【文章內(nèi)容簡介】 并向擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的高端產(chǎn)品邁進，除了多個為傳統(tǒng)無機化工和洗化行業(yè)配套的研發(fā)中心外，還相繼涉足生物醫(yī)藥、液晶顯示屏、納米涂料、碳納米管領(lǐng)域。目前南風(fēng)集團的產(chǎn)業(yè)布局可以分為四大類，一是精細(xì)無機化工，包括化肥和元明粉；二是洗滌用品(洗衣粉、洗潔精、洗發(fā)水、牙膏、皂類等)、化妝品；高科技化工：生物制藥、液晶顯示屏、納米涂料、碳納米管；旅游業(yè)：運城鹽湖旅游度假項目。目前已經(jīng)進入實質(zhì)性開發(fā)階段的有一下兩個項目。碳納米管：碳納米管，被譽為納米材料中的“烏金”。在眾多領(lǐng)域，特別是高科技領(lǐng)域具有廣泛的應(yīng)用前景?？捎脕碇谱鞒夒娙萜?、超大規(guī)模集成電路、各種復(fù)合材料、平板顯示器等特殊材料以及防彈衣。它的發(fā)展前景普遍被人們看好。南風(fēng)化工選擇了這一前瞻性的科技產(chǎn)品，作為其進軍高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的突破口。由清華大學(xué)與南風(fēng)集團合作開發(fā)的15kg/小時碳納米管批量生產(chǎn)技術(shù)通過了國家教育部鑒定，按照雙方的說法，它標(biāo)志著我國已率先實現(xiàn)了碳納米管生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)化，并由此成為目前已知世界上最大的碳納米管生產(chǎn)基地。王夢飛透露，碳納米管在中國的應(yīng)用三年之內(nèi)會有大的突破，五年將成為巨大的利潤增長點。在未來的戰(zhàn)略布局中，高科技投入將占到南風(fēng)總資產(chǎn)的10%～20%。南風(fēng)集團在堅持以化工、日化為企業(yè)主體產(chǎn)業(yè)的同時，堅決地跨越高科技化工，從而使南風(fēng)集團形成以精細(xì)無機化工、特色日用化工和高科技化工更大意義上的三元產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 運城鹽湖：南風(fēng)化工背靠的運城鹽湖可以說是一座寶庫。南風(fēng)化工正是依靠鹽湖資源成為國內(nèi)最大的化工原料商。而最近又傳來運城鹽湖具有巨大旅游開發(fā)價值的消息。開發(fā)旅游資源也成了南風(fēng)化工多元化進程的一個重要標(biāo)志。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，運城鹽湖蘊藏的資源與聞名世界的死海類似。中國“死?！薄\城鹽湖旅游度假項目已經(jīng)出爐，這個計劃的發(fā)展思路是一步到位搭建旅游和度假縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈，然后分期滾動開發(fā)。這個產(chǎn)業(yè)鏈的第一環(huán)是鹽湖修整，其中包括渡假村式的四星級酒店和浴場、重點古跡的修復(fù)及鳳凰谷風(fēng)景區(qū)的開發(fā)；第二環(huán)是黑泥化妝品的開發(fā)，引進國外先進技術(shù)設(shè)備及合作伙伴，建立繼以色列之后的世界第二大黑泥化妝品生產(chǎn)基地；第三環(huán)則是通過鹽湖區(qū)帶動整個運城市的旅游產(chǎn)業(yè)整體升級。 （資料來源：湯定娜，萬后芬 《中國企業(yè)營銷案例》北京 ，高等教育出版社 ，2001）二、案例思考、討論奇強實施的是何種營銷觀念？其在滿足消費者需求方面是如何做的？奇強在市場競爭中處于什么位置，采用的是什么競爭策略？奇強的廣告是否有效？納愛斯打敗奇強的原因是什么？奇強的多元化是否會成功？第一章市場營銷學(xué)的基本概念案例1－5 盛田的經(jīng)營哲學(xué)一、案例介紹50年代中期，索尼公司研制出了第一代晶體管收音機，為求更大發(fā)展，索尼公司創(chuàng)辦人盛田昭夫親自帶著這一產(chǎn)品來到美國紐約，以圖打開美國市場。1．為創(chuàng)名牌而努力索尼公司研制開發(fā)的這種晶體管收音機體積小，輕便實用。然而剛到紐約，許多美國人并不喜歡，他們說：“為什么你們公司要做這么小的收音機？美國人都想要大收音機，因為美國的房子大，有許多房間，這么小的收音機有什么用？”盛田則根據(jù)他在美國的觀察，做了許多解釋工作。他說：“美國有許多廣播2電臺，僅在紐約就有20多家。而且美國人的房子確實很大，大到可以讓家里的每一個人都有一個房間。我們收音機的收音效果雖然比不上大的好，但方便實用。這樣，就象每個美國人都有自己的房間一樣，每個美國人都可以有自己的收音機，想聽什么就聽什么，既不打擾別人，也不會讓別人來干擾自己?！睗u漸地，很多人都覺得盛田說的有道理，開始與盛田討論收音機的經(jīng)銷問題。事情有了轉(zhuǎn)機，盛田很高興，但也很謹(jǐn)慎。一次，一個經(jīng)銷商同意經(jīng)銷索尼的收音機，并且要買10萬臺，但有一條件，就是必須在索尼制造的收音機上打上他們的商標(biāo)。10萬臺是一筆大生意，因此當(dāng)盛田將這消息千知東京索尼總部時，東京的回答是：接下來。但盛田卻拒絕了，盛田的想法很明確，就是：索尼絕不做其他公司的制造商，索尼要以自己的產(chǎn)品闖出自己的品牌。當(dāng)盛田把自己的決定告訴給那位美國經(jīng)銷商時，美國人還以為盛田是在開玩笑，他認(rèn)為這么一筆生意索尼公司自然會同意。當(dāng)他知道盛田不是開玩笑時，便不可理解地說道：“我們的公司已有50年的歷史，名聲響亮。你們的公司別人聽都沒聽說過，你們?yōu)槭裁床焕梦覀児镜拿暷?？”盛田回答道：?0年前，貴公司想必也和我們公司今天一樣默默無聞吧。我現(xiàn)在是帶著我們的產(chǎn)品在為我們公司的未來50年走出第一步，我向你保證，50年后，我們公司一定和貴公司一樣名揚四海?！睂κ⑻锏臎Q定美國經(jīng)銷商不理解，索尼公司內(nèi)也有很多人說盛田太傻。但盛田卻一直認(rèn)為，這是他最成功的一次決策。2．盛田的經(jīng)營哲學(xué)后來，盛田又遇到了一位美國經(jīng)銷商，這位經(jīng)銷商看了索尼的晶體管收音機，很喜歡，同意經(jīng)銷該產(chǎn)品，而且由于他有150家左右的連鎖店，需要許多這樣的產(chǎn)品。為此，他要盛田分別開出5千、1萬、3萬、5萬和10萬臺收音機的報價，最重要的是他沒有要求在索尼的產(chǎn)品上掛上他們公司的商標(biāo)和牌號。這樁買賣對盛田來說簡直是太好了。但是盛田仔細(xì)一考慮，卻又發(fā)現(xiàn)了其他問題。索尼當(dāng)時還是一個小公司，規(guī)模不大，生產(chǎn)能力也有限，還不具備10萬臺收音機的生產(chǎn)條件。如果接下10萬臺收音機的訂單，就要擴建廠房，增加設(shè)備，招收新員工并進行培訓(xùn)，這就意味著大筆投資。如果以后每年都有10萬臺的訂單，那問題還不大，但是如果第一年接下了10萬臺的訂單，為此而增加投資，擴大規(guī)模，以后訂單又沒有了，那么為擴建廠房增加設(shè)備而投下的資金如何回收呢？另外，新招的員工也不好處置。日本公司對員工都負(fù)有長期責(zé)任，不能因為沒有訂單就隨便解雇員工。因此，有大筆訂單是好事，但僅憑一張訂單就決定公司擴張卻不一定是好事，里面有風(fēng)險，這就如同賭博一樣。再者，如果美國經(jīng)銷商要購10萬臺收音機（考慮到數(shù)量折扣，10萬臺的報價一般比1萬臺要低），但先只進1萬臺的貨，而價格還是按10萬臺的數(shù)量計算，如果銷售不好，其他的貨又不要了那怎么辦呢？根據(jù)這樣的考慮，盛田便列了一個報價單。5千臺是起點，一種價格；1萬臺時因有數(shù)量折扣，價格較低；3萬臺時價格開始回升；5萬臺的價格就超過了5千臺的價格；10萬臺的價格最高。盛田的理由是，在公司不新增投資而以現(xiàn)有生產(chǎn)條件生產(chǎn)收音機，產(chǎn)品數(shù)量的增加會降低生產(chǎn)成本，因此價格下降；但當(dāng)數(shù)量進一步增加，超過公司現(xiàn)有能力以至要新增投資時，公司就要承擔(dān)風(fēng)險，因此價格不是下降而是開始上升。第二天，盛田把報價單給了那位美國經(jīng)銷商。美國商人看了報價單，半天沒說話，最后才忍住詫異和怒氣道：“盛田先生，我當(dāng)采購經(jīng)理已經(jīng)30年了，你可是我碰到的第一個告訴我買的越多單價也越高的人，這合理嗎？”盛田對他解釋了自己的理由。美國商人考慮了好久，終于同意了盛田的看法，訂購了1萬臺晶體管收音機。結(jié)果可謂兩全其美。3．質(zhì)量與賺錢美國是個大市場，因此盛田也認(rèn)識到，在美國推銷索尼的晶體管收音機不是他一個人就能辦到的，這樣也便找了代爾蓋尼柯國際公司作為索尼晶體管收音機的代理商。起初，索尼公司和代爾蓋尼柯國際公司的合作關(guān)系還不錯，可是后來就出現(xiàn)了分歧。原因是索尼的收音機已經(jīng)有了一定的市場，名聲比較響亮，銷售量也不斷增加。按盛田的想法，這時更應(yīng)注重質(zhì)量問題?？墒谴鸂柹w尼柯公司卻更注重降低售價，而對質(zhì)量的提高毫無興趣。他們總是要求索尼公司制造一些比較便宜的晶體管收音機，這樣，他們便可以極大的折扣進行大量銷售。但這不是盛田的作風(fēng)，盛田告訴他們：索尼公司無意為了賺錢而生產(chǎn)低質(zhì)量的產(chǎn)品。分歧后來就發(fā)展到了危機。那是在1950年，索尼公司宣布已成功地研制出世界上第一臺晶體管電視機，代爾蓋尼柯國際公司卻不與索尼公司商量，就大作廣告地說他們將代銷這項產(chǎn)品，這使盛田深感震驚，他不喜歡代爾蓋尼國際公司的這種做法，更怕他們會使世界上第一臺晶體管電視機以低廉的價格和屈辱的折扣在市場上出現(xiàn)。為此，他向代爾蓋尼柯公司明白表示，他無意將索尼公司的電視機的代銷權(quán)授于他們。為這事雙方鬧得很不愉快，但盛田從大局著眼，最后還是毅然與代爾蓋尼柯國際公司終止了合同關(guān)系。在50年代，像索尼公司這樣在紐約經(jīng)銷自己產(chǎn)品的還有許多其他的日本公司，很多在紐約的日本公司都依賴國內(nèi)規(guī)模很大的貿(mào)易公司做生意，這些貿(mào)易公司了解海外市場，并在各地設(shè)有分支機構(gòu)，可是對盛田而言，這些貿(mào)易公司都不夠理想，因為他們中很多都不了解索尼公司的產(chǎn)品和盛田的經(jīng)營哲學(xué)。盛田的經(jīng)營哲學(xué)就是：既要銷售公司的產(chǎn)品，獲得利潤，又要結(jié)合公司的未來發(fā)展和現(xiàn)在的實際能力，不能只為賺錢而不顧其他。 二、案例思考、討論1．從盛田的經(jīng)歷我們應(yīng)如何理解推銷和營銷的區(qū)別？2．我們應(yīng)如何理解盛田的經(jīng)營哲學(xué)？3．從這個案例，我們應(yīng)得出什么樣的營銷觀念？第二章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃案例2－1 格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略一、案例介紹經(jīng)過激烈的競爭，格蘭仕攻占國內(nèi)市場60%的份額，成為中國微波爐市場上的明星。在國家質(zhì)量檢測部門歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是唯一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被暴光形成鮮明對比。格蘭仕投入上億元技術(shù)開發(fā)費用，獲得了幾十項國家專有技術(shù)，其技術(shù)水平始終保持世界前列。 由于格蘭仕的價格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了低谷。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個別韓國品牌售價低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價格。國內(nèi)品牌的主要競爭對手一直是韓國產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機。在進幾年的競爭中，韓國品牌落在了下風(fēng)。韓國在我國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不符合標(biāo)準(zhǔn)，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國公司是不多見的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，200多元的價格水平不正常，是一種明顯 的傾銷行為。它有兩種可能；一是韓國受金融危機影響，急需擴大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟危機；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。面對洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進攻而是選擇了暫時退卻。日前，格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場宣傳，鞏固和發(fā)展其他市場。這一決策直接導(dǎo)致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進軍東北，爭奪沈陽及天津市場。這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐啊戰(zhàn)，有重新開始的趨勢。格蘭仕經(jīng)理曾在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時指出，其目的在于讓出部分市場，培養(yǎng)民族品牌，使他們能夠利用目前韓國個別品牌由于質(zhì)量問題引起信譽危機的有利時機，在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對抗的實力，形成相對的針對洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當(dāng)競爭的進口品牌。從長遠(yuǎn)看，格蘭仕保持一些競爭對手，也是對自己今后的鼓勵和鞭策。格蘭仕的目標(biāo)是打出國門。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬美元，比上年增長25%。前不久，在世界最高水平的德國科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批定單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛關(guān)注。今年格蘭仕的出口目標(biāo)是在再翻一番。為繼續(xù)擴大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中開展收購工作，1998年安寶路未國后，工公司總結(jié)、了經(jīng)驗教訓(xùn)，今年將重點聯(lián)合政府部門實現(xiàn)新的目標(biāo)。鑒于亞洲金融危機的影響短期內(nèi)可能不會消除，格蘭仕表示，并購工作對海外品牌企業(yè)一 視同仁。二、案例思考、討論1．分析格蘭仕面臨的戰(zhàn)略環(huán)境，評價格蘭仕微波爐業(yè)務(wù)的一般性競爭戰(zhàn)略及其特點、得失。2．試為格蘭仕企業(yè)（或其他品牌）的微波爐經(jīng)營制定相應(yīng)的市場營銷戰(zhàn)略。三、案例分析微波爐屬家電業(yè)的后起之秀，而格蘭仕微波爐更是其中的代表者。中國家電發(fā)展經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從引進到自立的過程，格蘭仕微波爐也就是這在一 過程中，通過不斷加大技術(shù)投入，高起點進入市場，以質(zhì)量取勝。而對眾多洋品牌，如LG，惠而蒲、松下和國內(nèi)其他產(chǎn)品，格蘭仕迅速在國內(nèi)市場崛起，進而成為我國最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)銷量居全國第一。同時，中國微波爐市場的競爭也進入了白熱化的程度，微波爐價格戰(zhàn)在爆發(fā)，價格從上千元降到300元左右，可謂激烈萬分。從生產(chǎn)的角度來看，我們都知道價格的最低線即是生產(chǎn)成本，超越成本就只有兩種可能，一是以降價擠跨對手，兩敗俱傷；二是以次充好，低價低質(zhì)。面對過分的降價，格蘭仕選擇了退卻戰(zhàn)略，這既避免了過分降價引起的企業(yè)損失，以保證了企業(yè)形象，更在于這種退卻把競爭留給別人，自己尋找、開發(fā)新的市場。從戰(zhàn)略上講這更有利于格蘭仕的發(fā)展，通過暫時退卻，使其產(chǎn)品出口和技術(shù)創(chuàng)新都得到了極大的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展離不開競爭對手，面對日趨激烈的市場環(huán)境，企業(yè)必須制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，其核心在于保證企業(yè)長遠(yuǎn)健康地發(fā)展。第二章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃案例2－2 北京全聚德集團的發(fā)展戰(zhàn)略一、案例介紹【摘要】本案例在介紹中國北京全聚德集團公司的歷史發(fā)展過程的基礎(chǔ)上，分析了該集團公司在新形式下的時代機遇和所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，分析了全聚德品牌幾大特色。繼而介紹了全聚德集團在多元化成長過程中的戰(zhàn)略選擇。本管理案例重點探討了有關(guān)全聚德是走專業(yè)化經(jīng)營之路，還是走多元化發(fā)展之途的戰(zhàn)略。一爐百年的火，鑄成了全聚德；天下第一樓，美名遍中國。始建于1864年的全聚德，歷經(jīng)百年滄桑，歷久彌新，它是近代中國餐飲史的縮影，是北京飲食特色的代表。經(jīng)過幾代全聚德人的艱辛開拓，全聚德已發(fā)展成為擁有60余家成員企業(yè)，年營業(yè)額5億元，年接待顧客500余萬人次，總資產(chǎn)6億余元，無形資產(chǎn)7億余元的中國最大的餐飲集團之一。隨著市場經(jīng)濟的建立，社會環(huán)境在變化、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)在變遷，人們的消費需求在改變。國際資本進入中國市場，帶來空前的競爭和挑戰(zhàn)，企業(yè)的生存和發(fā)展面臨巨大壓力。對于從傳統(tǒng)中走來，習(xí)慣于傳統(tǒng)思維方式和經(jīng)營模式，囿于傳統(tǒng)商譽的國有老字號企業(yè)，能否適應(yīng)新時期的形勢發(fā)展?能否跟上時代的步伐?能否經(jīng)受住市場的考驗?成為人們關(guān)注的焦點。在北京，許多昔日的老字號已風(fēng)光不再，著名的餐飲業(yè)“八大樓”，有的己寂然無聞，有的步履維艱，前途未卜。老字號能否超越傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，不斷創(chuàng)造輝煌的經(jīng)營業(yè)績?傳統(tǒng)老字號能否與現(xiàn)代品牌接軌?昔日的金字招牌在新時期能否熠熠生輝?如何生輝?這些都是極為具體而現(xiàn)實的課題。（一）全聚德發(fā)展簡史1864年(清同治三年)，北京前門肉市街上一家經(jīng)營干鮮果品的“德聚全”商號因經(jīng)營不善瀕于倒閉。以販賣雞鴨為生