠主控的。在這種市場(chǎng)，企業(yè)必須承認(rèn)，顧客已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的伙伴。本文作者普哈拉與拉瑪斯威米指出，顧客角色的改變將如何影響企業(yè)的核心能力。企業(yè)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)能力，本來(lái)是從企業(yè)伙伴與供貨商獲取能力與資源，現(xiàn)在必須將顧客也包括在內(nèi)，當(dāng)成是企業(yè)向外延伸的一部份。 要善加利用顧客的能力，可不是簡(jiǎn)單的事情。經(jīng)理人至少要能掌握四個(gè)基本事實(shí)：必須與顧客經(jīng)常進(jìn)行積極而明確的對(duì)話；能夠動(dòng)員顧客族群；管理各種不同的顧客；以及為顧客創(chuàng)造個(gè)人化的經(jīng)驗(yàn)。 企業(yè)也必須修改一些市場(chǎng)傳統(tǒng)的機(jī)制，像是定價(jià)與收費(fèi)的制度，以配合顧客的新角色。 以前的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很像是傳統(tǒng)的劇院：舞臺(tái)上演員的角色定位很明確，顧客花錢買票進(jìn)場(chǎng)，然后坐在位子上靜靜地觀賞。在商場(chǎng)上，企業(yè)、配銷商、與供貨商都很了解他們?cè)谄髽I(yè)關(guān)系中的角色，也各安其位?，F(xiàn)在這種情況已經(jīng)改變了，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)似乎比較像是一九六○與一九七○年代的實(shí)驗(yàn)劇場(chǎng)，每個(gè)人以及任何人都可參與演出。 本來(lái)各自扮演的角色相當(dāng)明確，在企業(yè)對(duì)企業(yè)的關(guān)系中，這種角色的轉(zhuǎn)變已經(jīng)發(fā)生。撤銷管制規(guī)定、全球化、技術(shù)整合、以及因特網(wǎng)的快速進(jìn)展，這些商業(yè)大趨勢(shì)已經(jīng)改變企業(yè)在交易時(shí)所扮演的角色。以福特汽車與主要供貨商的關(guān)系為例，供應(yīng)廠商不再是被動(dòng)提供物料與零件而已，在新車的開(kāi)發(fā)上扮演更密切的合作伙伴。不過(guò)，供應(yīng)物料與零件的廠商同時(shí)也透過(guò)議價(jià)，跟福特公司從事價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)。有些供貨商開(kāi)始直接競(jìng)爭(zhēng)，例如設(shè)廠于加拿大安大略省馬克翰(Markham)的汽車零件大廠商曼格那國(guó)際公司(Magna International)，就想要自行組裝汽車，該公司也確實(shí)有這潛力。 配銷商也是一樣，例如威名百貨(WalMart)不只是配銷寶堿公司(ProcterGamble)的產(chǎn)品，也提供每天的銷售信息，并且與寶堿公司一起處理庫(kù)存與補(bǔ)貨的工作，讓消費(fèi)者隨時(shí)都能以最低價(jià)買到所需要的商品。不過(guò)，有些產(chǎn)品項(xiàng)目威名百貨卻是跟寶堿公司直接競(jìng)爭(zhēng)。例如威名百貨去年推出自有品牌的洗衣粉「山姆的美國(guó)選擇」(Sam’s American Choice)，在全美國(guó)與寶堿公司的暢銷品牌「汰漬」(Tide)打?qū)ε_(tái)。 商業(yè)的動(dòng)力不斷變動(dòng)，這個(gè)問(wèn)題在前幾年一直是管理論戰(zhàn)的焦點(diǎn)。經(jīng)營(yíng)者與學(xué)者談到企業(yè)「像一家人一樣競(jìng)爭(zhēng)」，他們提到企業(yè)之間的聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)、與合作。但是，經(jīng)理人與研究人員大多忽略了改變商業(yè)體系最重要的媒介，那就是消費(fèi)者。﹝參見(jiàn)下表「顧客的演進(jìn)與改變」(The Evolution and Transformation of Customers)﹞ 顧客的演進(jìn)與改變 顧客走出傳統(tǒng)角色，成為共同創(chuàng)造者與價(jià)值的消費(fèi)者。這張表顯示出顧客經(jīng)過(guò)三個(gè)階段的演進(jìn)，以及幾個(gè)重要的特點(diǎn)。 回上層 由于因特網(wǎng)的發(fā)展，消費(fèi)者逐漸可以跟產(chǎn)品制造廠商與提供服務(wù)的公司，經(jīng)常進(jìn)行詳盡的對(duì)話，而且這種對(duì)話不再是由廠商公司所主控。個(gè)人消費(fèi)者自行或是透過(guò)其它消費(fèi)者團(tuán)體，可以向廠商提出要求與獲知企業(yè)的信息。消費(fèi)者現(xiàn)在可以主動(dòng)進(jìn)行對(duì)話，他們不再是觀眾，也登上舞臺(tái)了。 顧客徹底改變市場(chǎng)的動(dòng)力，市場(chǎng)已經(jīng)成為公開(kāi)討論的場(chǎng)所，消費(fèi)者在價(jià)值的創(chuàng)造與競(jìng)爭(zhēng)上，扮演主動(dòng)積極的角色。這個(gè)新市場(chǎng)的特點(diǎn)，就是消費(fèi)者成為企業(yè)能力的新來(lái)源。顧客帶給企業(yè)是什么能力，就看顧客所擁有的知識(shí)與技術(shù)，他們學(xué)習(xí)與實(shí)驗(yàn)的意愿，再加上是否有能力經(jīng)常進(jìn)行對(duì)話。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自企業(yè)能力，這種概念是來(lái)自許多公司的研究發(fā)現(xiàn)